第三章企业物流组织 主要内 第一节企业物游 发展与构成 第二节企。物流管理近来在介业中越来越受到企业的 第三节企被人们所试识。但是对物流的重视并不能自 以创新的方式来整合与重组物流过程,才有机 会在物流领域中取得改进的机会。物流组织的 变革是积极的支持因素
第三章 企业物流组织 主要内容 第一节 企业物流组织的发展与构成 第二节 企业物流组织结构的类型 第三节 企业物流组织的设计 物流管理近来在企业中越来越受到企业的 重视，特别是物流在战略上的重要性已越来越 被人们所认识。 但是对物流的重视并不能自 动地转变成物流的效率与效益，而是需要企业 以创新的方式来整合与重组物流过程，才有机 会在物流领域中取得改进的机会。物流组织的 变革是积极的支持因素
第一节企业物流组织的发展与构成 企业物流组织结构的发展 表3-1公司中传统的物流活动 见乎部子果购%部的列葡监子 职能领域客户服务 订单处理 存货控制 和活动需求预测 通信 物料搬运 仓库选址 采购 零件与服务支持 产品运输 存货政策制定 工厂选址 资金预算(仓库、工包装 仓储 厂和其他物流资产)原材料运输 生产计划 目标较高的存货水平 较低的存货水平 较长的生产周期 分散化的仓储 减少仓储点 高频率、短生产周期降低成本 快速反应 恰当的信息系统 在线信息处理
第一节 企业物流组织的发展与构成 一、企业物流组织结构的发展 传统的（20世纪60年代以前）物流活动分散在各个部门， 见表3-1。 客户服务 需求预测 仓库选址 产品运输 仓储 较长的生产周期 存货控制 物料搬运 零件与服务支持 工厂选址 包装 原材料运输 生产计划 制造部门 较低的存货水平 减少仓储点 降低成本 恰当的信息系统 订单处理 通信 采购 存货政策制定 资金预算（仓库、工 厂和其他物流资产） 财务（采购）部门 较高的存货水平 分散化的仓储 高频率、短生产周期 快速反应 在线信息处理 营销部门 目 标 职能领域 和活动 表3-1 公司中传统的物流活动
物流活动分散存在于公司的营销、采购和制造等部门。物 流仅仅被看作是生产和流通的附属职能,是分散在组织内不 同职能中的一系列互不协调的、零散的活动,物流的组织责 任遍布企业或工厂的各个部门,企业物流处于职能分散化 管理分离化阶段。随着时间的推移,物流活动的组织结构不 断演变。它的发展可划分为五个阶段 1.第一阶段(职能集中阶段) 第一阶段大约出现在20世纪70年代初期。企业将运输活 动与库存、订单处理过程协调起来进行管理,同时对采购、 运输和物料管理进行统一管理。然而,由于当时的组织结构 不完善,使得平衡各项活动间的利益是通过言词说服或人员 协调等非正式手段来实现的,它并未对企业的“既有”组织 结构作根本性改变
物流活动分散存在于公司的营销、采购和制造等部门。物 流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，是分散在组织内不 同职能中的一系列互不协调的、零散的活动，物流的组织责 任遍布企业或工厂的各个部门，企业物流处于职能分散化、 管理分离化阶段。随着时间的推移，物流活动的组织结构不 断演变。它的发展可划分为五个阶段： 1. 第一阶段（职能集中阶段） 第一阶段大约出现在20世纪70年代初期。企业将运输活 动与库存、订单处理过程协调起来进行管理，同时对采购、 运输和物料管理进行统一管理。然而，由于当时的组织结构 不完善，使得平衡各项活动间的利益是通过言词说服或人员 协调等非正式手段来实现的，它并未对企业的“既有”组织 结构作根本性改变
2.第二阶段 第二阶段向更正式的组织形式开始努力,企业注重对产成品 运输和仓储的管理,此时的定位是协调两个活动,没有要求实 现丰者的整合。公司设一名高级主管专职管理相关物流活动 (实物供应或实物分拨,不同时兼顾),从而可以更直接的协 调各项物流活动。这是物流组织结构的又一次演进。 3.第三阶段(20世纪80年代) 第三阶段是指物流活动全面一体化阶段,既包括实物供应, 又包括实物分拨。越来越普遍的做法是物流活动完全一体化, 并建立起协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构。其 目标是把成品配送(实物分拨)和原材料运输(实物供应)的 控制整合起来
2. 第二阶段 第二阶段向更正式的组织形式开始努力，企业注重对产成品 运输和仓储的管理，此时的定位是协调两个活动，没有要求实 现二者的整合。公司设一名高级主管专职管理相关物流活动 （实物供应或实物分拨，不同时兼顾），从而可以更直接的协 调各项物流活动。这是物流组织结构的又一次演进。 3. 第三阶段（20世纪80年代） 第三阶段是指物流活动全面一体化阶段，既包括实物供应， 又包括实物分拨。越来越普遍的做法是物流活动完全一体化， 并建立起协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构。其 目标是把成品配送（实物分拨）和原材料运输（实物供应）的 控制整合起来
4.第四阶段 第四阶段被称之为供应链管理阶段。此时的物流组织不 仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化,还包括生产过程 中的物流活动,即处于第四阶段的企业认为物流包括发生在 原材料采购、生产过程及到达最终用户手中这一过程中的所 有活动。它与第三阶段的不同在于生产过程中的活动(如生 产计划安排、半成品库存管理)以及企业厂内和厂外运输的 适时管理计划协调都包含在一体化物流管理的范围内 5.第五阶段 第五阶段就是对整个供应渠道中各独立法律实体之间的 物流活动进行管理(追求实现整个供应链物流的一体化)
4. 第四阶段 第四阶段被称之为供应链管理阶段。此时的物流组织不 仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化，还包括生产过程 中的物流活动，即处于第四阶段的企业认为物流包括发生在 原材料采购、生产过程及到达最终用户手中这一过程中的所 有活动。它与第三阶段的不同在于生产过程中的活动（如生 产计划安排、半成品库存管理）以及企业厂内和厂外运输的 适时管理计划协调都包含在一体化物流管理的范围内。 5. 第五阶段 第五阶段就是对整个供应渠道中各独立法律实体之间的 物流活动进行管理（追求实现整个供应链物流的一体化）
企业中的物流组织组成 企业中的物流组织一般有下列人员组成: (1)高层物流经理; ≮2)直接从事物流作业的操作人员,包括负责釆购、生 计划、提供顾客服务以及配送中心、运输、自由车队中的人员 (3)公司及部门的物流管理人员。 为使物流组织有效的发挥作用,公司必须保证对每一个层次 的物流责任能有效管理,而且在进行人员配备时,必须满足 个要求: 1.必须把每项工作的定位精确化和规范化,包括工作名称、 汇报关系、职责范围、执行方式。 2.明确物流领域的技能,并对各不同工作岗位人员的技能要 求及其满足程度进行评价。 3.尽可能实现人员的工作与能力相匹配
二、企业中的物流组织组成 企业中的物流组织一般有下列人员组成： （1）高层物流经理； （2）直接从事物流作业的操作人员，包括负责采购、生产 计划、提供顾客服务以及配送中心、运输、自由车队中的人员； （3）公司及部门的物流管理人员。 为使物流组织有效的发挥作用，公司必须保证对每一个层次 的物流责任能有效管理，而且在进行人员配备时，必须满足三 个要求： 1. 必须把每项工作的定位精确化和规范化，包括工作名称、 汇报关系、职责范围、执行方式。 2. 明确物流领域的技能，并对各不同工作岗位人员的技能要 求及其满足程度进行评价。 3. 尽可能实现人员的工作与能力相匹配
当前企业物流组织的趋势 根据美国物流管理协会的调查,物流能力较强的公司 他们把物流作为与对手竞争的武器来获得和稳住顾客,其 组织机构有下列特征: (1)物流组织比较正规化; (2)高层经理负责物流管理; (3)物流组织以“流”定位,鼓励适当的物流重组; (4)强调物流的集中控制; (5)管理范围超出传统的物流活动; (6)强调满足顾客和创造物流价值
三、当前企业物流组织的趋势 根据美国物流管理协会的调查，物流能力较强的公司， 他们把物流作为与对手竞争的武器来获得和稳住顾客，其 组织机构有下列特征： （1）物流组织比较正规化； （2）高层经理负责物流管理； （3）物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组； （4）强调物流的集中控制； （5）管理范围超出传统的物流活动； （6）强调满足顾客和创造物流价值
第二节企业物流组织的结构的类型 随着企业的发展,物流组织结构的形态不断革新,企业物流组 织有许多种分类方法。 传统与现代的企业物流组织模式 1.传统的企业物流组织模式 (1)职能型组织。早期的物流管理方式是以职能划分为中心 进行管理的。职能型组织将生产、营销、财务、物流等活动划分 为企业的单个职能或部门,各部门的调整全部由最高经营层决策, 见图3-1。 职能型结构的优点在于:①可以拥有专业化优势,通过将同类 专余器组新手艺续客部滑篇秦街为是乐路省 的最利益;②无法按部门进行利益管理,并实现 从生产到经营等各部门成本的控制和正常价格的计算,因而根本无 法实现物流成本控制
第二节 企业物流组织的结构的类型 随着企业的发展，物流组织结构的形态不断革新，企业物流组 织有许多种分类方法。 一、传统与现代的企业物流组织模式 1. 传统的企业物流组织模式 （1）职能型组织。早期的物流管理方式是以职能划分为中心 进行管理的。职能型组织将生产、营销、财务、物流等活动划分 为企业的单个职能或部门，各部门的调整全部由最高经营层决策， 见图3-1。 职能型结构的缺点在于：①组织中各部门常会因为追求部门目 标而看不到全局的最佳利益；②无法按部门进行利益管理，并实现 从生产到经营等各部门成本的控制和正常价格的计算，因而根本无 法实现物流成本控制。 职能型结构的优点在于：①可以拥有专业化优势，通过将同类 专业人员组合在一起，可从劳动分工中取得效率性；②可以减少 人员和设备的重复配置
总裁 财务副总裁生产副总裁物流副总裁营销副总裁人力资源副总裁 存货管理订单处理运输客户服务操作管理 部门主管部门主管部门主管部门主管部门主管 图3-1职能型物流组织 典型的情况是物流一线和二线的主管和经理向物流副总裁汇报 线管理包括日常物流管理有关的决策。典型的横向活动包括运 输管理、存货控制、订单处理、仓储和包装。二线活动包括物流 网络设计和设施的配置、战略计划、顾客服务战略和成本分析。 二线活动为一线的横向活动提供信息、咨询、指导以便做出正确 的决策
典型的情况是物流一线和二线的主管和经理向物流副总裁汇报。 一线管理包括日常物流管理有关的决策。典型的横向活动包括运 输管理、存货控制、订单处理、仓储和包装。二线活动包括物流 网络设计和设施的配置、战略计划、顾客服务战略和成本分析。 二线活动为一线的横向活动提供信息、咨询、指导以便做出正确 的决策。 图3-1 职能型物流组织 总 裁 财务副总裁 生产副总裁 物流副总裁 营销副总裁 人力资源副总裁 存货管理 部门主管 操作管理 部门主管 客户服务 部门主管 运 输 部门主管 订单处理 部门主管
(2)事业部组织。事业部制是一种分权式的管理方式,每 个事业部一般都是自治的,由事业部经理对全面绩效负责,同时 拥有充分的战略和运营决策的权利。其中对物流活动的管理也被 分配到各个事业部单独进行,见图3-2。 总裁 财务副总裁部门A部门B部门c人力资源副总裁 生产 物流 营销 存货 运作和管理 运输 订单处理 图32分部门的物流组织客户服务 物流信息
（2）事业部组织。事业部制是一种分权式的管理方式，每一 个事业部一般都是自治的，由事业部经理对全面绩效负责，同时 拥有充分的战略和运营决策的权利。其中对物流活动的管理也被 分配到各个事业部单独进行，见图3-2。 图3-2 分部门的物流组织 总 裁 财务副总裁 部门A 部门B 部门C 人力资源副总裁 生产 物流 营销 客户服务 运输 运作和管理 存货 订单处理 物流信息