德隆事件的反思 2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第 一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎 么就会在瞬间瓦解了呢？ 1986年，德隆前身一乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩 相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务：1992年，注册成立新疆德降实业公司， 主册资本人民币800万元：成立新疆德隆房地产公同，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领 域：1994年，成立新疆德降农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农 牧业开发：1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元：设立北美联 络处，拓展国外业务：1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团：1997年，受让 沈阳合金法人股，进入家用户外维护设各、电动工具制造领域：受让湘火炬法人股，进入汽 车零部件制造领域：1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德降（集团）有限责任 公司：成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园一一“明思克航母世 界”：成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业：1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限 公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛 事：2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿 元，控股新疆德降集团和新疆屯河集团：同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司：同 年10月，注册资本增至5亿元。截至2004年，德隆号称总资产400余亿元，旗下包括湘火 炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司：德恒证券、恒信证 券、中富证券等证券公司：金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托投泾 公司等信托公司：新世纪租赁等金脸租赁公司以及昆明、株洲、南吕等城市商业银行，共计 177家控股参股公司、涉及农业、食品业、水泥、电器、汽车整车及零部件、机床、金融 投资等行业。 德隆秉承民营企业的天性，持续快速扩张，业务范围之广令人吃惊。德隆不断运用资本 手段控股、参股数十家公司，曾控股三大上市公司。据查，在1997年至2003年期间，新疆 屯河的利润率从27.64%降至5.49%，沈阳合金从23.18%降至6.29%，湘火炬利润率由 18.62%降至2.15%：六年期间，上述三大上市公司曾通过配股获得8亿资金。但是，只有4.8 亿用于上市公司经营性扩大生产，投入主业务经营性投资和企业改造的资金紫计仅约其 20%,并且从未分过红利。可是，用于并购、参股等扩张性投资额高达60亿元。 德隆在大肆扩张和超速成长的策略要求下，赢弱的经营盈利能力无法支撑漫无边际的产 业扩张活动，只能将目光投向股市和银行金融机构，众多新项目投资资金的8%均来源于银 行融资中短期借款。在2004年4月，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时 间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩渍。 德隆醉心于“数字化扩张”，苦心缔造了庞大的产业帝国，将金融市场的数字游戏复制 到实业运营，以小搏大，曾创造了在短短6年时间之内实现业务收入增长142倍的数字传 奇。从德降的运作行为可以看到，德降不留恋产业经营，不停地进行兼并和收购。唐氏兄弟
德隆事件的反思 2004 年 4 月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第 一强庄”的德隆系，这个旗下拥有 177 家子孙公司和 19 家金融机构的巨型企业集团，怎 么就会在瞬间瓦解了呢？ 1986 年，德隆前身-乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩 相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；1992 年，注册成立新疆德隆实业公司， 注册资本人民币 800 万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领 域；1994 年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币 1 亿元，在新疆进行农 牧业开发；1995 年，成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币 2 亿元；设立北美联 络处，拓展国外业务； 1996 年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997 年，受让 沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽 车零部件制造领域；1998 年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任 公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——“明思克航母世 界”；成立中国民族旅行有限公司, 进入旅游业；1999 年，成立北京喜洋洋文化发展有限 公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛 事；2000 年 1 月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币 2 亿 元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年 8 月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同 年 10 月，注册资本增至 5 亿元。截至 2004 年，德隆号称总资产 400 余亿元，旗下包括湘火 炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；德恒证券、恒信证 券、中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托投资 公司等信托公司；新世纪租赁等金融租赁公司以及昆明、株洲、南昌等城市商业银行，共计 177 家控股参股公司、涉及农业、食品业、水泥、电器、汽车整车及零部件、机床、金融、 投资等行业。 德隆秉承民营企业的天性，持续快速扩张，业务范围之广令人吃惊。德隆不断运用资本 手段控股、参股数十家公司，曾控股三大上市公司。据查，在 1997 年至 2003 年期间，新疆 屯河的利润率从 27.64%降至 5.49% ，沈阳合金从 23.18% 降至 6.29%，湘火炬利润率由 18.62%降至 2.15%；六年期间，上述三大上市公司曾通过配股获得 8 亿资金。但是，只有 4.8 亿用于上市公司经营性扩大生产，投入主业务经营性投资和企业改造的资金累计仅约其 20%，并且从未分过红利。可是，用于并购、参股等扩张性投资额高达 60 亿元。 德隆在大肆扩张和超速成长的策略要求下，羸弱的经营盈利能力无法支撑漫无边际的产 业扩张活动，只能将目光投向股市和银行金融机构，众多新项目投资资金的 80%均来源于银 行融资中短期借款。在 2004 年 4 月，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时 间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。 德隆醉心于“数字化扩张”，苦心缔造了庞大的产业帝国，将金融市场的数字游戏复制 到实业运营，以小搏大，曾创造了在短短 6 年时间之内实现业务收入增长 142 倍的数字传 奇。从德隆的运作行为可以看到，德隆不留恋产业经营，不停地进行兼并和收购。唐氏兄弟
用资本运作打造了一个新的“庞氏怪圈”，却忘记了企业存在的目的是产生利润创造价值。 而维系唐氏链条的唯一方法只能是继续并购，永远不能停止。最终，由于缺乏经营“内核 能力，被困于财务资金的“外患”，资金链断裂，失去控制，德隆系全盘崩渍。 [思考题 1、评价德隆的资金运作模式。 2、请对德隆集团面临的经营风险和财务风险进行分析。 3、试对公司如何保持合理的资本结构进行分析。 4、该案例对你有何启示？ 案例提示 从专业财务分析上可以看出，整个德隆的产业体系脆弱不堪，完全是依靠银行资 金堆砌而成，经营风险极大。从风险看，筹资的偿债风险负荷能力是由经营决定的。正因如 此，二者一旦不匹配，不但会导致筹资自身断裂，而且会感染经营，切断整根企业风险，使 企业完全失去风险负荷能力而失败。纵使企业盈利能力强，可用于偿债的经营现金不足，企 业也会跌入破产的境地。 加强财务风险管理成为企业管理的基本功。那些“重经营轻财务”，业务经营能力超强 于财务能力的企业尤其需要警惕来自“数字”的惩罚。关注数字，关注“外患”。从优化资 本结构，健全筹资、投资、资金回收和效益分配四大活动入手，提高财务风险的风险负荷能 力成为当务之急。 管好现金流，保证资金链的安全，对于高速扩张的企业来说，是重中之重。制定合理的 筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹 集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营 政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以 及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用则务杠杆，是企业经 营成功的保证。 首先应分布筹划：确立合理的资本结构，给财务杠杆找到支点，使自有资本与债务资本 恰当配合，财务风险与经营战略相匹配。其次是分步实施：策划债务组合，分化还款时间， 错开还款高峰，长短结合，防止风险聚积冲击：第三分散方式：分散筹资渠道和方式，采取
用资本运作打造了一个新的“庞氏怪圈”，却忘记了企业存在的目的是产生利润创造价值。 而维系唐氏链条的唯一方法只能是继续并购，永远不能停止。最终，由于缺乏经营“内核” 能力，被困于财务资金的“外患”，资金链断裂，失去控制，德隆系全盘崩溃。 [思考题] 1、评价德隆的资金运作模式。 2、请对德隆集团面临的经营风险和财务风险进行分析。 3、试对公司如何保持合理的资本结构进行分析。 4、该案例对你有何启示？ [案例提示] 从专业财务分析上可以看出，整个德隆的产业体系脆弱不堪，完全是依靠银行资 金堆砌而成，经营风险极大。从风险看，筹资的偿债风险负荷能力是由经营决定的。正因如 此，二者一旦不匹配，不但会导致筹资自身断裂，而且会感染经营，切断整根企业风险，使 企业完全失去风险负荷能力而失败。纵使企业盈利能力强，可用于偿债的经营现金不足，企 业也会跌入破产的境地。 加强财务风险管理成为企业管理的基本功。那些“重经营轻财务”，业务经营能力超强 于财务能力的企业尤其需要警惕来自“数字”的惩罚。关注数字，关注“外患”。从优化资 本结构，健全筹资、投资、资金回收和效益分配四大活动入手，提高财务风险的风险负荷能 力成为当务之急。 管好现金流，保证资金链的安全，对于高速扩张的企业来说，是重中之重。制定合理的 筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹 集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营 政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以 及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经 营成功的保证。 首先应分布筹划：确立合理的资本结构，给财务杠杆找到支点，使自有资本与债务资本 恰当配合，财务风险与经营战略相匹配。其次是分步实施：策划债务组合，分化还款时间， 错开还款高峰，长短结合，防止风险聚积冲击；第三分散方式：分散筹资渠道和方式，采取
从多家不同银行借贷，发行企业债券，投资不同股票债券，最大化利用商业融资等：第四 分攒信用：建立与多家银行机构“信任合作、唇齿相依”的紧密关系，提高信用等级，促成 银行授信，积攒信用额度，以备不时之需
从多家不同银行借贷，发行企业债券，投资不同 股票债券，最大化利用商业融资等；第四 分攒信用：建立与多家银行机构“信任合作、唇齿相依”的紧密关系，提高信用等级，促成 银行授信，积攒信用额度，以备不时之需