苏宁零库存方案 从比开店、比降价到比管理 北国美南苏宁的说法由来已久 ,可见家电连锁企业竞争的态势： 一方面每个企业都想通 过大规模的扩张占据一个个城市市场，因此不断开店，不断降价，以吸引顾客：而另一方面， 每个门店的开张就意味若大笔的资金，而资金则是连锁企业的生命，很多零售企业都因为开 店太快而资金断裂，十年前的北京一分利超市就是证明。 这就直接要求家申连镜企业对下属门店右基本的控制力，简单来说。就是要能通过合理 的价格调整吸引顾客，之后把资金快速回笼，管好门店的销售和库存。 早在2000年，苏宁就与武汉金力合作上线了$CM系统，当时苏宁是第一个使用比较 完整的信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。老系统伴随着苏宁的发展而发展，之 后金力的功能逐步完善，几乎成为国内通用版本的零售业系统，苏宁的竞争对手国美也在 2002年选中了金力。 时光驶入2005年，苏宁电器快速扩张，金力的系统也在不断修改、提升，但苏宁逐 喜新厌旧起来。因为他们发现，站在集团的运营和管理这个层面，金力系统有 一个致命的障 不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人 品的整合，却不能对全国各地分散的子公司讲行投资或著财务层面的整合，这对于希塑实现 集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。 苏宁决定将目光投向国际市场，开始与顾问公司进行深度沟通。苏宁电器总裁孙为民 直在思考：与大中、 国美这些竞争对手相比，苏宁核心竞争力到底在哪里？两年前大家比者 盲目开店，去年比着盲目降价促销的手段，是不是已经过时了？今天的苏宁人需要用更快的 物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地， 而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，判断之后也必须依常 网络和信息化支撑执行。 现实的节约资金 其实多少有点盲目，苏宁选择了SAP软件和BM实施顾问。2005年7月19日，BM 实施顾问一行12人，进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的100多人共 同组成实施团队。最终，在这样的人员配给下，本应该两年才上线的ERP苏宁硬是在9个 月内完成了全国24000个终端的上线工作。 项目的硬件加软件苏宁花了8000万元，对于 一个民营企业来说，就算再有人讲ERP 短时间内很难看见效益， 苏宁也必须得算清 -8000万元到底换来了什么 孙为民认为，最关键的是，EP系统彻底改变了苏宁原有的管理模式和运营模式，这 种改变只是开始，将来会更剧烈，随之带来的还有更大的软硬件投入。 随便举一个具体的例子，比如无纸化办公后的节约。由于ERP系统的实施，每个苏兮 的顾客都将有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客 如果购买了电器 斋要送货（大部分电器其买都要送货） 需要填写送货单 而现在用户 刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息 可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元 现在节省了80%，也就是900万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项就 可以每年节约1个亿」 对顾客的有效争夺 节流很重要，但是对苏宁来说更重要的是开源。而开源的根本在于，让用户满意。 现在家电零售业的竞争态势是，对于同一个地区，比如北京市场来说，国美、大中、苏
苏宁零库存方案 从比开店、比降价到比管理 北国美南苏宁的说法由来已久，可见家电连锁企业竞争的态势：一方面每个企业都想通 过大规模的扩张占据一个个城市市场，因此不断开店，不断降价，以吸引顾客；而另一方面， 每个门店的开张就意味着大笔的资金，而资金则是连锁企业的生命，很多零售企业都因为开 店太快而资金断裂，十年前的北京一分利超市就是证明。 这就直接要求家电连锁企业对下属门店有基本的控制力，简单来说，就是要能通过合理 的价格调整吸引顾客，之后把资金快速回笼，管好门店的销售和库存。 早在 2000 年，苏宁就与武汉金力合作上线了 SCM 系统，当时苏宁是第一个使用比较 完整的信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。老系统伴随着苏宁的发展而发展，之 后金力的功能逐步完善，几乎成为国内通用版本的零售业系统，苏宁的竞争对手国美也在 2002 年选中了金力。 时光驶入 2005 年，苏宁电器快速扩张，金力的系统也在不断修改、提升，但苏宁逐渐 喜新厌旧起来。因为他们发现，站在集团的运营和管理这个层面，金力系统有一个致命的障 碍——不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人 员的整合，却不能对全国各地分散的子公司进行投资或者财务层面的整合，这对于希望实现 集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。 苏宁决定将目光投向国际市场，开始与顾问公司进行深度沟通。苏宁电器总裁孙为民一 直在思考：与大中、国美这些竞争对手相比，苏宁核心竞争力到底在哪里？两年前大家比着 盲目开店，去年比着盲目降价促销的手段，是不是已经过时了？今天的苏宁人需要用更快的 物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地， 而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，判断之后也必须依靠 网络和信息化支撑执行。 现实的节约资金 其实多少有点盲目，苏宁选择了 SAP 软件和 IBM 实施顾问。2005 年 7 月 19 日，IBM 实施顾问一行 12 人，进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的 100 多人共 同组成实施团队。最终，在这样的人员配给下，本应该两年才上线的 ERP 苏宁硬是在 9 个 月内完成了全国 24000 个终端的上线工作。 整个项目的硬件加软件苏宁花了 8000 万元，对于一个民营企业来说，就算再有人讲 ERP 短时间内很难看见效益，苏宁也必须得算清楚一笔账——8000 万元到底换来了什么？ 孙为民认为，最关键的是，ERP 系统彻底改变了苏宁原有的管理模式和运营模式，这 种改变只是开始，将来会更剧烈，随之带来的还有更大的软硬件投入。 随便举一个具体的例子，比如无纸化办公后的节约。由于 ERP 系统的实施，每个苏宁 的顾客都将有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客 如果购买了电器，需要送货（大部分电器其实都需要送货），需要填写送货单，而现在用户 刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息。 可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005 年，苏宁买发票和送货单的费用是 1200 万元， 现在节省了 80％，也就是 900 万元。按照目前的销售发展速度，到 2010 年只买纸这一项就 可以每年节约 1 个亿。 对顾客的有效争夺 节流很重要，但是对苏宁来说更重要的是开源。而开源的根本在于，让用户满意。 现在家电零售业的竞争态势是，对于同一个地区，比如北京市场来说，国美、大中、苏
宁，比若促销。如果某一家就某一产品开始促销，大概第三天它的同行就会就这一类型产品 进行类似促销。家电零售企业凭什么留住客户？苏宁通过记录者老客户信息的荣誉卡可以提 前通知这些有意向购买特价 商品的顾客，把优惠让给她，而不需要顾客排 三年后的苏宁将是这样的。首先，统一平台，统一供货，大大减少库存。苏宁现在在全 国每开一个公司都有一个库存。80多个公司，80多个库存，因为库存问题涉及到生产部和 财务部，所以大量的库存是分解在各个地区单独使用的，不能进行综合利用。而EP上线 后，苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都可以共享一个库存，这就意味者库 存周转率大大提 资金流转大大加快 其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，电器要躺在 仓库里才行。而实际上，很多顾客买了电器后并不要求马上送货，这个时间的冗余使苏宁完 全可以去厂家现进货，这就相当于卖了个期货产品，盘活了资金。而现进货，必须能够与上 游生产厂商的系统对接，快速下订单。将来的家电企业或许会像DELL学习，存在着零库 存，或少量库存的可食 第三是深入研究市场，制定合理的开店策略和定价策略。随着各大家电零售企业的不 扩张，开店，占领市场，回笼资金，再开店，显然是大家共同的目标。但是在哪儿开店很有 讲究。以前的市场研究是基于固定的数字和一定的调查，不科学也不完善，所以经常发现某 些企业在某些域市开店之后又迅速关店的事情。而将来数据挖据和商业智能可以帮助企业启 层进行科学决策，开店也变得有据可依。而同一产品在不同城市该定什么价，也变得科学起 来。 苏宁在信息化方面成为国内家电零售业的开路先锋，后来者可以从我们的经验和教训中 得到借鉴。当然，先锋也可能是先烈，两三年后将能看见结果 思若颗， 1、零库存的基本原理是什么？ 2、结合商业企业的生产经营特点，分析苏宁实行零库存的可行性？ 关注苏宁零库存实施近况？ 提示要点 零存货的基木原理是 1、只有在使用之前才从供应商处进货，从而将原材料或配件的库存数量成少到最小 2、只有在出现需求或接到订单时才开始生产，从而避免产成品的库存。 它的优缺点： 中占， 3、降低废品率、再加工和担保成本。 缺占， 1、一日供应链被破坏，或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经苦 的碧定性将合受到向 经营风险加大】 为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外加价，企业因此丧失了 从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益（也就是折扣）。 综上所述，这种模式必须是从原材料采购到产成品销售每个环节都能紧密衔接，如果中间环 节出现问题，就会导致极大的危机，比如：严重缺货，无法进行生产等
宁，比着促销。如果某一家就某一产品开始促销，大概第三天它的同行就会就这一类型产品 进行类似促销。家电零售企业凭什么留住客户？苏宁通过记录着老客户信息的荣誉卡可以提 前通知这些有意向购买特价商品的顾客，把优惠让给她，而不需要顾客排队。 三年后的苏宁将是这样的。首先，统一平台，统一供货，大大减少库存。苏宁现在在全 国每开一个公司都有一个库存。80 多个公司，80 多个库存，因为库存问题涉及到生产部和 财务部，所以大量的库存是分解在各个地区单独使用的，不能进行综合利用。而 ERP 上线 后，苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都可以共享一个库存，这就意味着库 存周转率大大提高，资金流转大大加快。 其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，电器要躺在 仓库里才行。而实际上，很多顾客买了电器后并不要求马上送货，这个时间的冗余使苏宁完 全可以去厂家现进货，这就相当于卖了个期货产品，盘活了资金。而现进货，必须能够与上 游生产厂商的系统对接，快速下订单。将来的家电企业或许会像 DELL 学习，存在着零库 存，或少量库存的可能性。 第三是深入研究市场，制定合理的开店策略和定价策略。随着各大家电零售企业的不断 扩张，开店，占领市场，回笼资金，再开店，显然是大家共同的目标。但是在哪儿开店很有 讲究。以前的市场研究是基于固定的数字和一定的调查，不科学也不完善，所以经常发现某 些企业在某些城市开店之后又迅速关店的事情。而将来数据挖掘和商业智能可以帮助企业高 层进行科学决策，开店也变得有据可依。而同一产品在不同城市该定什么价，也变得科学起 来。 苏宁在信息化方面成为国内家电零售业的开路先锋，后来者可以从我们的经验和教训中 得到借鉴。当然，先锋也可能是先烈，两三年后将能看见结果 思考题： 1、零库存的基本原理是什么？ 2、结合商业企业的生产经营特点，分析苏宁实行零库存的可行性？ 3、关注苏宁零库存实施近况？ 提示要点： 零存货的基本原理是： 1、只有在使用之前才从供应商处进货，从而将原材料或配件的库存数量减少到最小。 2、只有在出现需求或接到订单时才开始生产，从而避免产成品的库存。 它的优缺点： 优点： 1、降低存货的储存成本。 2、减少从订货到交货的加工等待时间，提高生产效率。 3、降低废品率、再加工和担保成本。 缺点： 1、一旦供应链被破坏，或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营 的稳定性将会受到影响，经营风险加大。 2、为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外加价，企业因此丧失了 从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益（也就是折扣）。 综上所述，这种模式必须是从原材料采购到产成品销售每个环节都能紧密衔接，如果中间环 节出现问题，就会导致极大的危机，比如：严重缺货，无法进行生产等
所以这种模式适用于，材料供应稳定，产品品种单一的企业 参考文献： 企业真的需要“零库存”吗？ 原创：符俊平（供应链分析师一供应链导讯） “零库存“概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式 JT生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过 程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。 “零库存”概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式一JIT 生产制 具体的管理手段包括： 看板管理 单元化生产等技术，最终在生 过程中实现原材 料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。此后，在其他国家，“零库存的概念逐 渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。 但实际上，从企业的经营环境来看，“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境。面对现在多 弯的市场环培，小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波 动。出时，“零库在”虽姚降低了在成水但知法满足多的 市场需求，所丧失的潜在 润此“零库存"所带来的成本节约要多得多。因此，是否需要实现“零库存”就值得我们期的 了。 德尔福汽车系统（中国）投资右限公司在全球范围内基本实现客户服务水平和库存水平 的平衡，但却无法达到“零库存的水平，毕章这种库存策略的风险实在太大。汽车制造业木 身就是一条完整的供应链。如果所有供应链成员都实现“零库存”，库存成本固然减少，但某 个供应链环节 且出现“断裂”，那就会殃及整条供应链。从某种意义上讲 “零库存”所附 的高风险未必符合现实的经营运作要求。 从供应链管理的角度看，“零库存”并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务 水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的0“库存。降低库存 水平，就可能影响客户服务水平：改善客户服务水平，就可能需要更高的库存水平，从而库 存成本也相应增加。因此， 如何在客户服务和库存成本之间 取得最佳的 rade-off才是供应 链管理真正要解决的核心问题 此外，库存成本的缩成也并不只是单个企业的任务。现在，市场竞争已不是单个企业 s.单个企业的竞争，它己经上升到供应链s供应链的竞争高度。然而在国内，一些所谓的 专家己经将“零库存”概念“神化”了。他们认为0”库存能够降低库存成本，能回避市场变化 所引起的产品积压风险等。 为了实现所谓的零库存”，他们甚至鼓吹企业采取一些压榨式的 “库存转移”（或称为库存转嫁）策喝 依赖自身的权力强行把库存管理的财务负担转嫁 上游的供应商，或者把企业总部的成品库存转移给分公司和经销商，企业总部从而也实现账 面上的0库存。从供应链管理的全盘角度看，这只不过是一种简单的数字转换游戏罢了。 这种数字游戏并没有降低供应链的整体库存水平，供应链的整体库存成本依然不变。作为供 应链中领导企业，它不能依赖这种压榨式的库存策略来缩减库存成本，毕竞上游的供应商、 下游的经销商都是您的业务伙伴，他们的库存成 本也直 关乎到供应链的整 竞争 供应链管理既要改善客户服务，也要注重库存成本的缩减：供应链管理既要降低单个企业的 库存水平，也要兼顾供应链的整体库存成本。随着计算机信息技术的发展，针对客户服务与 库存、单个企业与供应链之间的种种"Trade-.of问题，人们提出更多可行的新方法，例如协
所以这种模式适用于，材料供应稳定，产品品种单一的企业 参考文献： 企业真的需要“零库存”吗？ 原创：符俊平（供应链分析师—供应链导讯） “零库存”概念可以追溯到 20 世纪 60 年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式 ——JIT 生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过 程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。 “零库存”概念可以追溯到 20 世纪 60 年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式——JIT 生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中实现原材 料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。此后，在其他国家，“零库存”的概念逐 渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。 但实际上，从企业的经营环境来看，“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境。面对现在多 变的市场环境，小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波 动。此时，“零库存”虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利 润比 “零库存”所带来的成本节约要多得多。因此，是否需要实现“零库存”就值得我们斟酌 了。 德尔福汽车系统（中国）投资有限公司在全球范围内基本实现客户服务水平和库存水平 的平衡，但却无法达到“零库存”的水平，毕竟这种库存策略的风险实在太大。汽车制造业本 身就是一条完整的供应链。如果所有供应链成员都实现“零库存”，库存成本固然减少，但某 个供应链环节一旦出现“断裂”，那就会殃及整条供应链。从某种意义上讲，“零库存”所附带 的高风险未必符合现实的经营运作要求。 从供应链管理的角度看，“零库存”并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务 水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的“0”库存。降低库存 水平，就可能影响客户服务水平；改善客户服务水平，就可能需要更高的库存水平，从而库 存成本也相应增加。因此，如何在客户服务和库存成本之间取得最佳的“Trade-off”才是供应 链管理真正要解决的核心问题。 此外，库存成本的缩减也并不只是单个企业的任务。现在，市场竞争已不是单个企业 vs.单个企业的竞争，它已经上升到供应链 vs.供应链的竞争高度。然而在国内，一些所谓的 专家已经将“零库存”概念“神化”了。他们认为“0”库存能够降低库存成本，能回避市场变化 所引起的产品积压风险等。为了实现所谓的“零库存”，他们甚至鼓吹企业采取一些压榨式的 “库存转移”（或称为库存转嫁）策略——依赖自身的权力强行把库存管理的财务负担转嫁给 上游的供应商，或者把企业总部的成品库存转移给分公司和经销商，企业总部从而也实现账 面上的“0”库存。从供应链管理的全盘角度看，这只不过是一种简单的数字转换游戏罢了。 这种数字游戏并没有降低供应链的整体库存水平，供应链的整体库存成本依然不变。作为供 应链中领导企业，它不能依赖这种压榨式的库存策略来缩减库存成本，毕竟上游的供应商、 下游的经销商都是您的业务伙伴，他们的库存成本也直接关乎到供应链的整体竞争力 供应链管理既要改善客户服务，也要注重库存成本的缩减；供应链管理既要降低单个企业的 库存水平，也要兼顾供应链的整体库存成本。随着计算机信息技术的发展，针对客户服务与 库存、单个企业与供应链之间的种种“Trade-off”问题，人们提出更多可行的新方法，例如协
同规划、预测与补货(CPFR)、卖方管理库存(VMI)、业务流程同步化(Business Proces 供应链可视性(Supl y Chain Visibility)等等。从本质上说，这些方法已 经摆脱 存的数字游戏 它们从实际的业务流程中解决问思 通过与供应链业务 伴的协作，实现数据信息的共享，缩短预测、规划周期、提高预测的准确度，改善整体的供 应链响应速度，从而达到既能提高客户服务水平又能降低库存水平的目的。 当然，除了信息技术的支持之外，我们还需要一些相关的库存策略，例如延缓策略 (Post ment 一为了达到缩减成品库存的目的，尽可能将最终的经营活动（例如组装 生产 包 )延迟到最后时刻（订单 下达).这种策略在生产制造 、 工配送 等领城 的应用较为广泛。例如在电子制造行业，厂商只是持有适量的零部件，而不是大批量的成品 只有当客户下达订单时，厂商才根据实际的订单需求完成最终的组装工序。这样就能降低成 品的库存水平，避免需求突然萎缩所带来的巨大损失。毕竟未组装的电子零部件可能还适用 于其它的电子产品，或者出售给其他的厂商.，而成品就只能被当作废弃品处理。 在延缓策略的应 用方面 戴尔公司无疑是最成功的企业之 ,戴尔公司在Build-Io-Ordc 总体经营战略的指引下，依靠强大的信息系统和有效的延缓战略，最终实现成品库存的缩 同时提高客户的响应速度。戴尔供应链管理别总裁Dick Hunte先生说.戴尔公司的所有T 厂根据实时的订单需求信息，每2个小时就要进行1次生产规划，工厂的原料库存只相当于 2个小时的原料用量，半成品库存通常也只维特5-6个小时。在任何时候，戴尔公司的全部 成品库存都少于4天。虽然或尔公司的库存水平很低，但在TBR的客户满意和技术支持满 意度的评估中 戴尔公司从2000年到2003年依 连续 4个季度名列 总而言之，一味追求数字意义上的O库存，忽略客户服务是不切实际的做法，更不是供 链管理的最终目的：依赖压榨式的库存转嫁”策略，忽略供应链的整体库存成本也不能从根 本上缩减库存成本，更不能从整体上提高供应链的竞争力。[原创：符俊平（供应链分析师 一供应链导讯)2005年5月15日]
同规划、预测与补货（CPFR）、卖方管理库存（VMI）、业务流程同步化（Business Process Synchronization）、供应链可视性（Supply Chain Visibility）等等。从本质上说，这些方法已 经摆脱了“0”库存的数字游戏，它们从实际的业务流程中解决问题——通过与供应链业务伙 伴的协作，实现数据信息的共享，缩短预测、规划周期、提高预测的准确度，改善整体的供 应链响应速度，从而达到既能提高客户服务水平又能降低库存水平的目的。 当然，除了信息技术的支持之外，我们还需要一些相关的库存策略，例如延缓策略 （Postponement）——为了达到缩减成品库存的目的，尽可能将最终的经营活动（例如组装、 生产、包装等等）延迟到最后时刻（订单下达）。这种策略在生产制造、加工配送等领域中 的应用较为广泛。例如在电子制造行业，厂商只是持有适量的零部件，而不是大批量的成品。 只有当客户下达订单时，厂商才根据实际的订单需求完成最终的组装工序。这样就能降低成 品的库存水平，避免需求突然萎缩所带来的巨大损失。毕竟未组装的电子零部件可能还适用 于其它的电子产品，或者出售给其他的厂商，而成品就只能被当作废弃品处理。 在延缓策略的应用方面，戴尔公司无疑是最成功的企业之一。戴尔公司在 Build-To-Order 总体经营战略的指引下，依靠强大的信息系统和有效的延缓战略，最终实现成品库存的缩减， 同时提高客户的响应速度。戴尔供应链管理副总裁 Dick Hunter 先生说, 戴尔公司的所有工 厂根据实时的订单需求信息，每 2 个小时就要进行 1 次生产规划，工厂的原料库存只相当于 2 个小时的原料用量，半成品库存通常也只维持 5-6 个小时。在任何时候，戴尔公司的全部 成品库存都少于 4 天。虽然戴尔公司的库存水平很低，但在 TBR 的客户满意和技术支持满 意度的评估中，戴尔公司从 2000 年到 2003 年依然连续 14 个季度名列第一。 总而言之，一味追求数字意义上的“0”库存，忽略客户服务是不切实际的做法，更不是供应 链管理的最终目的；依赖压榨式的“库存转嫁”策略，忽略供应链的整体库存成本也不能从根 本上缩减库存成本，更不能从整体上提高供应链的竞争力。[原创：符俊平（供应链分析师 —供应链导讯）2005 年 5 月 15 日]