战略管理(3) 同济大学交通运输工程学院 陈川
1 战略管理(3) 同济大学交通运输工程学院 陈 川
第七章企业的成长战略 第一节密集性成长 第二节一体化成长 第三节企业集团 第四节多角化战略 第五节战略联盟
2 第七章 企业的成长战略 第一节 密集性成长 第二节 一体化成长 第三节 企业集团 第四节 多角化战略 第五节 战略联盟
第一节密集性成长 密集成长是指企业在原有生产范围内利用在产品和市场 方面的潜力来求得成长发展也称集约成长。主要有三 种形式。即市场渗透、市场开发和产品开发。 战略增长方向 市场 产品 现有产品 新产品 维持现状 市场渗透 产品开发 拓展市场 市场开发 多样化 安索夫要素矩阵1950年提出
3 第一节 密集性成长 密集成长是指企业在原有生产范围内利用在产品和市场 方面的潜力来求得成长发展 ,也称集约成长。主要有三 种形式。即市场渗透、市场开发和产品开发。 市场 产品 现有产品 新产品 维持现状 市场渗透 产品开发 拓展市场 市场开发 多样化 战略增长方向 安索夫要素矩阵1950年提出
、市场渗透 市场渗透是指企业生产的老产品在老市场进一步渗透,扩大销 量。主要方法 1、尽量增加老顾客的增加购买数量。如增加销售网和送礼品等。 2、夺走竞争对手的顾客。要求产品质量好,价格便宜,服务周到 等。 3、争取潜在的新用户。促销、广告等。 市场渗透可以给企业带来市场份额的机会,但在整体市场扩大的 时候,比较容易实现;而在市场稳定和下降时就比较困难
4 一、市场渗透 市场渗透是指企业生产的老产品在老市场进一步渗透，扩大销 量。主要方法： 1、尽量增加老顾客的增加购买数量。如增加销售网和送礼品等。 2、夺走竞争对手的顾客。要求产品质量好，价格便宜，服务周到 等。 3、争取潜在的新用户。促销、广告等。 市场渗透可以给企业带来市场份额的机会，但在整体市场扩大的 时候，比较容易实现；而在市场稳定和下降时就比较困难
、市场开发 市场开发是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市场余地较 小,新市场有新的机会,或新市场竞争不十分激烈时,可以考虑 市场开发战略。主要方法有 进入新的市场细分 n为产品开发新用途 ■将产品推广到新的地区等。 是否采用产品开发战略,主要涉及市场的特征和产品的技术特性 两个方面。资本密集型行业,企业的核心特色是产品,开发市场 是主要的方案,如生产照相机的企业等;有特殊产品技术的企业 也适合产品开发,如可口可乐
5 二、市场开发 市场开发是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市场余地较 小，新市场有新的机会，或新市场竞争不十分激烈时，可以考虑 市场开发战略。主要方法有： 进入新的市场细分 为产品开发新用途 将产品推广到新的地区等。 是否采用产品开发战略，主要涉及市场的特征和产品的技术特性 两个方面。资本密集型行业，企业的核心特色是产品，开发市场 是主要的方案，如生产照相机的企业等；有特殊产品技术的企业 也适合产品开发，如可口可乐
、产品开发 口产品开发是指改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在 老市场上的销售量。如: n增加产品的功能和用途,改变产品的规格、式样等。 n产品开发和市场开发往往是交替进行的 技术和生产导向的企业比较善长产品开发战略。 n产品开发应遵循的原则: n(1)重视市场机会和市场定位 (2)重点开发核心能力和技术为基础的产品,构建长期发展的技术 基础。 n(3)充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见,借鉴竞争对手的产 品,以及内部的合作和外部的参与等
6 三、产品开发 产品开发是指改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在 老市场上的销售量。如： 增加产品的功能和用途，改变产品的规格、式样等。 产品开发和市场开发往往是交替进行的 技术和生产导向的企业比较善长产品开发战略。 产品开发应遵循的原则： (1) 重视市场机会和市场定位 (2) 重点开发核心能力和技术为基础的产品，构建长期发展的技术 基础。 (3) 充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见，借鉴竞争对手的产 品，以及内部的合作和外部的参与等
四、退出和巩固 ■退出和巩固战略的实施的条件: n(1)当市场对某种产品带需求严重下降时,企业的产品和资产价值 也明显下降,企业考虑退出或放弃; (2)国际环境和国内市场的宏观环境严重衰退,面临通货膨胀的威 胁,考虑放弃和推出。 n(3)为企业规核化,而将多样化经营中的部分产品放弃。 (4)经营环境的改变,以积累和保存资金而推出某些产品领域。 ■(5)推出是一种极端形式的清理。清理时作为债务偿还 ■(6)巩固战略是一种无增长战略
7 四、退出和巩固 退出和巩固战略的实施的条件： (1) 当市场对某种产品带需求严重下降时，企业的产品和资产价值 也明显下降，企业考虑退出或放弃； (2)国际环境和国内市场的宏观环境严重衰退，面临通货膨胀的威 胁，考虑放弃和推出。 (3)为企业规核化，而将多样化经营中的部分产品放弃。 (4)经营环境的改变，以积累和保存资金而推出某些产品领域。 (5)推出是一种极端形式的清理。清理时作为债务偿还 (6)巩固战略是一种无增长战略
第二节一体化成长 体化的观念:是把两个或两个以上的原本分散的企 业联合起来,组成一个统一的经济组织。 一体化主要包括三种典型的生产经营活动 后向一体化:沿着当前企业业务的输入端(价值系统中前端)有关 的活动向上延伸。(如原材料、能源等) n前向一体化:沿着与企业当前业务的输出端(细致体系的下端)有 关的活动向下延伸。(如运输、销售和维修等) n水平一体化:开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。 (如上海远程教育集团等)
8 第二节 一体化成长 一、一体化的观念：是把两个或两个以上的原本分散的企 业联合起来，组成一个统一的经济组织。 一体化主要包括三种典型的生产经营活动。 后向一体化：沿着当前企业业务的输入端（价值系统中前端）有关 的活动向上延伸。（如原材料、能源等） 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（细致体系的下端）有 关的活动向下延伸。（如运输、销售和维修等） 水平一体化：开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。 （如上海远程教育集团等）
体化的我国企业重构中的作用 n第一,一体化使企业生产要素的优化重组得以实现。 第二,一体化有利于实现生产的专业化。 第三,水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步。 体化成长的优势和风险 ■一体化的优势: 1、一体化的提高经济实力: 2、有利于开发技术: 3、能确保供应与需求 4、抵消讨价还价能力及投入成本的失真 5、提高进入屏障 一体化的风险: 1、一体化可能会增加经营的风险 n2、一体化会提高企业推出的障碍 3、一体化会弱化对某个部分和单位的激励
9 二、一体化的我国企业重构中的作用 第一，一体化使企业生产要素的优化重组得以实现。 第二，一体化有利于实现生产的专业化。 第三，水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步。 三、一体化成长的优势和风险 一体化的优势： 1、一体化的提高经济实力： 2、有利于开发技术： 3、能确保供应与需求 4、抵消讨价还价能力及投入成本的失真 5、提高进入屏障 一体化的风险： 1、一体化可能会增加经营的风险 2、一体化会提高企业推出的障碍 3、一体化会弱化对某个部分和单位的激励
四、实现一体化成长的方式 体化成长的主要方式有内部开发、合并和收购等。 1、收购:通过收购来发展业务在国际上比较常见。 收购能够使公司快速进入新的产品和市场领域;、也可以通过收购进入国际市 场;收购也有财务上的好处,并成为主要目的之一;收购还可以提高企业的 成本收益 2、合并:主要有三种: 1)横向合并,同一产品市场内两个或两个以上的竞争者之间的合并; ■2)纵向合并,处于某一特殊市场不同阶段的企业联合起来; 3)联合式合并。 合并可以加快企业进入新市长的过程;合并有助于利用生产能力;合并可以 提高企业在市场中的竞争地位和与供应商和顾客讨价还价的能力。 3、业务整合与文化整合 (1)业务整合:收购与兼并后企业之间的业务整合。相互依赖的程度 和自治程度的高低决定了不同的整合战略。 (2)文化整合:不同的企业文化不同,常常有文化冲突,整合有不同 的模式。 10
10 四、实现一体化成长的方式 一体化成长的主要方式有内部开发、合并和收购等。 1、收购：通过收购来发展业务在国际上比较常见。 收购能够使公司快速进入新的产品和市场领域；也可以通过收购进入国际市 场；收购也有财务上的好处，并成为主要目的之一；收购还可以提高企业的 成本收益 2、合并：主要有三种： 1)横向合并，同一产品市场内两个或两个以上的竞争者之间的合并； 2)纵向合并，处于某一特殊市场不同阶段的企业联合起来； 3)联合式合并。 合并可以加快企业进入新市长的过程；合并有助于利用生产能力；合并可以 提高企业在市场中的竞争地位和与供应商和顾客讨价还价的能力。 3、业务整合与文化整合 （ 1）业务整合：收购与兼并后企业之间的业务整合。相互依赖的程度 和自治程度的高低决定了不同的整合战略。 （ 2）文化整合：不同的企业文化不同，常常有文化冲突，整合有不同 的模式
