第五章组织理论与组织结构 组织职能( Organizing):建立一个正式的 权、责关系结构,设置一套有效的运行规 则与程序,或修改、调整现有的组织结 构使之更有效运作的活动过程。 在组织内分配和协调工作任务与资 源,确定权责范围促进共同努力, 实现组织目标和取得1+1>2的系统效 应的过程
第五章 组织理论与组织结构 • 组织职能（Organizing）:建立一个正式的 权、责关系结构,设置一套有效的运行规 则与程序，或修改、调整现有的组织结 构,使之更有效运作的活动过程。 • 在组织内分配和协调工作任务与资 源，确定权责范围促进共同努力， 实现组织目标和取得1+1>2的系统效 应的过程
组织理论: ·1合理分工与有效协作 分工带来的经济优势: 提高熟练程度; 减少培训费用; 充分发挥每个人的专长; ·标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任 务 通过提高工作效率与质量,降低人工成本增加效 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体 运用
一、组织理论： • 1.合理分工与有效协作： • 分工带来的经济优势： • 提高熟练程度； • 减少培训费用； • 充分发挥每个人的专长； • 标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任 务。 • 通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效 益。 • 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体 运用
有效协作是分工优势得以实现 的保证 分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个 员工的工作中,如果不能互相配合便会抵消分 工的效率甚至使工作过程瘫痪。 分工过细的弊端:工作变得过于单调、枯燥以 至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊, 工作本身失去了乐趣 把握好分工的“合理尺度”,处理好业务分工 工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基 础工作
有效协作是分工优势得以实现 的保证： • 分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个 员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分 工的效率甚至使工作过程瘫痪。 • 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以 至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊， 工作本身失去了乐趣。 • 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、 工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基 础工作
2·管理幅度与管理层次: ·管理幅度( Span of management):指主管 人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控 制其工作的下属人数。 管理层次( Administrative levels):由于受 到时间、精力和个体能力的限制,主管人员 直接管理的人数总是有限的,超过这个限度, 管理效率会随之下降,需要委托他人分担其 工作和责任,增加一个管理层次。 当管理幅度已定时,管理层次与组织规模成 同方向变化;当组织规模已定时,管理幅度 与管理层次成反方向变化
2·管理幅度与管理层次： • 管理幅度（Span of management）：指主管 人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控 制其工作的下属人数。 • 管理层次（Administrative Levels）：由于受 到时间、精力和个体能力的限制，主管人员 直接管理的人数总是有限的，超过这个限度， 管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其 工作和责任，增加一个管理层次。 • 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成 同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度 与管理层次成反方向变化
影响管理幅度的因素 组织层级:组织高层的管理幅度较小而基层的管 理幅度较大。 工作能力:考虑主管人员自身的领导能力和下 属人员独立工作的能力。 工作条件:办公、通讯条件及工作任务的相似 性程度 组织环境:稳定的外部环境和规范化程度高的 内部运作有利于扩大管理幅度;动荡多变的外 部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多 都会限制管理幅度 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人 风格也会不同程度地影响管理幅度
影响管理幅度的因素： 组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管 理幅度较大。 • 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下 属人员独立工作的能力。 • 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似 性程度。 • 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的 内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外 部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多 都会限制管理幅度。 • 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人 风格也会不同程度地影响管理幅度
近年来,大型企业有扩大管理幅度 压缩管理层次的共同趋向 14 8 16 64 64 512 256 4096 1024 在幅度为8人时: 4096 在幅度为4人时 作业人员=4096人 作业人员=4096人 管理人员(1-4层)=585人 管理人员(1-6层)=1365人两者相比,精简管理人员780人,以工 资、福利加上办公费用平均每人4万元 计,可节约开支3120万元
近年来，大型企业有扩大管理幅度、 压缩管理层次的共同趋向。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 在幅度为4人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-6层）=1365人 在幅度为8人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-4层）=585人 两者相比，精简管理人员780人，以工 资、福利加上办公费用平均每人4万元 计，可节约开支3120万元
3职权、职责与职权种类 职权( Authority):由组织的规章 制度和正式程序所确定的某个职位 所拥有的决策、奖惩等权力 职责( Responsibility):在某个职位 上所必须承担的完成一定工作任务 的责任与义务 职责可以分解为执行职责和最终职 责,管理者应对下属的工作行动和 吉果承担最终责任。 当工作中出现了偏差和失误时,上 级主管要承担80%的责任
3·职权、职责与职权种类： • 职权（Authority）：由组织的规章 制度和正式程序所确定的某个职位 所拥有的决策、奖惩等权力。 • 职责（Responsibility）：在某个职位 上所必须承担的完成一定工作任务 的责任与义务。 • 职责可以分解为执行职责和最终职 责，管理者应对下属的工作行动和 结果承担最终责任。 • 当工作中出现了偏差和失误时，上 级主管要承担80%的责任
直线职权( Line authority) 各级主管所拥有的决策权和直接指挥 令、督促下属工作的权力。上下级 之间的纵向权力形成直线指挥链。 直线部门一般指那些对实现组织目标 有直接贡献和承担主要责任的部门。 如生产、销售,教学、科研等。 参谋职权(Staf' authority):向主管 人员提供信息、咨询与建议,协助直 线主管工作的辅助性权力,一般不能 直接发布命令和指挥下级单位
直线职权（Line authority）： • 各级主管所拥有的决策权和直接指挥、 命令、督促下属工作的权力。上下级 之间的纵向权力形成直线指挥链。 • 直线部门一般指那些对实现组织目标 有直接贡献和承担主要责任的部门。 如生产、销售，教学、科研等。 • 参谋职权（Staff authority）：向主管 人员提供信息、咨询与建议，协助直 线主管工作的辅助性权力，一般不能 直接发布命令和指挥下级单位
职能职权( Functional authority):通 过直线主管授权而由职能专家或参谋部 门负责行使的权力。 职能职权的设置有助于改善和提高直线 主管的工作效率、分担其责任,但在授 权时应明确规定其运用范围与界限,以 免造成混乱 尽管在理论上直线职权和参谋职权各自 有特定的行使领域与作用,但在实践中 常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾 冲突,干扰组织的正常运作,成为组织 工作的难点
• 职能职权（Functional authority）：通 过直线主管授权而由职能专家或参谋部 门负责行使的权力。 • 职能职权的设置有助于改善和提高直线 主管的工作效率、分担其责任，但在授 权时应明确规定其运用范围与界限，以 免造成混乱 • 尽管在理论上直线职权和参谋职权各自 有特定的行使领域与作用，但在实践中 常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾 冲突，干扰组织的正常运作，成为组织 工作的难点
4、非正式组织: 非正式组织是伴随着正式组织的运转而 自发形成的,由工作联系紧密或业余爱 好相同或性格、感情相近的人组成的群 体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则,情感和友情是主要维系纽 带,存在着非理性色彩和成分。 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要,对其成员行为 有很大影响力。 正视、支持、引导非正式组织的发展, 发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力, 也有利于减少负面影响
4、非正式组织： • 非正式组织是伴随着正式组织的运转而 自发形成的，由工作联系紧密或业余爱 好相同或性格、感情相近的人组成的群 体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则，情感和友情是主要维系纽 带，存在着非理性色彩和成分。 • 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要，对其成员行为 有很大影响力。 • 正视、支持、引导非正式组织的发展， 发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力， 也有利于减少负面影响