第一章企业战略概述 本章重点:企业战略的概念及性质企业使命 本章难点:企业使命与战略的关系、企业战略的“协同作用” 第一节企业战略的内涵 关于“战略”的不同理解 (一)以安德鲁斯(K. Andrews)为代表的定义 企业总体战略是一种决策模式( mode of decision),它决定和揭示了企业 的目的和目标,提出了实现目的的重大方针与计划,确定了企业应该从事的经 营业务,明确企业的经济类型,以及决定了企业应对员工、顾客和社会做出的 经济与非经济的贡献 (二)以安索夫(H.L. Ansoff)为代表的定义 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”。它包 括四个基本要素:产品和市场的范围、竞争优势、协同作用、增长向量。 (三)我们的定义 企业战略是指企业在确保实现企业使命的前提下,在充分地分析各种环境 威胁和机会的基础上,进一步规定企业拟从事的经营范围、成长方向及竞争对 策,并据此合理地配置资源,从而使企业获得竞争优势的一种长远性发展谋划 战略的性质 (一)战略是一种计划pla (二)战略是一种计谋ploy (三)战略是一种定位 position (四)战略是一种模式 pattern (五)战略是一种观念 perspective 第二节有关战略的几个基本概念 、企业使命 企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总 特征和总体指导思想 (一)企业目的的定位 (二)企业理念的定位
第一章 企业战略概述 本章重点：企业战略的概念及性质 企业使命 本章难点：企业使命与战略的关系、企业战略的“协同作用” 第一节 企业战略的内涵 一、关于“战略”的不同理解 （一）以安德鲁斯（K. Andrews）为代表的定义 企业总体战略是一种决策模式（mode of decision），它决定和揭示了企业 的目的和目标，提出了实现目的的重大方针与计划，确定了企业应该从事的经 营业务，明确企业的经济类型，以及决定了企业应对员工、顾客和社会做出的 经济与非经济的贡献。 （二）以安索夫（H. I. Ansoff）为代表的定义 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”。它包 括四个基本要素：产品和市场的范围、竞争优势、协同作用、增长向量。 （三）我们的定义 企业战略是指企业在确保实现企业使命的前提下，在充分地分析各种环境 威胁和机会的基础上，进一步规定企业拟从事的经营范围、成长方向及竞争对 策，并据此合理地配置资源，从而使企业获得竞争优势的一种长远性发展谋划。 二、战略的性质 （一）战略是一种计划 plan （二）战略是一种计谋 ploy （三）战略是一种定位 position （四）战略是一种模式 pattern （五）战略是一种观念 perspective 第二节 有关战略的几个基本概念 一、企业使命 企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总 特征和总体指导思想。 （一）企业目的的定位 （二）企业理念的定位
公众形象的定位 (四)利益群体的定位 、企业目标 (一)战略目标 (二)长期目标 (三)年度目标 三、企业战略与企业战术 第三节企业战略四要素 、经营范围 二、资源配置 三、竞争优势 四、协同作用 (一)投资协同 (二)生产协同 (三)销售协同 (四)管理协同 第四节国内企业应当树立战略意识 计划经济体制向市场经济体制的转轨不断加快,市场机制日趋完善 、国内从卖方市场向买方市场转变加快,竞争态势更为残酷 三、管理是生产力,战略对转变经济增长方式、提高经济效益具有重大的推进 作用 四、国际经济环境的走势更加扑朔迷离,贸易自由化与世界经济一体化正在加 复习参考题: 1.什么是战略?联系实际,分析企业为什么要重视战略? 2.战略的性质是什么? 3.什么是企业使命?它包括哪几个层次? 4.什么是企业目标?企业目标有哪些类型? 第二章战略管理概述
（三）公众形象的定位 （四）利益群体的定位 二、企业目标 （一）战略目标 （二）长期目标 （三）年度目标 三、企业战略与企业战术 第三节 企业战略四要素 一、经营范围 二、资源配置 三、竞争优势 四、协同作用 （一）投资协同 （二）生产协同 （三）销售协同 （四）管理协同 第四节 国内企业应当树立战略意识 一、计划经济体制向市场经济体制的转轨不断加快，市场机制日趋完善 二、国内从卖方市场向买方市场转变加快，竞争态势更为残酷 三、管理是生产力，战略对转变经济增长方式、提高经济效益具有重大的推进 作用 四、国际经济环境的走势更加扑朔迷离，贸易自由化与世界经济一体化正在加 速 复习参考题： 1．什么是战略？联系实际，分析企业为什么要重视战略？ 2．战略的性质是什么？ 3．什么是企业使命？它包括哪几个层次？ 4．什么是企业目标？企业目标有哪些类型？ 第二章 战略管理概述
本章重点:战略管理的基本过程;战略管理者的能力体系 本章难点:三大战略层次间关系的认识:战略管理者的角色定位 第一节战略管理的层次 公司战略( Corporate Strategy) 二、事业部战略( Strategic Business Unit Strategy) 三、职能层战略( Functional Strategy) 四、不同战略层次的关联性 第二节战略管理的原则 适应环境原则 二、全过程原则 三、整体优化原则 四、全员参与原则 五、反馈控制原则 第三节战略管理过程 确定企业使命与目标 二、战略环境分析 (一)企业外部宏观环境分析 (二)行业结构分析 (三)企业内部环境分析 三、战略制定 四、战略评价与选择 (一)适用性标准 (二)可行性标准 (三)可接受性标准 五、战略实施 六、战略控制与反馈 (一)战略控制与反馈的步骤 (二)战略控制与反馈的特点
本章重点：战略管理的基本过程； 战略管理者的能力体系 本章难点：三大战略层次间关系的认识；战略管理者的角色定位 第一节 战略管理的层次 一、公司战略（Corporate Strategy） 二、事业部战略（Strategic Business Unit Strategy） 三、职能层战略（Functional Strategy） 四、不同战略层次的关联性 第二节 战略管理的原则 一、适应环境原则 二、全过程原则 三、整体优化原则 四、全员参与原则 五、反馈控制原则 第三节 战略管理过程 一、确定企业使命与目标 二、战略环境分析 （一）企业外部宏观环境分析 （二）行业结构分析 （三）企业内部环境分析 三、战略制定 四、战略评价与选择 （一）适用性标准 （二）可行性标准 （三）可接受性标准 五、战略实施 六、战略控制与反馈 （一）战略控制与反馈的步骤 （二）战略控制与反馈的特点
第四节战略管理者 、战略管理者的主要任务 企业战略管理者是企业战略管理的主体,企业内外环境的分析者、企业战 略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的控制者和结果的评 价者 (一)高层管理者在战略管理过程中的主要任务 (二)事业部管理者在战略过程中的主要任务 (三)职能部门管理者在战略过程中的主要任务 二、高层战略管理者的角色定位 (一)董事会 (二)高层经理 (三)董事会与高层经理的四种结合模式 三、战略管理者的思维模式与能力体系 (一)战略管理者的思维模式 (二)战略管理者的能力体系 第五节战略管理系统 一、影响战略管理系统设计的因素 、战略管理系统设计的模式 (一)自上而下的模式 (二)自下而上的模式 (三)上下结合的模式 (四)小组计划模式 三、企业战略任务说明书 (一)企业目标 (二)经营理念 (三)产品、市场和技术 (四)自我观念 (五)公众形象 (六)权变计划 复习参考题 1.企业战略的三大层次是什么,它们之间有什么关系? 2.简述战略管理的基本过程
第四节 战略管理者 一、战略管理者的主要任务 企业战略管理者是企业战略管理的主体，企业内外环境的分析者、企业战 略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的控制者和结果的评 价者。 （一）高层管理者在战略管理过程中的主要任务 （二）事业部管理者在战略过程中的主要任务 （三）职能部门管理者在战略过程中的主要任务 二、高层战略管理者的角色定位 （一）董事会 （二）高层经理 （三）董事会与高层经理的四种结合模式 三、战略管理者的思维模式与能力体系 （一）战略管理者的思维模式 （二）战略管理者的能力体系 第五节 战略管理系统 一、影响战略管理系统设计的因素 二、战略管理系统设计的模式 （一）自上而下的模式 （二）自下而上的模式 （三）上下结合的模式 （四）小组计划模式 三、 企业战略任务说明书 （一）企业目标 （二）经营理念 （三）产品、市场和技术 （四）自我观念 （五）公众形象 （六）权变计划 复习参考题： 1．企业战略的三大层次是什么，它们之间有什么关系？ 2．简述战略管理的基本过程
3.战略管理的原则是什么? 4.试分析高层战略管理者角色的定位。 第三章企业战略环境分析 本章重点:宏观环境要素构成:企业活力结构 本章难点:企业活力分析;SWOT组合分析 第一节企业外部宏观环境分析 企业外部宏观环境分析的意义 (一)保证战略决策的科学性和正确性 (二)保证战略决策的及时性和灵活性 (三)提高战略决策的稳定性和效益性 企业外部宏观环境因素分析 (一)政治法律环境分析 (二)经济环境分析 (三)社会环境分析 (四)技术环境分析 第二节企业内部环境分析 、企业资源分析 (一)财力资源分析 (二)人力资源分析 (三)物质资源分析 (四)技术资源分析 企业活力分析 (一)企业活力的概念 企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力,在与外界环境交互 作用的良性循环过程中,所表现出来的自我发展的旺盛生命力。 (二)企业活力结构 (三)长寿公司:充满活力的组织 三、企业资源分析易犯的错误倾向 第三节SW0T分析
3．战略管理的原则是什么？ 4．试分析高层战略管理者角色的定位。 第三章 企业战略环境分析 本章重点：宏观环境要素构成；企业活力结构 本章难点：企业活力分析；SWOT 组合分析 第一节 企业外部宏观环境分析 一、企业外部宏观环境分析的意义 （一）保证战略决策的科学性和正确性 （二）保证战略决策的及时性和灵活性 （三）提高战略决策的稳定性和效益性 二、企业外部宏观环境因素分析 （一）政治法律环境分析 （二）经济环境分析 （三）社会环境分析 （四）技术环境分析 第二节 企业内部环境分析 一、企业资源分析 （一）财力资源分析 （二）人力资源分析 （三）物质资源分析 （四）技术资源分析 二、企业活力分析 （一）企业活力的概念 企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互 作用的良性循环过程中，所表现出来的自我发展的旺盛生命力。 （二）企业活力结构 （三）长寿公司：充满活力的组织 三、企业资源分析易犯的错误倾向 第三节 SWOT 分析
、SWOT分析的内涵 、SWOT分析组合 (一)弱点-威胁(WT)组合 (二)弱点机会(WO)组合 (三)长处-威胁(ST)组合 (四)长处-机会(SO)组合 三、SWOT的应用价值 复习参考题: 1.简析企业外部宏观环境与企业战略之间的关系 2.怎样进行企业外部宏观环境分析? 3.从战略管理的角度分析企业内部资源应从何处入手? 4.什么是企业活力?试述企业活力的组成结构 5.联系实际,如何进行SWOT分析? 第四章行业结构分析 本章重点:波特的五种竞争力模型:战略集团:价值链 本章难点:现有竞争者之间的抗衡:战略集团的竞争关系;价值链间的联系 教学建议:课堂教学过程中,可以使用案例《彩管厂与彩电市场能“生存共荣 吗?》的相关资料,课后指定学生阅读。 第一节五种竞争力量的扩展性均衡 、潜在进入者的威胁 (一)进入障碍 (二)预期的报复 、现有竞争者之间的抗衡 (一)产生抗衡的原因分析 (二)抗衡格局的变化 三、来自替代品的压力 四、卖方的讨价还价能力 五、供应方的讨价还价能力
一、SWOT 分析的内涵 二、SWOT 分析组合 （一）弱点-威胁（WT）组合 （二）弱点-机会（WO）组合 （三）长处-威胁（ST）组合 （四）长处-机会（SO）组合 三、SWOT 的应用价值 复习参考题： 1．简析企业外部宏观环境与企业战略之间的关系。 2．怎样进行企业外部宏观环境分析？ 3．从战略管理的角度分析企业内部资源应从何处入手？ 4．什么是企业活力？试述企业活力的组成结构？ 5．联系实际，如何进行 SWOT 分析？ 第四章 行业结构分析 本章重点：波特的五种竞争力模型；战略集团；价值链 本章难点：现有竞争者之间的抗衡；战略集团的竞争关系；价值链间的联系 教学建议：课堂教学过程中，可以使用案例《彩管厂与彩电市场能“生存共荣” 吗？》的相关资料，课后指定学生阅读。 第一节 五种竞争力量的扩展性均衡 一、潜在进入者的威胁 （一）进入障碍 （二）预期的报复 二、现有竞争者之间的抗衡 （一）产生抗衡的原因分析 （二）抗衡格局的变化 三、来自替代品的压力 四、卖方的讨价还价能力 五、供应方的讨价还价能力
第二节行业内战略集团分析 、战略集团的概念 战略集团是指行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组企 业 二、战略集团的特性 三、战略集团内部的竞争 四、战略集团间的竞争 五、战略集团图的适用性 第三节价值链分析 基本原理 价值链是企业所从事的设计、生产、销售、发运以及支持性活动等相互依 存的活动构成的一个系统 (一)基本活动 (二)辅助活动 、价值链的内在联系 (一)形成价值活动间联系的基本原因 (二)内在联系形成竞争优势的方式 三、价值链间的联系 复习参考题: 1.试述波特的行业结构分析原理? 2.什么是战略集团?试联系实际,分析战略集团的竞争关系 3.现有行业内抗衡格局形成的原因有哪些?简析抗衡格局发生变化的可能性。 4.什么是价值链?如何分析价值链的内在联系以及价值链间的联系? 第五章投资组合分析技术 本章重点:波士顿矩阵、通用矩阵以及产品一市场演变矩阵的基本原理 本章难点:波士顿矩阵的应用法则:通用矩阵的战略方案选择;产品一市场演 变矩阵的应用 教学建议:教学总课时7,其中案例讨论3课时。 第一节基本分析法
第二节 行业内战略集团分析 一、战略集团的概念 战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企 业。 二、战略集团的特性 三、战略集团内部的竞争 四、战略集团间的竞争 五、战略集团图的适用性 第三节 价值链分析 一、基本原理 价值链是企业所从事的设计、生产、销售、发运以及支持性活动等相互依 存的活动构成的一个系统。 （一）基本活动 （二）辅助活动 二、价值链的内在联系 （一）形成价值活动间联系的基本原因 （二）内在联系形成竞争优势的方式 三、价值链间的联系 复习参考题： 1．试述波特的行业结构分析原理？ 2．什么是战略集团？试联系实际，分析战略集团的竞争关系？ 3．现有行业内抗衡格局形成的原因有哪些？简析抗衡格局发生变化的可能性。 4．什么是价值链？如何分析价值链的内在联系以及价值链间的联系？ 第五章 投资组合分析技术 本章重点：波士顿矩阵、通用矩阵以及产品—市场演变矩阵的基本原理 本章难点：波士顿矩阵的应用法则；通用矩阵的战略方案选择；产品—市场演 变矩阵的应用 教学建议：教学总课时 7，其中案例讨论 3 课时。 第一节 基本分析法
、静态分析法 (一)投资报酬率法 (二)投资回收期法 动态分析法 (一)净现值法 (二)内部收益率法 第二节波士顿矩阵法(BCG法) The Boston Consulting group's portfolio matrix 基本原理与基本分析方法 (一)基本原理 (二)不同象限产品的特点及其对策 、波士顿矩阵应用法则 (一)移动线路法则 (二)成功月牙环法则 (三)东北方向大吉法则 四)黑球失败法则 第三节通用电气公司法(旺E法) The general Electric/Mckinsey matrix 、基本原理 GE法与BCG法的比较 三、分析步骤及其应用 第四节产品一市场演变矩阵 Product/Market Matrix 基本原理 、应用 第五节战略选择模式
一、静态分析法 （一）投资报酬率法 （二）投资回收期法 二、动态分析法 （一）净现值法 （二）内部收益率法 第二节 波士顿矩阵法（BCG 法） The Boston Consulting Group’s portfolio matrix 一、基本原理与基本分析方法 （一）基本原理 （二）不同象限产品的特点及其对策 二、波士顿矩阵应用法则 （一）移动线路法则 （二）成功月牙环法则 （三）东北方向大吉法则 （四）黑球失败法则 第三节 通用电气公司法（GE 法） The General Electric/Mckinsey Matrix 一、基本原理 二、GE 法与 BCG 法的比较 三、分析步骤及其应用 第四节 产品—市场演变矩阵 Product/Market Matrix 一、基本原理 二、应用 第五节 战略选择模式
、影响战略选择的因素 (一)企业拟定的战略目标 (二)企业过去的战略影响 (三)企业对外界的依赖程度 (四)企业对待风险的态度 (五)时间因素 (六)竞争者的反应 (七)企业内部的利益群体 二、战略选择矩阵 战略聚类模型 复习参考题: 1.试述波士顿矩阵的基本原理。 2.试述通用矩阵九大象限的基本战略选择思路。 3.简述产品—市场演变矩阵的基本原理。 案例讨论: 《生死攸关话“乐凯”》(材料见教材第67页) 第六章企业总体战略 本章重点:发展型战略:;多角化战略:战略联盟 本章难点:企业购并战略分析与评价;多角化战略动机 教学建议:教学总课时9,其中案例讨论3课时 第一节概述 企业总体战略的类型 (一)稳定型战略 (二)发展型战略 (三)紧缩型战略 二、三种总体战略的比较 (一)采用的原因 (二)战略类型 (三)战略评价 第二节发展型战略 、安索夫矩阵 Ansoff's matrix
一、影响战略选择的因素 （一）企业拟定的战略目标 （二）企业过去的战略影响 （三）企业对外界的依赖程度 （四）企业对待风险的态度 （五）时间因素 （六） 竞争者的反应 （七）企业内部的利益群体 二、战略选择矩阵 三、战略聚类模型 复习参考题： 1．试述波士顿矩阵的基本原理。 2．试述通用矩阵九大象限的基本战略选择思路。 3．简述产品—市场演变矩阵的基本原理。 案例讨论： 《生死攸关话“乐凯” 》（材料见教材第 67 页） 第六章 企业总体战略 本章重点： 发展型战略；多角化战略；战略联盟 本章难点： 企业购并战略分析与评价；多角化战略动机 教学建议：教学总课时 9，其中案例讨论 3 课时。 第一节 概述 一、企业总体战略的类型 （一）稳定型战略 （二）发展型战略 （三）紧缩型战略 二、三种总体战略的比较 （一）采用的原因 （二）战略类型 （三）战略评价 第二节 发展型战略 一、安索夫矩阵 Ansoff’s Matrix
(一)市场渗透战略 (二)市场开发战略 (三)产品开发战略 (四)多角化战略 多角化战略,又称多种经营战略,是指企业在新产品领域和新的市场领域 形成的战略,即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品 或劳务面向市场的战略 二、多角化经营 (一)多角化战略的类型 (二)企业采用多角化战略的动因 第三节企业购并战略 购并战略的基本类型 、企业采用购并战略的动因 (一)追求规模经济 (二)优化企业组合 (三)加强专业化与协作 (四)互补企业间能力差异 (五)争夺先进科学技术 (六)获取高额利润 (七)增强对市场的控制能力 三、企业购并后的整合 (一)战略整合 (二)业务整合 (三)制度整合 (四)人事整合 (五)文化整合 第四节跨国经营战略 、跨国经营的战略选择 (一)区域选择战略 (二)进入市场战略 (三)跨国公司的人才战略 二、跨国经营的战略实施
（一）市场渗透战略 （二）市场开发战略 （三）产品开发战略 （四）多角化战略 多角化战略，又称多种经营战略，是指企业在新产品领域和新的市场领域 形成的战略，即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品 或劳务面向市场的战略。 二、多角化经营 （一）多角化战略的类型 （二）企业采用多角化战略的动因 第三节 企业购并战略 一、购并战略的基本类型 二、企业采用购并战略的动因 （一）追求规模经济 （二）优化企业组合 （三）加强专业化与协作 （四）互补企业间能力差异 （五）争夺先进科学技术 （六）获取高额利润 （七）增强对市场的控制能力 三、企业购并后的整合 （一）战略整合 （二）业务整合 （三）制度整合 （四）人事整合 （五）文化整合 第四节 跨国经营战略 一、跨国经营的战略选择 （一）区域选择战略 （二）进入市场战略 （三）跨国公司的人才战略 二、跨国经营的战略实施
