第一章物流经济概论 物流活动伴随着人类生产与交换而产生。生产资料和生活资料的生产与耗 用往往存在时间和空间上的差异,在产地消费的同时,人们需要将物品运送至特 定地点存储起来以供再生产、交换和消费。从古埃及修建金字塔的宏大工程到横 跨亚欧大陆的丝绸之路,人类在创造文明的过程中也不断发展着物流 现代物流作为一门新兴的综合性学科,源自于军事。第二次世界大战期间, 美英盟军为保证全球作战的需要,对军用物资的运输、补给、调配等进行全面管 理,为战争的胜利提供了物资保障,第二次世界大战的胜利,也是其物流系统的 巨大成功。二战后,物流管理的方法被引入工业部门和商业部门,其范围涉及原 材料的流通、分配、运输、采购与库存控制、储存、分销、顾客服务等方面。先 进的工商企业愈发重视加强物流管理,并视之为“第三利润泉”。随着全球化竞 争的加剧和信息技术的飞速发展,在西方掀起的放松管制和传统企业回归主业、 集中力量于核心业务中,大量专业从事第三方物流服务的企业产生并发展起来。 第一节 物流的概念及经济意义 物流的定义 物流( logistics)的英语字面意义来源于军事范畴,即所谓“后勤”。物流 管理在第二次世界大战后主要应用于企业管理,其初期的研究和传播附属于市场 营销名下。“ Physical Distribution”一词于1950年代中期从美国传入日本后,被 直译成“物的流通”。1979年6月,我国物资工作者代表团赴日本参加第三届国 际物流会议,在考察报告中第一次引用“物流”这一术语。1989年4月在北京 召开的第八届国际物流会议结束后,“物流”一词在我国才日益推广开来,而对 物流管理的概念及理论的研究始终不够深入、系统。直到1997年,《物流术语国 家标准(征求意求稿)》才将物流定义为“以最小的总费用,按用户要求,将物 质资料(注:包括物流材料、在制品、产成品等)从供给地向需要地转移的过程。 主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动
第一章 物流经济概论 物流活动伴随着人类生产与交换而产生。生产资料和生活资料的生产与耗 用往往存在时间和空间上的差异，在产地消费的同时，人们需要将物品运送至特 定地点存储起来以供再生产、交换和消费。从古埃及修建金字塔的宏大工程到横 跨亚欧大陆的丝绸之路，人类在创造文明的过程中也不断发展着物流。 现代物流作为一门新兴的综合性学科，源自于军事。第二次世界大战期间， 美英盟军为保证全球作战的需要，对军用物资的运输、补给、调配等进行全面管 理，为战争的胜利提供了物资保障，第二次世界大战的胜利，也是其物流系统的 巨大成功。二战后，物流管理的方法被引入工业部门和商业部门，其范围涉及原 材料的流通、分配、运输、采购与库存控制、储存、分销、顾客服务等方面。先 进的工商企业愈发重视加强物流管理，并视之为“第三利润泉”。随着全球化竞 争的加剧和信息技术的飞速发展，在西方掀起的放松管制和传统企业回归主业、 集中力量于核心业务中，大量专业从事第三方物流服务的企业产生并发展起来。 第一节 物流的概念及经济意义 一、 物流的定义 物流（logistics）的英语字面意义来源于军事范畴，即所谓“后勤”。物流 管理在第二次世界大战后主要应用于企业管理，其初期的研究和传播附属于市场 营销名下。“Physical Distribution”一词于 1950 年代中期从美国传入日本后，被 直译成“物的流通”。1979 年 6 月，我国物资工作者代表团赴日本参加第三届国 际物流会议，在考察报告中第一次引用“物流”这一术语。1989 年 4 月在北京 召开的第八届国际物流会议结束后，“物流”一词在我国才日益推广开来，而对 物流管理的概念及理论的研究始终不够深入、系统。直到 1997 年，《物流术语国 家标准（征求意求稿）》才将物流定义为“以最小的总费用，按用户要求，将物 质资料（注：包括物流材料、在制品、产成品等）从供给地向需要地转移的过程。 主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动
美国物流管理协会(CLM)1%62年对物流管理作了一个精要的概括:“所谓 物流,即以最高效率和最大成本效益,满足顾客需要为目的,从商品的生产地点 到消费地点,对包括原材料、在制品、最终成品及其相关信息的流动与贮存,进 行设计、实施和控制的过程”。 简单地说,物流是指物料或商品在空间上与时间上的位移,它分为社会物流 (宏观物流)和企业物流(微观物流)两大类。社会物流即社会再生产各过程之 间、国民经济各部门之间及国与国之间的实物流通,直接影响到国民经济的效益; 企业物流则影响到整个企业的经营业绩和经济效益,它包括供应物流,生产物流、 销售物流、回收物流和废弃物流等。现代物流管理是指将信息、运输、库存、仓 库,搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理,它的任务是以 尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。物流管理不仅仅是对实物流通的管理, 也包含了对服务这种重要的无形商品的管理。物流管理涉及到所有类型的组织和 机构,包括政府、工厂、医院、学校金融机构、批发商、零售商等等。物流管理 的一大特点是强调对各物流活动进行集成化的管理,贯穿产品价值形成和实现的 全过程。 物流管理的重要经济意义 物流是一个过程,其核心内容是物流管理,通过有效的管理达到物流系统 的最佳运行效果。 物流管理的任务可概括为5个 Rights: 以最少的成本,在正确的时间( right time);正确的地点( right location 正确的条件下( (right condition);将正确的商品( right goods)送到正确的顾客( right customer)手中 物流管理的核心在于创造价值。良好的物流管理要求供应链上的每一项活 动均能实现增值,在为顾客创造价值的同时,也为企业自身及其供应商创造价值。 物流管理所创造的价值体现在商品的时间和地点效用上,及保证顾客在需要的时 候能方便地获取商品。 (一)物流的宏观经济效果 物流在国民经济中的重要作用主要体现在两方面: 、物流活动的成本在GDP中占有相当的份额,表1.1为1997年IMF统
美国物流管理协会（CLM）1962 年对物流管理作了一个精要的概括：“所谓 物流，即以最高效率和最大成本效益，满足顾客需要为目的，从商品的生产地点 到消费地点，对包括原材料、在制品、最终成品及其相关信息的流动与贮存，进 行设计、实施和控制的过程”。 简单地说，物流是指物料或商品在空间上与时间上的位移，它分为社会物流 （宏观物流）和企业物流（微观物流）两大类。社会物流即社会再生产各过程之 间、国民经济各部门之间及国与国之间的实物流通，直接影响到国民经济的效益； 企业物流则影响到整个企业的经营业绩和经济效益，它包括供应物流，生产物流、 销售物流、回收物流和废弃物流等。现代物流管理是指将信息、运输、库存、仓 库，搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，它的任务是以 尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。物流管理不仅仅是对实物流通的管理， 也包含了对服务这种重要的无形商品的管理。物流管理涉及到所有类型的组织和 机构，包括政府、工厂、医院、学校金融机构、批发商、零售商等等。物流管理 的一大特点是强调对各物流活动进行集成化的管理，贯穿产品价值形成和实现的 全过程。 二、 物流管理的重要经济意义 物流是一个过程，其核心内容是物流管理，通过有效的管理达到物流系统 的最佳运行效果。 物流管理的任务可概括为 5 个 Rights: 以最少的成本，在正确的时间（right time）；正确的地点（ right location）； 正确的条件下（right condition）;将正确的商品（right goods）送到正确的顾客（right customer）手中。 物流管理的核心在于创造价值。良好的物流管理要求供应链上的每一项活 动均能实现增值，在为顾客创造价值的同时，也为企业自身及其供应商创造价值。 物流管理所创造的价值体现在商品的时间和地点效用上，及保证顾客在需要的时 候能方便地获取商品。 （一）物流的宏观经济效果 物流在国民经济中的重要作用主要体现在两方面： 1、物流活动的成本在 GDP 中占有相当的份额，表 1.1 为 1997 年 IMF 统
计的一些国家和地区物流成本的估算。从表中可以看到,物流成本(包括运输、 仓储、库存维持等费用)占GDP的10%以上,在各国经济中均占有显著的地位 如果某国能以较小比例的资源完成各项物流活动,则显示该国的物流效能较高。 而从中也可发现,中国大陆地区的物流管理水平亟待提高,1997年中国大陆的 物流总本占全国GDP的169%,同全球的平均值12%相比,高49个百分点 约2082.5亿美元,显然,增加的这笔费用将转嫁为商品价格的提高、企业利润 的降低及国家税收的减少。有效的物流活动对人民生活水平、企业经济效益、国 民收入起着不可忽视的作用。 表1.1一些国家和地区物流成本估算 GDP 物流总费用 物流占GDP百分比 国家和地区 (10亿美元) (10亿美元) (%) 中国大陆 4250 718 169 台湾 308 40 13.1 香港 175 24 13.7 新加坡 85 12 13.9 日本 3080 351 l14 美国 8083 849 10.5 英国 1242 125 10.1 2、物流支撑着经济生活中的大多数交易行为,是所有的商品交易得以实现 的重要保障。正是有了物流活动的保障,交易行为才能在正确的时间和空间内最 终得以实现。同时,物流创造了货物和服务的时间和地点的效用。 (二)物流的微观经济作用 顾客导向是企业参与市场竞争的指导思想,物流的本质在于创造价值,而物 流系统的输出正是顾客服务,越来越多的企业将物流管理视为提高盈利能力和竞 争力的关键所在。以最低的物流成本,提供最好的服务,为顾客创造最大的价值 是企业赢得竞争的主要途径。 产品( product)、价格( price)、促销( promotion)和地点( place)是企业市
计的一些国家和地区物流成本的估算。从表中可以看到，物流成本（包括运输、 仓储、库存维持等费用）占 GDP 的 10%以上，在各国经济中均占有显著的地位。 如果某国能以较小比例的资源完成各项物流活动，则显示该国的物流效能较高。 而从中也可发现，中国大陆地区的物流管理水平亟待提高，1997 年中国大陆的 物流总本占全国 GDP 的 16.9%，同全球的平均值 12%相比，高 4.9 个百分点， 约 2082.5 亿美元，显然，增加的这笔费用将转嫁为商品价格的提高、企业利润 的降低及国家税收的减少。有效的物流活动对人民生活水平、企业经济效益、国 民收入起着不可忽视的作用。 表 1.1 一些国家和地区物流成本估算 国家和地区 GDP （10 亿美元） 物流总费用 （10 亿美元） 物流占 GDP 百分比 （%） 中国大陆 4250 718 16.9 台湾 308 40 13.1 香港 175 24 13.7 新加坡 85 12 13.9 日本 3080 351 11.4 美国 8083 849 10.5 英国 1242 125 10.1 2、物流支撑着经济生活中的大多数交易行为，是所有的商品交易得以实现 的重要保障。正是有了物流活动的保障，交易行为才能在正确的时间和空间内最 终得以实现。同时，物流创造了货物和服务的时间和地点的效用。 （二）物流的微观经济作用 顾客导向是企业参与市场竞争的指导思想，物流的本质在于创造价值，而物 流系统的输出正是顾客服务，越来越多的企业将物流管理视为提高盈利能力和竞 争力的关键所在。以最低的物流成本，提供最好的服务，为顾客创造最大的价值， 是企业赢得竞争的主要途径。 产品(product)、价格（price）、促销（promotion）和地点（place）是企业市
场营销组合的四要素(4P)。成功的市场营销要求企业拥有优良的产品,合理的 价格、有力的促销手段,以及保证产品顺利输送到正确的地点。物流活动直接服 务于地点要素,保证顾客在需要的时候能方便地购买到产品。图1.1概括描述了 物流与市场营销诸要素之间的关系以及物流总成本的构成 产品 价格 促销 场营销 地点 顾客服务水平 库存维持 运输 费用 费用 批量 仓储 费用 费用 信息/订货 处理费用 图1.1物流成本权衡 物流总成本是指实现物流需求所必需的全部开支。考虑物流总成本是一种系 统方法,它是有效管理物流过程的关键。物流成本主要有六类:(1)客户服务成 本;(2)库存管理成本;(3)运输成本;(4)批量( lot quantity)成本;(5)仓 储成本;(6)订货处理和信息成本。权衡( trade-off)是物流管理的一个核心概 念。物流的任务是以尽可能低的成本为顾客作出最好的服务。由于物流活动成本 之间经常存在此消彼长的关系,因此需要就物流的各个活动之间进行成本的权 衡。例如,客户服务水平显然受库存状态影响,为提高服务水平,最好是有庞大 的库存,而庞大的库存的代价却是库存成本的提高。企业为实现长期盈利最大化 的目标,必须不断调整顾客服务水平,迎合顾客的需要,这就要求企业将其有限 的资源在市场营销四要素以及各项物流活动中合理配置,在不断提高顾客服务水 平的同时降低总成本
场营销组合的四要素（4P）。成功的市场营销要求企业拥有优良的产品，合理的 价格、有力的促销手段，以及保证产品顺利输送到正确的地点。物流活动直接服 务于地点要素，保证顾客在需要的时候能方便地购买到产品。图 1.1 概括描述了 物流与市场营销诸要素之间的关系以及物流总成本的构成。 图 1.1 物流成本权衡 物流总成本是指实现物流需求所必需的全部开支。考虑物流总成本是一种系 统方法，它是有效管理物流过程的关键。物流成本主要有六类:（1）客户服务成 本;（2）库存管理成本;（3）运输成本;（4）批量(lot quantity)成本;（5）仓 储成本;（6）订货处理和信息成本。权衡(trade-off)是物流管理的一个核心概 念。物流的任务是以尽可能低的成本为顾客作出最好的服务。由于物流活动成本 之间经常存在此消彼长的关系，因此需要就物流的各个活动之间进行成本的权 衡。例如，客户服务水平显然受库存状态影响，为提高服务水平，最好是有庞大 的库存，而庞大的库存的代价却是库存成本的提高。企业为实现长期盈利最大化 的目标，必须不断调整顾客服务水平，迎合顾客的需要，这就要求企业将其有限 的资源在市场营销四要素以及各项物流活动中合理配置，在不断提高顾客服务水 平的同时降低总成本
物流总成本 库存维持费用 仓库费用 ●库存管理 ●仓储费用 ●包装 工厂和仓库位置的选择 ●返工与索赔 订单处理和信息费用 批量费用 ●订单处理 ●物料加工 ●物流活动中信息交流与沟通 ●采购费用 ●需求预测 运输费用 交通和运输费 企业物流受到了发达国家理论界和企业界的普遍认同和高度重视,被认为是 企业脚下的金矿"以及当前企业"最重要的竞争领域"。从中国仓储协会2000年 3月对中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的450家大申型企业的调 查可以看出,物流费用占产品销售费用的比例较高,比例在15%以上的占总数的 48·5%。根据现代物流理论中的杠杆原理,物流费用每降低2个百分点,利润将 提高1倍。因此,能否降低企业的物流费用对企业经营业绩影响较大。现在,越 来越多的企业正逐渐认识到物流对企业发展的重要作用。根据调查的结果,仅有 9.2%的企业认为物流对企业的影响程度较低或很低,而42.1%的企业认为物流对 企业发展的影响程度较高或很高。认为物流对企业发展影响一般的占总数的 48.7%,说明物流在中国发展处于起步阶段,任重而道远,潜力巨大。 第二节现代物流管理的发展进程 、现代物流发展的阶段 第二次世界大战以后,随着企业对物流管理在降低成本、改善经营绩效和提 升企业竞争力等方面所起作用的认识的逐步加深,以及社会经济和技术的发展 企业中物流管理职能和职责都不断地发生着变化。本节将对物流管理在以美国为 代表的西方发达国家中的演进阶段作一概述。现代物流管理在美欧发达国家中大 体经历了三个发展阶段:职能管理(1960s-1970s);内部一体化(1980s);外部
物流总成本 库存维持费用 仓库费用 z库存管理 z仓储费用 z包装 z工厂和仓库位置的选择 z返工与索赔 订单处理和信息费用 批量费用 z订单处理 z物料加工 z物流活动中信息交流与沟通 z采购费用 z需求预测 运输费用 z 交通和运输费 企业物流受到了发达国家理论界和企业界的普遍认同和高度重视，被认为是 "企业脚下的金矿"以及当前企业"最重要的竞争领域"。从中国仓储协会 2000 年 3 月对中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的 450 家大申型企业的调 查可以看出，物流费用占产品销售费用的比例较高，比例在 15%以上的占总数的 48·5%。根据现代物流理论中的杠杆原理，物流费用每降低 2 个百分点，利润将 提高 1 倍。因此，能否降低企业的物流费用对企业经营业绩影响较大。现在，越 来越多的企业正逐渐认识到物流对企业发展的重要作用。根据调查的结果，仅有 9.2%的企业认为物流对企业的影响程度较低或很低，而 42.1%的企业认为物流对 企业发展的影响程度较高或很高。认为物流对企业发展影响一般的占总数的 48.7%，说明物流在中国发展处于起步阶段，任重而道远，潜力巨大。 第二节 现代物流管理的发展进程 一、现代物流发展的阶段 第二次世界大战以后，随着企业对物流管理在降低成本、改善经营绩效和提 升企业竞争力等方面所起作用的认识的逐步加深，以及社会经济和技术的发展， 企业中物流管理职能和职责都不断地发生着变化。本节将对物流管理在以美国为 代表的西方发达国家中的演进阶段作一概述。现代物流管理在美欧发达国家中大 体经历了三个发展阶段:职能管理(1960s 一 1970s);内部一体化(1980s);外部一
体化(1990s)。 (一)职能管理(1960s-1970s)阶段 1960、1970年代,绝大多数企业逐步认识到,物流管理并不仅仅是对运输、 采购、仓储等活动的分割式的管理。在此阶段,物流活动被集成到两大物流管理 职能当中,即物料管理和分销管理。物料管理( Material management)是对与物 料流入企业有关的所有活动进行计划、组织和控制,其具体管理范围包括采购 原材料、在制品库存控制、厂内运输、生产计划等。分销管理负责控制产成品从 工厂到顾客的有效率的输送,管理范围包括运费控制、仓储、包装、顾客需求预 测、成品库存控制、顾客服务等。 以集成式的物料管理和分销管理职能取代1960年代以前对各项物流活动分 割式的管理,无疑是一大进步。这种职能式的管理使物流成本在两大职能中变得 清晰而易于独立核算,为企业有效控制物流成本奠定了基础 1、本阶段企业管理中的相关变革 (1)计算机在企业管理中的广泛应用。计算机管理系统为企业管理人员快 速准确处理在物料管理和分销管理中产生的复杂问题提供了强有力的支持。物料 需求计划(MRP)是一个典型的例子。MRP成功地解决了根据最终产品需求生成零 部件需求计划的问题,将原材料和零部件物流与产成品物流联结起来,使人们的 思路从追求实际意义并不很大的优化方法转到比较现实的轨道上来,利用计算机 技术把生产库存管理得更好 同时,计算机系统帮助企业更加准确地识别和控制包括物流成本在内的各 项成本,为物料管理和分销管理的集成提供了有力的支持。 (2)顾客服务理念的流行。企业降低运输和分销成本的努力往往会对顾客 服务产生负面影响。企业通过减少仓储设施、压缩库存、减少分销系统中存货的 铺设等措施来降低成本时,很可能也降低了顾客服务水平。分销成本占到了大多 数消费品总成本的50%左右,然而如何正确地控制分销成本却是企业面临的 大难题;物流管理者们同时也面临着越来越大的改善顾客服务的压力。为实现提 高顾客服务水平并降低运作成本的目标,强化分销管理逐渐成为重要的企业战 略。由于很多企业对顾客服务的目标和标准缺乏正确的认识和实施的一贯性, 导致库存、运输和仓储成本的上升。到1970年代中期才逐步形成较为正确而全
体化(1990s)。 （一）职能管理(1960s 一 1970s)阶段 1960、1970 年代，绝大多数企业逐步认识到，物流管理并不仅仅是对运输、 采购、仓储等活动的分割式的管理。在此阶段，物流活动被集成到两大物流管理 职能当中，即物料管理和分销管理。物料管理(Material management)是对与物 料流入企业有关的所有活动进行计划、组织和控制，其具体管理范围包括采购、 原材料、在制品库存控制、厂内运输、生产计划等。分销管理负责控制产成品从 工厂到顾客的有效率的输送，管理范围包括运费控制、仓储、包装、顾客需求预 测、成品库存控制、顾客服务等。 以集成式的物料管理和分销管理职能取代 1960 年代以前对各项物流活动分 割式的管理，无疑是一大进步。这种职能式的管理使物流成本在两大职能中变得 清晰而易于独立核算，为企业有效控制物流成本奠定了基础。 1、本阶段企业管理中的相关变革 （1）计算机在企业管理中的广泛应用。计算机管理系统为企业管理人员快 速准确处理在物料管理和分销管理中产生的复杂问题提供了强有力的支持。物料 需求计划(MRP)是一个典型的例子。MRP 成功地解决了根据最终产品需求生成零 部件需求计划的问题，将原材料和零部件物流与产成品物流联结起来，使人们的 思路从追求实际意义并不很大的优化方法转到比较现实的轨道上来，利用计算机 技术把生产库存管理得更好。 同时，计算机系统帮助企业更加准确地识别和控制包括物流成本在内的各 项成本，为物料管理和分销管理的集成提供了有力的支持。 （2）顾客服务理念的流行。企业降低运输和分销成本的努力往往会对顾客 服务产生负面影响。企业通过减少仓储设施、压缩库存、减少分销系统中存货的 铺设等措施来降低成本时，很可能也降低了顾客服务水平。分销成本占到了大多 数消费品总成本的 50% 左右，然而如何正确地控制分销成本却是企业面临的一 大难题; 物流管理者们同时也面临着越来越大的改善顾客服务的压力。为实现提 高顾客服务水平并降低运作成本的目标，强化分销管理逐渐成为重要的企业战 略。 由于很多企业对顾客服务的目标和标准缺乏正确的认识和实施的一贯性， 导致库存、运输和仓储成本的上升。到 1970 年代中期才逐步形成较为正确而全
面的顾客服务理念与服务标准体系。企业开始关注顾客服务目标与分销成本之间 的权衡关系,成本一效益权衡模型广泛用于确定合适的顾客服务水平,ABC分析 工具也广泛地应用于对顾客的分类管理,顾客服务的硏究证明了集成式的分销管 理确实能为企业带来更大的收益。 2、物料与分销管理人员的职能 物流活动的集成使管理人员的管理权限放大,对物料和分销管理人员素质的 要求也更高了。分割式的管理在组织内部形成了成本管理的组织障碍,物料和分 销管理人员管理权限的扩展可以在一定程度上消除这种障碍。 物料经理统管采购、生产控制、物料进厂运输、原材料和在制品仓储、库存 计划与控制、废弃物料的处理等。分销经理统管送货、分销设施、库存计划与控 制、销售订单服务等。其管理职能要求这些管理人员掌握财务、数据处理、计划 编制等方面的知识和技能;针对物料经理和分销经理的在职培训也十分流行。由 于分销管理在企业管理中的重要性充分显现出来,分销经理在企业组织结构中的 地位变得尤为重要和突出,一些企业中直接由副总经理来主管分销 3、发展的动因 来自企业外部的压力导致分销经理的角色不断发生变化。两个明显的发展动 因是分销过程高昂的成本和政府对运输业管制的放松。 (1)分销管理中的高昂成本。1970年代,分销成本变得十分高昂。其原 因包括史无前例的通货膨胀,两位数的高利率,以及1970年代末发生的石油危 机。这促使企业管理者集成物流管理,通过改善物流运作降低成本。 (2)放松对运输业管制。政府对运输业管制放松的结果是大量专业运输公 司的出现,以及优秀运输公司经营规模和范围的扩展,企业与承运人之间的关系 变得更加紧密,由松散的交易关系转向长期协作的合同关系。企业对运输服务的 选择范围更大了,价格谈判更为灵活和复杂。到1970年代末,越来越多的经理 人员将物料管理与分销管理视为一个有机的整体,而物流的含义变得更加广泛 了 (二)内部一体化(1980年代) l980年代初,分销管理与物料管理逐步集成起来,并产生了全过程物流管 理的概念。这种涵盖从原材料采购与运输到产成品分销所有物流活动及相关信息
面的顾客服务理念与服务标准体系。企业开始关注顾客服务目标与分销成本之间 的权衡关系，成本一效益权衡模型广泛用于确定合适的顾客服务水平，ABC 分析 工具也广泛地应用于对顾客的分类管理，顾客服务的研究证明了集成式的分销管 理确实能为企业带来更大的收益。 2、物料与分销管理人员的职能 物流活动的集成使管理人员的管理权限放大，对物料和分销管理人员素质的 要求也更高了。分割式的管理在组织内部形成了成本管理的组织障碍，物料和分 销管理人员管理权限的扩展可以在一定程度上消除这种障碍。 物料经理统管采购、生产控制、物料进厂运输、原材料和在制品仓储、库存 计划与控制、废弃物料的处理等。分销经理统管送货、分销设施、库存计划与控 制、销售订单服务等。其管理职能要求这些管理人员掌握财务、数据处理、计划 编制等方面的知识和技能;针对物料经理和分销经理的在职培训也十分流行。由 于分销管理在企业管理中的重要性充分显现出来，分销经理在企业组织结构中的 地位变得尤为重要和突出，一些企业中直接由副总经理来主管分销。 3、发展的动因 来自企业外部的压力导致分销经理的角色不断发生变化。两个明显的发展动 因是分销过程高昂的成本和政府对运输业管制的放松。 （1）分销管理中的高昂成本。1970 年代，分销成本变得十分高昂。其原 因包括史无前例的通货膨胀，两位数的高利率，以及 1970 年代末发生的石油危 机。这促使企业管理者集成物流管理，通过改善物流运作降低成本。 （2）放松对运输业管制。政府对运输业管制放松的结果是大量专业运输公 司的出现，以及优秀运输公司经营规模和范围的扩展，企业与承运人之间的关系 变得更加紧密，由松散的交易关系转向长期协作的合同关系。企业对运输服务的 选择范围更大了，价格谈判更为灵活和复杂。到 1970 年代末，越来越多的经理 人员将物料管理与分销管理视为一个有机的整体，而物流的含义变得更加广泛 了。 （二）内部一体化(1980 年代) 1980 年代初，分销管理与物料管理逐步集成起来，并产生了全过程物流管 理的概念。这种涵盖从原材料采购与运输到产成品分销所有物流活动及相关信息
与控制系统的物流管理模式称为集成式物流管理″或″一体化的物流管理″。它不 仅包含了以往的物料和分销管理的全部内容,还涉足传统的市场营销和生产管理 的一些职能(如生产计划、销售预测、原材料与在制品管理、顾客服务等)。这 阶段物流管理的集成仍限于企业内部,故称为"内部一体化′ 1、影响内部一体化物流管理的主要因素 1980年代物流管理人员所面临的变革加速了。放松管制使企业在市场中可 获取的物流服务更加丰富;第三方物流企业成为各种物流服务的主要提供者;通 讯与信息处理能力大大增强,众多企业采用了EDI(电子数据交换技术)、条形 码和个人电脑;顾客服务变得更加重要,企业将物流视为贏得市场竞争的有效途 径 (1)放松管制后物流服务的扩展。货主将运输业务逐步集中到为数不多的 几家运输公司,在加强协作的同时,增强了货主讨价还价的能力,也提高了运输 活动质量。另一方面,运输公司为争得足够的业务,努力改善其运营绩效,提供 优良的顾客服务、增值服务、合理的运输费率。在传统企业逐步削减用于″非核 心"能力投资的同时,一些专业运输公司扩展其运营范围,涉足各种运输方式、 仓储、包装与流通加工等业务。这些能力使社会物流总成本大大降低。 (2)第三方物流企业的发展。第三方物流企业在1980年代迅速发展起来 传统企业将一些原本由企业自已来实施的物流活动交给外部的专业公司来承担, 通过与第三方物流企业的合作,可以将有限的资源进一步集中到其核心业务与核 心能力上,降低大量投资于物流设施与设备而带来的财务风险,同时也可以实现 更高效率的物流运作。 (3)沟通与信息技术。1980年代,企业非常热衷于提高快速沟通、货运跟 踪与信息交换的能力。信息成为提供物流服务的关键要素,也是企业物流活动进 一步集成的催化剂。快速的信息处理与信息交换使供应链实现"以信息换取库存 ,几乎可以实时获取的库存和销售数据帮助生产商与零售商更加精确地预测未 来的需求,从而降低为应付需求不确定性而设置的安全库存量。利用信息技术进 步集成物流管理职能,还可压缩物流活动的周期时间 EDI的广泛应用,为企业提供实施分销资源计划(DRP)和JIT( Just I Time)(准时化生产)与库存控制所需的重要信息
与控制系统的物流管理模式称为"集成式物流管理"或"一体化的物流管理"。它不 仅包含了以往的物料和分销管理的全部内容，还涉足传统的市场营销和生产管理 的一些职能(如生产计划、销售预测、原材料与在制品管理、顾客服务等)。这一 阶段物流管理的集成仍限于企业内部，故称为"内部一体化"。 1、影响内部一体化物流管理的主要因素 1980 年代物流管理人员所面临的变革加速了。放松管制使企业在市场中可 获取的物流服务更加丰富;第三方物流企业成为各种物流服务的主要提供者;通 讯与信息处理能力大大增强，众多企业采用了 EDI（电子数据交换技术）、条形 码和个人电脑;顾客服务变得更加重要，企业将物流视为赢得市场竞争的有效途 径。 （1）放松管制后物流服务的扩展。货主将运输业务逐步集中到为数不多的 几家运输公司，在加强协作的同时，增强了货主讨价还价的能力，也提高了运输 活动质量。另一方面，运输公司为争得足够的业务，努力改善其运营绩效，提供 优良的顾客服务、增值服务、合理的运输费率。在传统企业逐步削减用于"非核 心"能力投资的同时，一些专业运输公司扩展其运营范围，涉足各种运输方式、 仓储、包装与流通加工等业务。这些能力使社会物流总成本大大降低。 （2）第三方物流企业的发展。第三方物流企业在 1980 年代迅速发展起来。 传统企业将一些原本由企业自已来实施的物流活动交给外部的专业公司来承担， 通过与第三方物流企业的合作，可以将有限的资源进一步集中到其核心业务与核 心能力上，降低大量投资于物流设施与设备而带来的财务风险，同时也可以实现 更高效率的物流运作。 （3）沟通与信息技术。1980 年代，企业非常热衷于提高快速沟通、货运跟 踪与信息交换的能力。信息成为提供物流服务的关键要素，也是企业物流活动进 一步集成的催化剂。快速的信息处理与信息交换使供应链实现"以信息换取库存 "，几乎可以实时获取的库存和销售数据帮助生产商与零售商更加精确地预测未 来的需求，从而降低为应付需求不确定性而设置的安全库存量。利用信息技术进 一步集成物流管理职能，还可压缩物流活动的周期时间。 EDI 的广泛应用，为企业提供实施分销资源计划(DRP)和 JIT(Just In Time)(准时化生产)与库存控制所需的重要信息
(4)分销资源计划(DRP)。DRP注重对产成品的分销进行管理,帮助管理人 员对产成品在复杂的分销系统中的输送与调配作出正确的计划。配置DRP系统需 要获取第一手的销售数据并输入到生产系统的主生产计划中去。将市场需求预测 与生产计划集成起来,可以降低库存投入,减少运输成本,加速库存周转,并提 高存货可供率。DRP的实施对企业的物流管理职能有深远的影响,它使销售预测 和生产计划等职能进一步集成并融入分销管理当中。 (5)JIT。企业管理活动的集成和信息技术的发展使JIT生产计划得到广泛 应用。JIT作为一种企业哲学理念,强调追求卓越、不断降低库存并提高产品质 量。JIT的采购管理要求供应商依据生产商的生产计划,在需要的时候提供符合 质量和数量要求的产品。供求双方的JIT关系是一种长期密切合作的战略伙伴关 系。JIˆ使物流活动的集成跨越了单个企业的界限,实现业务流程的改善和更高 的效率。 (6)顾客服务。顾客服务继续保持着在物流管理模式影响因素中的主导地 位。对顾客服务的认识亦演变为以最节省成本的方式使供应链实现增值,这种增 值由包括顾客在内的所有供应链成员共同来分享。 2、企业物流部门经理的职能 随着物流成为企业赢得市场竞争的重要武器,物流经理获得更多的升职机 会,他们的管理权限跨越了物料管理或分销管理而涵盖了所有的物流活动。物流 经理在企业中级别的提升对经理人员的素质和技能也提出了更高的要求。 物料管理、生产计划、分销管理集成到物流经理们的管理权限之内。在1980 年代,美国有56%的企业设置了副总经理级别的物流管理职位。这使得物流管理 人员更好地参与公司战略决策的制定。物流经理需具备更为全面的物流管理知 识和经验,以及在其他主要职能部门(如:生产制造、市场营销、财务管理)的工 作背景 3、发展的动因 (1)企业重组。为增强竞争优势、避免恶意收购,许多企业进行了重组, 剥离不良资产,剔除业绩不良的经营业务,精简组织机构。一些企业的物流部 门在企业购并的过程中被并入其他企业的物流部门,或者被废弃。 (2)市场国际化。美国企业在1980年代加强了在国际市场上进行原材料和
（4）分销资源计划(DRP)。DRP 注重对产成品的分销进行管理，帮助管理人 员对产成品在复杂的分销系统中的输送与调配作出正确的计划。配置 DRP 系统需 要获取第一手的销售数据并输入到生产系统的主生产计划中去。将市场需求预测 与生产计划集成起来，可以降低库存投入，减少运输成本，加速库存周转，并提 高存货可供率。DRP 的实施对企业的物流管理职能有深远的影响，它使销售预测 和生产计划等职能进一步集成并融入分销管理当中。 （5）JIT。企业管理活动的集成和信息技术的发展使 JIT 生产计划得到广泛 应用。JIT 作为一种企业哲学理念，强调追求卓越、不断降低库存并提高产品质 量。JIT 的采购管理要求供应商依据生产商的生产计划，在需要的时候提供符合 质量和数量要求的产品。供求双方的 JIT 关系是一种长期密切合作的战略伙伴关 系。JIT 使物流活动的集成跨越了单个企业的界限，实现业务流程的改善和更高 的效率。 （6）顾客服务。顾客服务继续保持着在物流管理模式影响因素中的主导地 位。对顾客服务的认识亦演变为以最节省成本的方式使供应链实现增值，这种增 值由包括顾客在内的所有供应链成员共同来分享。 2、企业物流部门经理的职能 随着物流成为企业赢得市场竞争的重要武器，物流经理获得更多的升职机 会，他们的管理权限跨越了物料管理或分销管理而涵盖了所有的物流活动。物流 经理在企业中级别的提升对经理人员的素质和技能也提出了更高的要求。 物料管理、生产计划、分销管理集成到物流经理们的管理权限之内。在 1980 年代，美国有 56%的企业设置了副总经理级别的物流管理职位。这使得物流管理 人员更好地参与公司战略决策的制定。 物流经理需具备更为全面的物流管理知 识和经验，以及在其他主要职能部门(如:生产制造、市场营销、财务管理)的工 作背景。 3、发展的动因 （1）企业重组。为增强竞争优势、避免恶意收购，许多企业进行了重组， 剥离不良资产，剔除业绩不良的经营业务，精简组织机构。 一些企业的物流部 门在企业购并的过程中被并入其他企业的物流部门，或者被废弃。 （2）市场国际化。美国企业在 1980 年代加强了在国际市场上进行原材料和
零部件的采购,获得成本优势。在国内市场日趋成熟和饱和的情况下,国际市场 为许多企业提供了新的发展机遇,美国企业的产品越来越多地打入了欧洲和亚洲 市场。这种国际化的市场对企业的物流部门实施更长距离和更大范围的物流活动 提出了更高的成本控制要求 (3)时间和质量。企业获取竞争优势的努力从单纯追求成本最小化,逐步 转向在最短时间内以最小成本提供最大的价值。通过缩短产品从生产线到达市场 的时间,企业提高了生产率,降低了成本和风险,并扩大市场份额。在物流过程 中引入质量概念,意味着企业不断改进顾客服务。顾客服务质量上的改进,如按 时送货的改善、订单满足率的提高、准确的票据、订货提前期(又称订货周期) 的缩短,以及整个物流系统生产率的提高等等,是竞争对手所难以模仿的 上述因素促使企业决策者寻求更新的技术和途径以进一步提升物流绩效。然 而,经营业务的全球化、新技术的高成本,以及稀缺的人力资源等因素使得单个 企业的努力往往半途而废。许多企业将目光转向外部一体化。 三)外部一体化(1990年代) l970年代和1980年代企业内部物流管理功能的集成强调实现本企业运营绩 效最优化。到了1990年代,供应链管理将功能集成的概念从单个企业拓展到供 应链上的所有企业。单个企业的活动只是价值创造过程的一个部分。通过降低成 本和风险,将企业资源在供应链成员之间平衡和调配等手段,提升整个供应链的 效率,从而增强供应链以及其成员企业的竞争力。许多企业认识到,市场竞争不 仅仅是单个企业之间的竞争,同时也是供应链之间的竞争,只有使整个供应链在 市场上具有竞争力,成员企业才有生存与发展的空间。 在1990年代,企业经营业务全球化的趋势日益明显,发展中国家经济的强 劲增长创造了巨大的市场需求和大量高素质的人力资源。跨国企业更加注重通过 海外建厂和全球采购来降低制造成本,同时努力拓展海外市场。竞争的压力促使 企业提高顾客服务质量和物流系统效率。国际贸易的增长导致企业的物流管理发 生进一步的变化,许多企业扩展其物流机构,在物流部门中专门设置负责国际物 流业务的分部。另一些企业则在海外设立一些相对独立的物流分部负责当地市场 的物流运作,大量的跨国性或区域性的第三方物流企业是这种全球供应链的重要 成员。这一时期信息和通讯技术飞速发展,而信息技术的应用将单个企业的物流
零部件的采购，获得成本优势。在国内市场日趋成熟和饱和的情况下，国际市场 为许多企业提供了新的发展机遇，美国企业的产品越来越多地打入了欧洲和亚洲 市场。这种国际化的市场对企业的物流部门实施更长距离和更大范围的物流活动 提出了更高的成本控制要求。 （3）时间和质量。企业获取竞争优势的努力从单纯追求成本最小化，逐步 转向在最短时间内以最小成本提供最大的价值。通过缩短产品从生产线到达市场 的时间，企业提高了生产率，降低了成本和风险，并扩大市场份额。在物流过程 中引入质量概念，意味着企业不断改进顾客服务。顾客服务质量上的改进，如按 时送货的改善、订单满足率的提高、准确的票据、订货提前期(又称订货周期) 的缩短，以及整个物流系统生产率的提高等等，是竞争对手所难以模仿的。 上述因素促使企业决策者寻求更新的技术和途径以进一步提升物流绩效。然 而，经营业务的全球化、新技术的高成本，以及稀缺的人力资源等因素使得单个 企业的努力往往半途而废。许多企业将目光转向外部一体化。 （三）外部一体化(1990 年代) 1970 年代和 1980 年代企业内部物流管理功能的集成强调实现本企业运营绩 效最优化。到了 1990 年代，供应链管理将功能集成的概念从单个企业拓展到供 应链上的所有企业。单个企业的活动只是价值创造过程的一个部分。通过降低成 本和风险，将企业资源在供应链成员之间平衡和调配等手段，提升整个供应链的 效率，从而增强供应链以及其成员企业的竞争力。许多企业认识到，市场竞争不 仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在 市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。 在 1990 年代，企业经营业务全球化的趋势日益明显，发展中国家经济的强 劲增长创造了巨大的市场需求和大量高素质的人力资源。跨国企业更加注重通过 海外建厂和全球采购来降低制造成本，同时努力拓展海外市场。竞争的压力促使 企业提高顾客服务质量和物流系统效率。国际贸易的增长导致企业的物流管理发 生进一步的变化，许多企业扩展其物流机构，在物流部门中专门设置负责国际物 流业务的分部。另一些企业则在海外设立一些相对独立的物流分部负责当地市场 的物流运作，大量的跨国性或区域性的第三方物流企业是这种全球供应链的重要 成员。这一时期信息和通讯技术飞速发展，而信息技术的应用将单个企业的物流