第三章计划与哉略 预测计划的前提 1·概念:根据事物过去发展变动 的规律并参照当前的实际情况 运用数学、统计学、社会科学方 法对事物未来发展趋势和可能达 到的水平所作的科学推断
• 一、预测——计划的前提 • 1·概念：根据事物过去发展变动 的规律并参照当前的实际情况， 运用数学、统计学、社会科学方 法对事物未来发展趋势和可能达 到的水平所作的科学推断。 第三章计划与战略
2预测的作用: 有助于认识未来的不确定性,使盲 目性降低到最低限度 使计划的目标与变化的环境和约束 条件互相协调。 事先估计到计划实施后产生的结果, 以便采取应对措施。 预测工作的效果直接影响到计划制 定的可行性、有效性
2·预测的作用： • 有助于认识未来的不确定性，使盲 目性降低到最低限度。 • 使计划的目标与变化的环境和约束 条件互相协调。 • 事先估计到计划实施后产生的结果， 以便采取应对措施。 • 预测工作的效果直接影响到计划制 定的可行性、有效性
3预测的种类: 经济预测:宏观经济状况是企业经 营的外部环境,主要是收集相关的 基本数据,利用国家公布的资料 微观经济环境是指与企业经营策略 经菅结果直接相关的因素。其中市 场预测是企业制定一切计划的基础。 对市场变动的了解与把握是企业预 测的重点
3·预测的种类： • 经济预测：宏观经济状况是企业经 营的外部环境，主要是收集相关的 基本数据，利用国家公布的资料。 微观经济环境是指与企业经营策略、 经营结果直接相关的因素。其中市 场预测是企业制定一切计划的基础。 对市场变动的了解与把握是企业预 测的重点
技术预测:技术进步和技术更新 周期的加快对把握技术发展方向 提出了新要求,技术领先是企业 保持竞争优势的重要途径 社会政治预测:进行海外投资或 开展国际化经营尤其重要
• 技术预测：技术进步和技术更新 周期的加快 对把握技术发展方向 提出了新要求，技术领先是企业 保持竞争优势的重要途径。 • 社会政治预测：进行海外投资或 开展国际化经营尤其重要
二计划职能 1·环境分析: 一般环境:组织之外的一切因素 具体环境:与实现组织目标直接相 关的各种因素。供应商、客户、竞 争者、政府、公共社团。 评价指标:环境的变化程度:稳定 或动荡。环境的复杂程度:简单或 复杂
二·计划职能 • 1·环境分析： • 一般环境：组织之外的一切因素。 • 具体环境：与实现组织目标直接相 关的各种因素。供应商、客户、竞 争者、政府、公共社团。 • 评价指标：环境的变化程度：稳定 或动荡。环境的复杂程度：简单或 复杂
环境不确定性矩阵 变化程度 复单元1 单元2 单稳定和可预测的环境,要素少动态的和不可预测的环境 杂要素有某些相似并基本上维持要素有某些相似但处于连 不变 续的变化过程中 程对要素的复杂知识的要求低对要素的复杂知识的要求低 单元3 单元4 度复稳定的和可预测的环境,环境动态的和不可预测的环境, 要素多 环境要素多 杂/要素间彼此不相似,但单个要要素间彼此不相似且处于连 素基本不变 续变化中 对要素的复杂知识的要求高 对要素的复杂知识的要求高
环境不确定性矩阵 复 杂 程 度 简 单 变 化 程 度 稳 态 动 态 单元1 稳定和可预测的环境，要素少 要素有某些相似并基本上维持 不变 对要素的复杂知识的要求低 单元2 动态的和不可预测的环境 要素有某些相似但处于连 续的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 复 杂 单元3 稳定的和可预测的环境，环境 要素多 要素间彼此不相似，但单个要 素基本不变 对要素的复杂知识的要求高 单元4 动态的和不可预测的环境， 环境要素多 要素间彼此不相似且处于连 续变化中 对要素的复杂知识的要求高
2计划管理工作的首要职能 通过科学的预测,权衡客观的需要和现实 的可能性,提出在未来一定时期内要达到 的目标及实现目标的途径,制定具体的行 动方案及进度安排 What to do: Why to do: Who to do Where to do: When to do: How to do 计划包括“做什么”和“怎么做”两个基 本方面。 广义的计划职能包括制定计划和在计划实 施过程中的一系列标准、程序、规则、预 算等,并运用其进行控制以达到保证目标
2·计划——管理工作的首要职能 • 通过科学的预测，权衡客观的需要和现实 的可能性，提出在未来一定时期内要达到 的目标及实现目标的途径，制定具体的行 动方案及进度安排。 • What to do; Why to do; Who to do; Where to do; When to do; How to do ; • 计划包括“做什么”和“怎么做”两个基 本方面。 • 广义的计划职能包括制定计划和在计划实 施过程中的一系列标准、程序、规则、预 算等，并运用其进行控制以达到保证目标 实现的目的
范例:松下电器工业公司的故事 其作电子领域的领导者—计划怎样促进一个 公司巨人的创建: 其50年代初期,松下公司确立了控制美国电视 机市场的目标。 其在20年时间里,松下公司与其它日本企业联 手将其美国竞争对手从25个削减到6个,最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同 行所兼并。 其作为世界消费电子产业中的巨人,松下公司 已经制订了250年的规划。它试图不给竞争对 手留下任何可乘之机
范例：松下电器工业公司的故事 作电子领域的领导者——计划怎样促进一个 公司巨人的创建： 50年代初期，松下公司确立了控制美国电视 机市场的目标。 在20年时间里，松下公司与其它日本企业联 手将其美国竞争对手从25个削减到6个，最终， 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同 行所兼并。 作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司 已经制订了250年的规划。它试图不给竞争对 手留下任何可乘之机
3计划的作用与意义: 其计划是对未来行动的筹划与预先安排,有助于明 确整个组织今后的努力方向。 其计划包括定义组织目标,明确组织的使命与宗旨 艹制订实现目标的全局战哉略和在市场中的定位,以 减少外部环境变化带来的冲击。 其开发全面的分层计划体系,综合与协调组织多种 多样的活动,最大限度地减少资源浪费。 其正式计划用书面形式确定每个时期的具体目标并 使全体成员都能深入了解,指导成员的行为。 其计划是控制工作的依据与标准
3.计划的作用与意义： 计划是对未来行动的筹划与预先安排，有助于明 确整个组织今后的努力方向。 计划包括定义组织目标，明确组织的使命与宗旨。 制订实现目标的全局战略和在市场中的定位，以 减少外部环境变化带来的冲击。 开发全面的分层计划体系，综合与协调组织多种 多样的活动，最大限度地减少资源浪费。 正式计划用书面形式确定每个时期的具体目标并 使全体成员都能深入了解，指导成员的行为。 计划是控制工作的依据与标准
计划工作面对的挑战 其不做计划目标不清、心中无数,必然 导致打乱仗。 其跟着感觉走必然带来随意性,难以 避免资源浪费,以“交学费”为代 其计划赶不上变化,未来的不确定因 素影响计划的效果。 口两难处境如何应对?现代企业是否 还需要做计划?
计划工作面对的挑战 不做计划目标不清、心中无数,必然 导致打乱仗。 跟着感觉走必然带来随意性，难以 避免资源浪费，以“交学费”为代 价。 计划赶不上变化，未来的不确定因 素影响计划的效果。 两难处境如何应对？现代企业是否 还需要做计划？
