第四章采购经济分析 采购是企业向供应商购买商品的一种商业行为,企业经营活动所需要的物资绝 大部分是通过采购获得的,采购是企业物流管理的起始点。低价格、高质量、良好 的服务是采购者的基本要求,传统上采购管理的理论都注重于采购行为本身,考虑 如何选好供应商,如何谈判,使企业在采购中获得利益。现代物流管理告诉我们 与供应商建立起一种合作伙伴关系,更有利于供需双方共同获利。 第一节物资采购概述 采购职能由采购部门(或供应部门)执行,由采购员完成采购活动。采购管理包 括选好采购员,以及做出一系列决策,如供应商选择、采购洽谈、价格、采购量和 合同管理等等。由于采购资金在总成本中占很大比重,使得采购在企业经营活动中 占重要地位 采购的重要性 采购之所以重要是因为它的工作质量已经关系到企业的产品质量和成本,随着 社会分工的进一步细化,企业经营方式向专业化协作化发展,采购的比重呈上升趋 势,它的地位会越来越重要。并且,有效的商品和服务有利于产生组织的竞争优 势。采购环节联接了供应链的各个成员,保证了供应链中供应商的质量。波特在其 价值链中指出了采购环节的战略重要性,因为采购过程中包括确认新供应商资格 采购不同规格的原材料和监督供应商绩效。因此,采购是供应商成员之间的关键联 接 (一)采购的资金量大 在制造业中,企业的采购资金占最终产品销售额的40%-60%,这意味着在采购 成本上减少不大的比例,就会对利润产生不小的影响,其增加利润的效果要远远大 于在其他方面采取的措施。所以,采购自然成为降低成本的主要环节。这可以从表 4.1的比较中得出 表4.1影响利润的因素比较表 现状销售额价格 工资企管费采购成本
第四章 采购经济分析 采购是企业向供应商购买商品的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝 大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点。低价格、高质量、良好 的服务是采购者的基本要求，传统上采购管理的理论都注重于采购行为本身，考虑 如何选好供应商，如何谈判，使企业在采购中获得利益。现代物流管理告诉我们， 与供应商建立起一种合作伙伴关系，更有利于供需双方共同获利。 第一节 物资采购概述 采购职能由采购部门(或供应部门)执行，由采购员完成采购活动。采购管理包 括选好采购员，以及做出一系列决策，如供应商选择、采购洽谈、价格、采购量和 合同管理等等。由于采购资金在总成本中占很大比重，使得采购在企业经营活动中 占重要地位。 一、采购的重要性 采购之所以重要是因为它的工作质量已经关系到企业的产品质量和成本，随着 社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购的比重呈上升趋 势，它的地位会越来越重要。并且，有效的商品和服务有利于产生组织的竞争优 势。采购环节联接了供应链的各个成员，保证了供应链中供应商的质量。波特在其 价值链中指出了采购环节的战略重要性，因为采购过程中包括确认新供应商资格、 采购不同规格的原材料和监督供应商绩效。因此，采购是供应商成员之间的关键联 接。 (一)采购的资金量大 在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的 40%-60%，这意味着在采购 成本上减少不大的比例，就会对利润产生不小的影响，其增加利润的效果要远远大 于在其他方面采取的措施。所以，采购自然成为降低成本的主要环节。这可以从表 4.1 的比较中得出。 表 4.1 影响利润的因素比较表 现状 销售额 价格 工资 企管费 采购成本
+17% +15% 50 20% 8% 销售额 元 117 105 100 100 100 采购成本60 70 工资 10 企管费 25 利润 10 10 从表4.1可以看出,增加利润的因素是很多的,但其中只有降低采购费用这 措施效果最明显,这实际上也体现了杠杆作用的原理。管好了采购这一重要环节, 企业一大半的资金就管好了。 (二)满足制造产品需求 企业生产部门对采购的要求不仅仅是数量,还有质量、性能与时间的要求。原 材料和零件的性能和质量直接关系到产品的性能和质量。例如,清晰度是电视机的 一项重要的质量指标,如果采购的显像管聚焦质量达不到要求,那么无论电视机设 计得如何好,用上了不良显像管就不可能得到满意的清晰度。时间要求是指当生产 需要某些物资时能随时获得。采购部门为了满足这个需求,往往会采取早采购多采 购的办法来应付,这样又造成了过量的库存和过多地占用流动资金。现代物流管理 要求做到准时化采购,即JIT采购。 JIT采购是JIT生产在物流管理中的应用。它的基本原理是在整条供应渠道 上,同时对生产或客户的需求做出反应,即按照生产或客户的需求数量和时间,及 时安排采购计划,不要过量不要提前,基本上做到采购物资进库以后不久,就能投 入生产过程。这需要计算好采购提前期,并且使提前期稳定。为了按需求量采购 往往需要实行小批量采购。所有这些都离不开供应商的支持。 (三)采购的战略角色 采购历来是一项不起眼的工作,很少有总经理分管采购工作。这一方面是对 采购的重要性认识不足,另一方面的原因是社会经济的发展进程还没有到这一步 而今天,一个发展成熟的企业,普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部已经很
+17% +15% -50% -20% -8% 销售额 100 元 117 105 100 100 100 采购成本 60 70 60 60 60 55 工资 10 12 10 5 10 10 企管费 25 25 25 20 20 25 利润 5 10 10 10 10 10 从表 4.1 可以看出，增加利润的因素是很多的，但其中只有降低采购费用这一 措施效果最明显，这实际上也体现了杠杆作用的原理。管好了采购这一重要环节， 企业一大半的资金就管好了。 (二)满足制造产品需求 企业生产部门对采购的要求不仅仅是数量，还有质量、性能与时间的要求。原 材料和零件的性能和质量直接关系到产品的性能和质量。例如，清晰度是电视机的 一项重要的质量指标，如果采购的显像管聚焦质量达不到要求，那么无论电视机设 计得如何好，用上了不良显像管就不可能得到满意的清晰度。时间要求是指当生产 需要某些物资时能随时获得。采购部门为了满足这个需求，往往会采取早采购多采 购的办法来应付，这样又造成了过量的库存和过多地占用流动资金。现代物流管理 要求做到准时化采购，即 JIT 采购。 JIT 采购是 JIT 生产在物流管理中的应用。它的基本原理是在整条供应渠道 上，同时对生产或客户的需求做出反应，即按照生产或客户的需求数量和时间，及 时安排采购计划，不要过量不要提前，基本上做到采购物资进库以后不久，就能投 入生产过程。这需要计算好采购提前期，并且使提前期稳定。为了按需求量采购， 往往需要实行小批量采购。所有这些都离不开供应商的支持。 (三)采购的战略角色 采购历来是一项不起眼的工作，很少有总经理分管采购工作。这一方面是对 采购的重要性认识不足，另一方面的原因是社会经济的发展进程还没有到这一步。 而今天，一个发展成熟的企业，普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部已经很
小,要进一步提高资源的利用率,只能把注意力扩大到整个供应渠道上。这是因 (1)传统的生产方式已经走到了尽头,大而全、小而全的企业结构已越来越不 能满足变化的市场需求,社会呼唤生产方式的变革; (2)人们发现在供应链所包含的系统内,存在着巨大的改进空间,可以更好地 利用资源,改进获利条件。虚拟企业、敏捷制造等新的概念预示着新的生产方式的 出现,总的趋势是专业化分工协作,采购的重要性理所当然地上升到企业发展的战 略高度。 十分典型的例子是我国的家电企业,短短十几年的时间我国发展成世界第一大 家电生产国,但同时家电行业也进入了微利时代,为了获得应有的利润率,一些成 熟企业率先实施管理创新,如海尔、TCL,先后都成立了物流中心,投巨资上建立 电子商务网络。预计通过网上采购可以降低采购成本15%。 四)中国企业采购环节改进空间巨大 在计划经济条件下,由于物资短缺,采购是工厂管理的重要职能。供应部门的 工作质量关系到工厂能否正常开工,因而企业十分重视采购工作,往往选派能力较 强、有关系的人负责此项工作。但是,由于物资缺乏,即使是计划分配到的物资, 也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资,尽可能多的囤积物 资,不计经济效益 我国经济已由卖方市场逐步转为买方市场,从生产资料到生活资料,大多数商 品供大于求,随之而变化的是企业销售人员与采购人员在市场上的地位倒了过来。 现在,国家对企业的计划没了,企业生产什么,生产多少全由自己作主,国家也不 包销售,为了推销产品,销售成了最辛苦的工作。采购员倒成了上游企业销售员的 工作对象";几乎不用外出奔波,就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等 大事。国有企业强化采购管理具有特殊的重要性。 在我国,无论是企业界还是管理学界对采购管理长期以来没有足够的重视,在 以往的管理文献中有关采购的内容很少,仅仅介绍ABC管理法、库存控制等,再者 在MRP、 MRPII、ERP中的供应链管理中顺便提到采购问题。但是在实践上,我国有 不少的企业总结出了较为丰富的经验与理论,如邯钢、亚星等模式
小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供应渠道上。这是因 为， (1)传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业结构已越来越不 能满足变化的市场需求，社会呼唤生产方式的变革; (2)人们发现在供应链所包含的系统内，存在着巨大的改进空间，可以更好地 利用资源，改进获利条件。虚拟企业、敏捷制造等新的概念预示着新的生产方式的 出现，总的趋势是专业化分工协作，采购的重要性理所当然地上升到企业发展的战 略高度。 十分典型的例子是我国的家电企业，短短十几年的时间我国发展成世界第一大 家电生产国，但同时家电行业也进入了微利时代，为了获得应有的利润率，一些成 熟企业率先实施管理创新，如海尔、TCL，先后都成立了物流中心，投巨资上建立 电子商务网络。预计通过网上采购可以降低采购成本 15%。 (四)中国企业采购环节改进空间巨大 在计划经济条件下，由于物资短缺，采购是工厂管理的重要职能。供应部门的 工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较 强、有关系的人负责此项工作。但是，由于物资缺乏，即使是计划分配到的物资， 也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物 资，不计经济效益。 我国经济已由卖方市场逐步转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商 品供大于求，随之而变化的是企业销售人员与采购人员在市场上的地位倒了过来。 现在，国家对企业的计划没了，企业生产什么，生产多少全由自己作主，国家也不 包销售，为了推销产品，销售成了最辛苦的工作。采购员倒成了上游企业销售员的 "工作对象";几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等 大事。国有企业强化采购管理具有特殊的重要性。 在我国，无论是企业界还是管理学界对采购管理长期以来没有足够的重视，在 以往的管理文献中有关采购的内容很少，仅仅介绍 ABC 管理法、库存控制等，再者 在 MRP、MRPII、ERP 中的供应链管理中顺便提到采购问题。但是在实践上，我国有 不少的企业总结出了较为丰富的经验与理论，如邯钢、亚星等模式
采购分类及方法 采购根据不同的标准可分为不同的类别,按地区可分为国内采购和国外采购; 按采购方式分为直接采购、委托采购、调拨采购;按采购政策分集中采购、分散采 购;按性质分为一般采购和项目采购;按采购主体分为政府采购和企业采购。 采购价格是采购中最敏感的因素,根据价格采购较常用的方法有: 1.招标采购 物资采购的所有条件(如物资名称、规格、品质要求、数量等)详细列明,刊 登公告。投标厂商按公告的条件,在规定的时间内,交纳投标押金,参加投标 2.询价现购 采购人员选取信用可靠的厂商将采购条件讲明,并询问价格或寄发询价单并促 请对方报价,比较后现价采购 3.比价采购 采购人员请数家厂商提供价格后,从中加以比价后,决定厂商进行采购。 4议价采购 采购人员于厂商经讨价还价后,议定价格进行采购,一般来说,询价、比价和 议价是结合使用的,很少单独使用。 5定价收购 购买物资数量巨大,非几家厂商所能全部提供的,如纺织厂订购棉花,或当市 场上该物资匮乏时,则定价现款收购 6.公开市场采购 采购人员在公开交易或拍卖时随机机动地采购,因此大宗采购物资时,价格变 动频繁。 采购的一般流程 采购管理科学化,首先需要规范采购作业的行为模式。按照采购员个人的工作 习惯随意操作,采购的质量难以保证。所以任何企业都需要规定采购的一般流程, 消除采购中的″三不″现象(即不管是否为企业所需,不做市场调查和咨询,不问价 格高低质量好坏),以保证工作质量,堵住资金流失的漏洞。 通常的采购流程由以下11个步骤组成(如图4.1所示)
二、采购分类及方法 采购根据不同的标准可分为不同的类别，按地区可分为国内采购和国外采购； 按采购方式分为直接采购、委托采购、调拨采购；按采购政策分集中采购、分散采 购；按性质分为一般采购和项目采购；按采购主体分为政府采购和企业采购。 采购价格是采购中最敏感的因素，根据价格采购较常用的方法有： 1.招标采购 物资采购的所有条件（如物资名称、规格、品质要求、数量等）详细列明，刊 登公告。投标厂商按公告的条件，在规定的时间内，交纳投标押金，参加投标。 2.询价现购 采购人员选取信用可靠的厂商将采购条件讲明，并询问价格或寄发询价单并促 请对方报价，比较后现价采购。 3.比价采购 采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价后，决定厂商进行采购。 4.议价采购 采购人员于厂商经讨价还价后，议定价格进行采购，一般来说，询价、比价和 议价是结合使用的，很少单独使用。 5.定价收购 购买物资数量巨大，非几家厂商所能全部提供的，如纺织厂订购棉花，或当市 场上该物资匮乏时，则定价现款收购。 6.公开市场采购 采购人员在公开交易或拍卖时随机机动地采购，因此大宗采购物资时，价格变 动频繁。 三、采购的一般流程 采购管理科学化，首先需要规范采购作业的行为模式。按照采购员个人的工作 习惯随意操作，采购的质量难以保证。所以任何企业都需要规定采购的一般流程， 消除采购中的"三不"现象(即不管是否为企业所需，不做市场调查和咨询，不问价 格高低质量好坏)，以保证工作质量，堵住资金流失的漏洞。 通常的采购流程由以下 11 个步骤组成（如图 4.1 所示）:
(1)确定或重新评估需求。采购通常始于对用户新的或现有需求的响应(买方 企业内部的个人或部门)。有时,必须对发生变化的现有需求重新评估。无论是哪 种情况,一旦需要被确认,采购活动就开始了。这种需求可以由企业内部任何一个 职能部门来确认,甚至可由企业外部的某个人,例如消费者,来确认这种需求, (2)定义和评估用户需求。一旦需求被确认,那么它的要求必须要以某种可测 的标准表现出来。利用这些标准,采购人员能将用户的需求传递给潜在的供应商。 (3)决定是自制还是外购。在要求外部供应商提供产品之前,购买企业必须决 定是自己制造还是购买产品或服务来满足用户需求。但是有时即使是自己制造,也 需要从外部供应商那里购买一些原材料。今天,越来越多的企业为了保持自己的核 心竞争力,向外部采购一些非本企业核心竞争力的材料和产品,因此,这一步变得 尤其重要 (4)确认采购的类型。为满足用户而必要的采购类型将决定采购过程所需要的 时间以及该过程的复杂程度。从所需时间最少、过程最简单到所需时间最多、过程 最复杂,有三种采购类型,分别是:①连续采购( Straight Rebuy)或定期采购; ②调整采购( Modified Rebuy),这要求改变现有的供应商或原材料;③全新采购 ( New Buy),这来自于新的用户需求。在连续采购或调整采购中,一些在余下部 分被讨论的活动是可以忽略的,例如,没有必要识别所有可能的供应商。 (5)进行市场分析。物料的供应源可能处于完全竞争市场(许多供应商)、寡 需求分析 确认需求 用户要求 匚自己生产或购买决策 自己生产 匚购买 某些组件 采购类型 续采购 调整采购 全新采购 选择供应商 市场分析 预先筛选供应商 ·评估剩余供应商 选择供应商
(1)确定或重新评估需求。采购通常始于对用户新的或现有需求的响应（买方 企业内部的个人或部门）。有时，必须对发生变化的现有需求重新评估。无论是哪 种情况，一旦需要被确认，采购活动就开始了。这种需求可以由企业内部任何一个 职能部门来确认，甚至可由企业外部的某个人，例如消费者，来确认这种需求。 (2)定义和评估用户需求。一旦需求被确认，那么它的要求必须要以某种可测 的标准表现出来。利用这些标准，采购人员能将用户的需求传递给潜在的供应商。 (3)决定是自制还是外购。在要求外部供应商提供产品之前，购买企业必须决 定是自己制造还是购买产品或服务来满足用户需求。但是有时即使是自己制造，也 需要从外部供应商那里购买一些原材料。今天，越来越多的企业为了保持自己的核 心竞争力，向外部采购一些非本企业核心竞争力的材料和产品，因此，这一步变得 尤其重要。 (4)确认采购的类型。为满足用户而必要的采购类型将决定采购过程所需要的 时间以及该过程的复杂程度。从所需时间最少、过程最简单到所需时间最多、过程 最复杂，有三种采购类型，分别是：①连续采购（Straight Rebuy）或定期采购； ②调整采购（Modified Rebuy），这要求改变现有的供应商或原材料；③全新采购 （New Buy），这来自于新的用户需求。在连续采购或调整采购中，一些在余下部 分被讨论的活动是可以忽略的，例如，没有必要识别所有可能的供应商。 (5)进行市场分析。物料的供应源可能处于完全竞争市场（许多供应商）、寡 需求分析 ·确认需求 ·用户要求 自己生产或购买决策 购买 某些组件 购买 自己生产 采购类型 ·连续采购 ·调整采购 ·全新采购 选择供应商 ·市场分析 ·潜在供应商 ·预先筛选供应商 ·评估剩余供应商 ·选择供应商
产品或服务配送 采购后供应商绩效评 图4.1采购过程 头垄断市场(几个大的供应商)或者是完全垄断市场(一个供应商)。了解市场类 型有助于采购人员确定市场上供应商的数量、权限与依存性的平衡点以及何种购买 方法才是最有效的(协商谈判、公开招标等) (6)识别可能的所有供应商。即找出能够满足用户需求的所有可能的供应商 在这个阶段,找到那些购买企业以前没有合作过但却是可能的供应商是很重要的 再者,识别所有可能的供应商是一个挑战,并且可能还要进行调查,特别是在如今 全球化的环境下。 (⑦)对所有可能的资源进行预先筛选。在确定和评价用户要求的时候(像在第 步描述的那样),区分需求和需要是很重要的。对某一产品或服务的需求对用户 来说是非常关键的特征,而需要对用户来说不是十分关键的要素,是可以通过协商 来解决的。筛选可以将可能的供应商减少到足以满足用户需求的范围 (8)评估剩余供应商。当将可能的供应商减少到足以满足用户需求的时候,就 可以确定哪些供应商可以最好满足用户需求或需要。如果采购项目相当简单或者比 较标准,并且有足够的供应商,那么这项活动可以通过公开招标来完成。如果这些 条件不存在,那么就有必要进行较为精确的评价,需要进行技术检验或者对产品或 服务的使用状况进行模拟 (9)选择一个供应商。对于供应商的选择同时决定了购买企业和供应企业之间 的关系,以及这种关系的结构是如何构建和实现。这一活动也决定了如何同那些未 被选择的供应商保持关系。实际的选择应建立在以下要讨论的标准之上,如质量 可靠性和总体要价等等。 (10)收到运送的产品或服务。这个活动的发生是供应商试图满足用户需求的第 一步。这个活动的完成同时会开始产生下一步活动所需要的绩效数据
产品或服务配送 采购后供应商绩效评价 图 4.1 采购过程 头垄断市场（几个大的供应商）或者是完全垄断市场（一个供应商）。了解市场类 型有助于采购人员确定市场上供应商的数量、权限与依存性的平衡点以及何种购买 方法才是最有效的（协商谈判、公开招标等）。 (6)识别可能的所有供应商。即找出能够满足用户需求的所有可能的供应商。 在这个阶段，找到那些购买企业以前没有合作过但却是可能的供应商是很重要的。 再者，识别所有可能的供应商是一个挑战，并且可能还要进行调查，特别是在如今 全球化的环境下。 (7)对所有可能的资源进行预先筛选。在确定和评价用户要求的时候（像在第 二步描述的那样），区分需求和需要是很重要的。对某一产品或服务的需求对用户 来说是非常关键的特征，而需要对用户来说不是十分关键的要素，是可以通过协商 来解决的。筛选可以将可能的供应商减少到足以满足用户需求的范围。 (8)评估剩余供应商。当将可能的供应商减少到足以满足用户需求的时候，就 可以确定哪些供应商可以最好满足用户需求或需要。如果采购项目相当简单或者比 较标准，并且有足够的供应商，那么这项活动可以通过公开招标来完成。如果这些 条件不存在，那么就有必要进行较为精确的评价，需要进行技术检验或者对产品或 服务的使用状况进行模拟。 (9)选择一个供应商。对于供应商的选择同时决定了购买企业和供应企业之间 的关系，以及这种关系的结构是如何构建和实现。这一活动也决定了如何同那些未 被选择的供应商保持关系。实际的选择应建立在以下要讨论的标准之上，如质量、 可靠性和总体要价等等。 (10)收到运送的产品或服务。这个活动的发生是供应商试图满足用户需求的第 一步。这个活动的完成同时会开始产生下一步活动所需要的绩效数据
(11)进行采购后的绩效评价。一旦服务已经提供或产品已经运送,就应该评价 供应商绩效,从而确定供应商是否真正满足了用户需求。这同时也是控制活动。如 果供应商的工作没有满足用户需求,就一定要找到这种不一致的原因并且采取相应 的纠正措施。 般说来,企业按照上述的采购步骤不会发生大的失误。当然,要提高采购水 平与质量,使企业在采购环节发掘更大的利润源泉,还有许多事情要做 第二节供应商评估与选择 供应商选择是企业的一个重要决策,一个好的供应商是指拥有制造高质量产品 的加工技术,拥有足够的生产能力,以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产 品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多,供应商的多样性更使得选择变得复 杂,需要一个规范的程序来操作。 供应商选择的一般步骤 1.成立供应商评估和选择小组。供应商选择绝不是采购员个人的事,而是一个 集体的决策。需要企业各部门有关的人员共同参与讨论、共同决定,获得各个部门 的认可,包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者。 供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。对 于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小 组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成,包括研究与开发部、技术支持部 采购部、物流管理部、市场部、计划部等。 确定全部的供应商名单。通过供应商信息数据库,以及采购人员、销售人员 或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。 3.列出评估指标并确定权重。确定代表供应商服务水平的有关因素,据此提出 评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的 4.逐项评估每个供应商的履行能力。为了保证评估的可靠,应该对供应商进行 调查。在调查时一方面听取供应商提供的情况,另一方面尽量对供应商进行实地考 察。考察小组由各部门有关人员组成,技术部门进行技术考察,对企业的设备,技
(11)进行采购后的绩效评价。一旦服务已经提供或产品已经运送，就应该评价 供应商绩效，从而确定供应商是否真正满足了用户需求。这同时也是控制活动。如 果供应商的工作没有满足用户需求，就一定要找到这种不一致的原因并且采取相应 的纠正措施。 一般说来，企业按照上述的采购步骤不会发生大的失误。当然，要提高采购水 平与质量，使企业在采购环节发掘更大的利润源泉，还有许多事情要做。 第二节 供应商评估与选择 供应商选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指拥有制造高质量产品 的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产 品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性更使得选择变得复 杂，需要一个规范的程序来操作。 一、供应商选择的一般步骤 1.成立供应商评估和选择小组。供应商选择绝不是采购员个人的事，而是一个 集体的决策。需要企业各部门有关的人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门 的认可，包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者。 供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。对 于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小 组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、 采购部、物流管理部、市场部、计划部等。 2.确定全部的供应商名单。通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员 或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。 3.列出评估指标并确定权重。确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出 评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。 4.逐项评估每个供应商的履行能力。为了保证评估的可靠，应该对供应商进行 调查。在调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方面尽量对供应商进行实地考 察。考察小组由各部门有关人员组成，技术部门进行技术考察，对企业的设备，技
术人员进行分析,考虑将来质量是否能够保证,以及是否能够跟上企业所需技术的 发展,满足企业变动的要求;生产部门考査生产制造系统,了解人员素质、设备配 置水平、生产能力、生产稳定性等;财务部门进行财务考核,了解供应商的历史背 景和发展前景,审计供应商并购、被收购的可能,了解供应商经营状况,信用状 况,分析价格是否合理,以及能否获得优先权。 5.综合评分并确定供应商。在综合考虑多方面的重要因素之后,就可以给每个 供应商打出综合评分,选择出合格的供应商。 、供应商选择的评估要素 对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项, (1)技术水平 2)产品质量 (3)供应能力; 4)价格 (5)地理位置 (6)可靠性(信誉); (7)售后服务 (8)提前期; (9)交货准确率 (10)快速响应能力。 1.技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支 技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗?供应商有产品开发和改进项目吗?供应 商能够帮助改进产品吗?这些问题都很重要。选择具有高技术水准的供应商,对企 业的长远发展是有好处的。 2.供应商提供的产品质量是否可靠,是一个很重要的评估指标。供应商的产品 必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求、供应商必须有一个良好的质量控制体 系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外,还要考察实际使用效果, 即检査在实际环境中使用的质量情况。 3.供应能力即供应商的生产能力,企业需要确定供应商是否具备相当的生产规
术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的 发展，满足企业变动的要求；生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配 置水平、生产能力、生产稳定性等；财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背 景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状 况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。 5.综合评分并确定供应商。在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个 供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。 二、供应商选择的评估要素 对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项， (1)技术水平； (2)产品质量； (3)供应能力； (4)价格； (5)地理位置； (6)可靠性(信誉)； (7)售后服务； (8)提前期； (9)交货准确率； (10)快速响应能力。 1.技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支 技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗?供应商有产品开发和改进项目吗?供应 商能够帮助改进产品吗?这些问题都很重要。选择具有高技术水准的供应商，对企 业的长远发展是有好处的。 2.供应商提供的产品质量是否可靠，是一个很重要的评估指标。供应商的产品 必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求、供应商必须有一个良好的质量控制体 系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果， 即检查在实际环境中使用的质量情况。 3.供应能力即供应商的生产能力，企业需要确定供应商是否具备相当的生产规
模与发展潜力,这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模,能 够保证供应所需数量的产品。 4供应商应该能够提供有竞争力的价格,这并不意味着必须是最低的价格。这 个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间,所需数量、质量和服务后确定的。供 应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案 5.供应商的地理位置对库存量有相当大的影响,如果物品单价较高,需求量又 大,距离近的供应商有利于管理。购买方总是期望供应商离自己近一些,或至少要 求供应商在当地建立库存,地理位置近送货时间就短,意味着紧急缺货时,可以快 速送到。 6.可靠性是指供应商的信誉,在选择供应商时,应该选择一家有较高声誉的」 经营稳定的、以及财务状况良好的供应商。同时,双方应该相互信任,讲究信誉, 并能把这种关系保持下去。 7.供应商必须具有优良的售后服务。如果需要他们提供可替代元器件,或者需 要能够提供某些技术支持,好的供应商应该能够提供这些服务。 除了以上7点以外,有时还有一些其他因素,如供应商的信用状况、互惠经 营、供应商是否愿意为购买方建立库存等等。 三、评估与选择方法 供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题,有关此类问 题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的,先对各个评估指标 确定权重,权重可用数字1-10之间的某个数值表示,可以是小数(也可取0-1)的 个数值,并且规定全部的权重之和为1);然后对每个评估指标打分,也可用1 10之间的一个数表示(或0-1的一个数值);再对所得分数乘以该指标的权重,进 行综合处理后得到一个总分;最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和、选 择。以下举一例子加以说明。 某种物品可有三家供应商提供,表4.2给出全部的评估数值和供应商总得分
模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能 够保证供应所需数量的产品。 4.供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格。这 个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供 应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5.供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又 大，距离近的供应商有利于管理。购买方总是期望供应商离自己近一些，或至少要 求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，意味着紧急缺货时，可以快 速送到。 6.可靠性是指供应商的信誉，在选择供应商时，应该选择一家有较高声誉的、 经营稳定的、以及财务状况良好的供应商。同时，双方应该相互信任，讲究信誉， 并能把这种关系保持下去。 7.供应商必须具有优良的售后服务。如果需要他们提供可替代元器件，或者需 要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。 除了以上 7 点以外，有时还有一些其他因素，如供应商的信用状况、互惠经 营、供应商是否愿意为购买方建立库存等等。 三、评估与选择方法 供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题，有关此类问 题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标 确定权重，权重可用数字 1-10 之间的某个数值表示，可以是小数(也可取 0-1)的 一个数值，并且规定全部的权重之和为 1)；然后对每个评估指标打分，也可用 1- 10 之间的一个数表示(或 0-1 的一个数值)；再对所得分数乘以该指标的权重，进 行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和、选 择。以下举一例子加以说明。 某种物品可有三家供应商提供，表 4.2 给出全部的评估数值和供应商总得分
表4.2供应商评估表 评估指标 指标权重 评估数值(3) (1) (2) A供应商 B供应商 C供应商 技术水平 产品质量 8977263 8 供应能力 10 价格 地理位置 可靠性 7344 8976676 5788987 售后服务 综合得分(2)× 308 302 (3)后累加 以上例子虽然非常简单,但如果企业在采购前适当地考虑这些问题,可以大大 降低采购的失误率。 由于各项指标的重要性程度是不同的,所以需要确定权重,这是一项既需要经 验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响,建议使用层次分析法(可参考有 关文献)。 四、 Lehmann和0 haugnessy选择方法 由于供应商的种类繁多,提供的商品差异很大,确定权重是一件十分重要的工 作,但也是一件比较困难的事情。关于这项工作 Lehmann和0' shaughnessy在 1974年和1982年得到了有意义的研究成果。他们的主要贡献是分析了产品属性对 供应商选择的影响作用。他们通过对工业采购的产品进行了分类,使问题得到了简 化 他们认为购买者具有希望所购买的商品发生问题越少越好的偏好,所以把产品 按购买后可能遇到的问题类型将采购产品分成以下四类 (1)常规订货产品( Routine order products):频繁订货和使用。不需学习就
表 4.2 供应商评估表 评估指标 评估数值（3） （1） 指标权重 （2） A 供应商 B 供应商 C 供应商 技术水平 8 7 8 5 产品质量 9 8 9 7 供应能力 7 10 7 8 价格 7 7 6 8 地理位置 2 3 6 9 可靠性 6 4 7 8 售后服务 3 4 6 7 综合得分(2)× （3）后累加 289 308 302 以上例子虽然非常简单，但如果企业在采购前适当地考虑这些问题，可以大大 降低采购的失误率。 由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经 验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响，建议使用层次分析法(可参考有 关文献)。 四、Lehmann 和 O'haugnessy 选择方法 由于供应商的种类繁多，提供的商品差异很大，确定权重是一件十分重要的工 作，但也是一件比较困难的事情。关于这项工作 Lehmann 和 O'shaughnessy 在 1974 年和 1982 年得到了有意义的研究成果。他们的主要贡献是分析了产品属性对 供应商选择的影响作用。他们通过对工业采购的产品进行了分类，使问题得到了简 化。 他们认为购买者具有希望所购买的商品发生问题越少越好的偏好，所以把产品 按购买后可能遇到的问题类型将采购产品分成以下四类: (l)常规订货产品(Routine order products)：频繁订货和使用。不需学习就