案例八微软文化的魅力 微软是世界领先的计算机软件公司，其市值超过7500亿美元，其创始人比尔·盖茨、 一位技术精英和商业奇才，只用了短短的20年时间，便将一个名不见经传的小公司，发展 为今天员工近3万名的庞大软件帝国，并将微软的影响扩展到世界的每一个角落。盖茨在自 己四度荣登“世界首富”宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁和少数的亿万富翁。 企业竞争的最高境界是文化竞争。微软的成功，与其说是技术和创新的成功， 倒不如说是盖茨先生所创立的微软文化的成功。 一、宁缺勿滥的选人机制 有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。微软的选人模式是非良 才不用。微软在招聘人才时条件十分苛刻。盖茨告诚他的招聘人员，即使职位长期空缺，给 小组的其他人员造成因难，也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。宁 缺勿滥是微软招聘人才的原则。微软在招聘员工时有如 下8个独树一帜的特点： 1.智力比经验更重要。即遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”、“天赋中心论”、 “唯智能论事业”的选人模式。把许多并非专门搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力 超群。如1986年才加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻 广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕土学位，23 岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博土学位。如今他己成为微软的“首席技术 官”，并为微软引入了上百位优秀员工。 2.十分重视“球星”。即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。在招聘下 属时，主管最喜欢问的问题是一一你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须 勇挑重担，挑战极限。如果你很能干，你肯定会有机会升迁：如果你不能干，那这个位置你 也做不了多久，你会很快被解雇或被贬成普通员工。微软的能人总是在不断找寻并努力培养 能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来， 这与许多公司启用非技术专家一一通用型工商管理硕土来管理公司的做法背道而驰。 3.奉行“技术和经营不可分割”的原则。微软的独到之处就是力戒经营由一套单独班 子管理’，而技术由另一套班子处理的观念。公司的每个管理者既要思考公司的经营问题、 又要思考公司的技术问题。微软的信条是：经营和技术不可分割，在高技术产业中，经理们 无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。聘用有活力、具创
案例八 微软文化的魅力 微软是世界领先的计算机软件公司，其市值超过 7500 亿美元，其创始人比尔·盖茨、 一位技术精英和商业奇才，只用了短短的 20 年时间，便将一个名不见经传的小公司，发展 为今天员工近 3 万名的庞大软件帝国，并将微软的影响扩展到世界的每一个角落。盖茨在自 己四度荣登“世界首富”宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁和少数的亿万富翁。 企业竞争的最高境界是文化竞争。微软的成功，与其说是技术和创新的成功， 倒不如说是盖茨先生所创立的微软文化的成功。 一、宁缺勿滥的选人机制 有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。微软的选人模式是非良 才不用。微软在招聘人才时条件十分苛刻。盖茨告诫他的招聘人员，即使职位长期空缺，给 小组的其他人员造成因难，也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。宁 缺勿滥是微软招聘人才的原则。微软在招聘员工时有如 下 8 个独树一帜的特点： 1．智力比经验更重要。即遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”、“天赋中心论”、 “唯智能论事业”的选人模式。把许多并非专门搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力 超群。如 1986 年才加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻 广识，19 岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕土学位，23 岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博土学位。如今他已成为微软的“首席技术 官”，并为微软引入了上百位优秀员工。 2.十分重视“球星”。即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。在招聘下 属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我?他告诉前来应聘的员工，你必须 勇挑重担，挑战极限。如果你很能干，你肯定会有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你 也做不了多久，你会很快被解雇或被贬成普通员工。微软的能人总是在不断找寻并努力培养 能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来， 这与许多公司启用非技术专家——通用型工商管理硕土来管理公司的做法背道而驰。 3．奉行“技术和经营不可分割”的原则。微软的独到之处就是力戒经营由一套单独班 子管理’，而技术由另一套班子处理的观念。公司的每个管理者既要思考公司的经营问题、 又要思考公司的技术问题。微软的信条是：经营和技术不可分割，在高技术产业中，经理们 无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。聘用有活力、具创
新精神的项尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物）一并委托给他们，以便使他们 出色地完成任务，这是微软的用人策略。 4.对刚毕业尤其是名牌大学的大学生情有独钟。微软新雇员的80%是从大学招募来的。 在盖茨看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度 和方法也更彻底。 5.招鸦串比同行要低得多。微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。如1988 一1994年，微软每年只招募150一175名。真可谓百里挑一。优中选优。 6.严把“入门”关。即在雇用之前就对应聘者进行严格评估考核，把各方面都优秀的 人招进来。微软认为，即使将极少数表现不好的员工解雇，也会影响其他员工的土气。将一 名工作马虎的庸才解雇将是一件令人难办的事情，除非主管冷酷无情。 7.专门成立“招募人才快速反应小组”、以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才 “挖”过来。其成员给全国各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。如果人才招 聘人员发现一个城市中有5个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一 名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。公司仅用一名人才招聘员就能寻找到 大量的有前途的候选人。1993年，微软“招募人才快速反应小组”从苹果公司“挖”过来 两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿“挖”来两名数学教授和一名制图专家。尽管如此， 微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微 软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。 8.尽量雇用同盖茨一样”精明、精力充沛，富有幻想”的人才。盖茨极力寻求并任用 与自己类似的既懂技术、又善于经营的经理人员：并极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己 一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。 上述8个特点使微软搜罗到了比其他公司多得多的顶尖人才。微软与其他公司之间的利 润分配不是算术级数、而是几何级数的差异，原因也许就在于此。 二、“人尽其才、才尽其用”的激励机制 盖茨真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。他的 “绝招”是着力营造一种“差别”氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感一一让优秀的员 工更优秀，让平庸的员工不平庸。 1.微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的“特权”：一是前者分红更多： 二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯：三是当员工持续增多致
新精神的项尖人才，然后把权力和责任连同资源(人、财、物)一并委托给他们，以便使他们 出色地完成任务，这是微软的用人策略。 4．对刚毕业尤其是名牌大学的大学生情有独钟。微软新雇员的 80％是从大学招募来的。 在盖茨看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度 和方法也更彻底。 5．招鸦串比同行要低得多。微软每年只从大约 12 万的应聘者中录用极少数人。如 1988 —1994 年，微软每年只招募 150—175 名。真可谓百里挑一。优中选优。 6．严把“入门”关。即在雇用之前就对应聘者进行严格评估考核，把各方面都优秀的 人招进来。微软认为，即使将极少数表现不好的员工解雇，也会影响其他员工的土气。将一 名工作马虎的庸才解雇将是一件令人难办的事情，除非主管冷酷无情。 7．专门成立“招募人才快速反应小组”、以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才 “挖”过来。其成员给全国各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。如果人才招 聘人员发现一个城市中有 5 个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一 名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。公司仅用一名人才招聘员就能寻找到 大量的有前途的候选人。1993 年，微软“招募人才快速反应小组”从苹果公司“挖”过来 两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿“挖”来两名数学教授和一名制图专家。尽管如此， 微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微 软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。 8．尽量雇用同盖茨一样”精明、精力充沛，富有幻想”的人才。盖茨极力寻求并任用 与自己类似的既懂技术、又善于经营的经理人员；并极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己 一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。 上述 8 个特点使微软搜罗到了比其他公司多得多的顶尖人才。微软与其他公司之间的利 润分配不是算术级数、而是几何级数的差异，原因也许就在于此。 二、“人尽其才、才尽其用”的激励机制 盖茨真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。他的 “绝招”是着力营造一种“差别”氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的员 工更优秀，让平庸的员工不平庸。 1．微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的“特权”：一是前者分红更多； 二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致
使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而 后者却不能。 2.微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在 研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。微软一年的研究开发经费超过20亿美元， 因为盖茨明白，该公司销售的每项产品，在几年之内都会落伍。他们在世界各地建立许多研 发中心，如斥资8000万美元在中国建立微软（中国）研究院等。微软“视窗2000”的研究开 发耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程 序员，并与50家公司合作，请70万个实验者使用该软件，来验证该软件的可靠性。这种高 标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软的产品自然而然成为行业标准。难怪 当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飚升、使得微软总股值达到5600亿 美元，稳坐第一把交椅，而盖茨在一夜之内竞增加财富77亿美元。 3、“让一部分人先富起来”。曾有人估计，在1989年加盟微软的那批人中，有不下 2200名软件开发员在短短的两年里变成了百万富翁。难怪有人说，如果一名微软员工与你 擦肩而过，或是在飞机上坐在你的临座，他很可能就是百万富翁。 4、微软给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。公司每年给予每 位雇员的非指令性福利开支达8000美元，公司也把这个数字明明白白地告诉受益人。90年 代初，公司每年给予每位雇员715美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都免费。值得 一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产假，工资照 拿。 5、采取“低工资高股份”的模式激励员工。微软公司是第一家用股票期权来奖励普通 员工的企业。微软公司股票的价格在过去10年中翻了将近100倍。微软公司的职员可以拥 有公司的股份，并可享受15%的优惠、公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠。公司还 给任职满一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股 票升值是主要的收益来源。公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，创立了一个“低 工资高股份”的典范。微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都高。 正因为如此.微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软的员工离职率(8.7%) 明显低于美国电脑公司的平均水平(20.8%)。其人员流失现象主要发生在非软件开发部门， 另立门户并与微软展开竞争的人寥寥无几。 三、达尔文式的管理
使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而 后者却不能。 2．微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在 研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。微软一年的研究开发经费超过 20 亿美元， 因为盖茨明白，该公司销售的每项产品，在几年之内都会落伍。他们在世界各地建立许多研 发中心，如斥资 8000 万美元在中国建立微软(中国)研究院等。微软“视窗 2000”的研究开 发耗时 3 年，斥资 10 亿美元，动用员工 6000 名，其中包括 2000 名软件实验者和 1000 名程 序员，并与 50 家公司合作，请 70 万个实验者使用该软件，来验证该软件的可靠性。这种高 标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软的产品自然而然成为行业标准。难怪 当“视窗 2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飚升、使得微软总股值达到 5600 亿 美元，稳坐第一把交椅，而盖茨在一夜之内竟增加财富 77 亿美元。 3、“让一部分人先富起来”。曾有人估计，在 1989 年加盟微软的那批人中，有不下 2200 名软件开发员在短短的两年里变成了百万富翁。难怪有人说，如果一名微软员工与你 擦肩而过，或是在飞机上坐在你的临座，他很可能就是百万富翁。 4、微软给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。公司每年给予每 位雇员的非指令性福利开支达 8000 美元，公司也把这个数字明明白白地告诉受益人。90 年 代初，公司每年给予每位雇员 715 美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都免费。值得 一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产假，工资照 拿。 5、采取“低工资高股份”的模式激励员工。微软公司是第一家用股票期权来奖励普通 员工的企业。微软公司股票的价格在过去 10 年中翻了将近 100 倍。微软公司的职员可以拥 有公司的股份，并可享受 15％的优惠、公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠。公司还 给任职满一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股 票升值是主要的收益来源。公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，创立了一个“低 工资高股份”的典范。微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都高。 正因为如此．微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软的员工离职率(8.7％) 明显低于美国电脑公司的平均水平(20.8％)。其人员流失现象主要发生在非软件开发部门， 另立门户并与微软展开竞争的人寥寥无几。 三、达尔文式的管理
微软的管理十分残酷，它采用的是一套“达尔文式”的管理模式，即物竞天择，适者生 存。 1.启用比工作所需更少的人一一“一1”是公司的法宝。微软欣赏的是雇用尽可能少 的人，以挑战极限的方式，来完成尽可能多的工作。如果你工作不专心致志，竭尽全力，微 软就不适合你。盖茨本人就是一位工作狂，自创立微软以来，他 总是在赶时间。1997年，他在4天之内踏遍欧洲5个国家，拜会一位王子和4位政府 首脑，发表8篇演说，主持一家海外办事处的开业仪式，并签订两份重要的企业协定。他每 天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用咖啡饮料提神，成为微软工 作模式的典范：盖茨的独特个性和高超技能造就了微软崇尚英雄的文化品位。 2.不断灌输、培育、强化危机意识。当今时代，技术创新快，产品改型换代快。自然， 企业成长快，衰落也快。“企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎的人就 越多，他们一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。作为一名管理者，最重要的职责就是 常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”比尔·盖茨还有一句名 言：“微软离破产永远只有18个月。”正是在这一名言的激励下，微软怀着巨大的危机感， 不断积极进取，短短20年就发展成为世界最大的软件企业，其操作系统占有90%以上的市 场，成为绝对的垄断者。在这个“十倍速”时代，成功的企业家们往往善于宣扬和制造某种 “危机感”，宣扬存在的危机或潜在的危机，使员工不要因胜利而冲昏头脑。比尔·盖茨曾 说道：“在这个产业内，没有一家公司拥有万无一失的地位。” 3.“勤俭持家”，降低管理成本。微软向来有一个好的文化传统一一雇员出差时着便 装，买二等车船票，住价格适中的饭店，不开高级轿车，不设领导餐厅，不在办公室摆设不 必要的家具。这与盖茨本人以身作则，注意在员工心目中树立生活简朴的形象有关。他乘坐 国内航班时坐的常常是麦道飞机二等舱，并自我解嘲地说：“坐经济舱，花费较少，你和搭 乘头等舱的人同时抵达目的地。” 点评： 1.微软的成功实质上是微软文化的成功一一微软建立了一套吸引顶尖人才、珍视杰出 人才，并让他们实现人生价值最大化的机制。盖获这种特意而为之的做法正是微软公司成功 的最主要因素，而这恰恰又是人们最易忽视的一点。难怪1992年盖茨坦言：“如果把我们 公司的20个顶尖人才挖走，微软就会变成一家无足轻重的公司。” 2.未来企业间的竞争是人才的竞争、产品质量的竞争，但归根结底是企业文化的竞争， 文化竞争是企业间竞争的最高境界。一个企业最重要的是要建立自己强有力的企业文化，以
微软的管理十分残酷，它采用的是一套“达尔文式”的管理模式，即物竞天择，适者生 存。 1．启用比工作所需更少的人——“n—1”是公司的法宝。微软欣赏的是雇用尽可能少 的人，以挑战极限的方式，来完成尽可能多的工作。如果你工作不专心致志，竭尽全力，微 软就不适合你。盖茨本人就是一位工作狂，自创立微软以来，他 总是在赶时间。1997 年，他在 4 天之内踏遍欧洲 5 个国家，拜会一位王子和 4 位政府 首脑，发表 8 篇演说，主持一家海外办事处的开业仪式，并签订两份重要的企业协定。他每 天废寝忘食地从早晨 9 点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用咖啡饮料提神，成为微软工 作模式的典范；盖茨的独特个性和高超技能造就了微软崇尚英雄的文化品位。 2.不断灌输、培育、强化危机意识。当今时代，技术创新快，产品改型换代快。自然， 企业成长快，衰落也快。“企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎的人就 越多，他们一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。作为一名管理者，最重要的职责就是 常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”比尔·盖茨还有一句名 言：“微软离破产永远只有 18 个月。”正是在这一名言的激励下，微软怀着巨大的危机感， 不断积极进取，短短 20 年就发展成为世界最大的软件企业，其操作系统占有 90％以上的市 场，成为绝对的垄断者。在这个“十倍速”时代，成功的企业家们往往善于宣扬和制造某种 “危机感”，宣扬存在的危机或潜在的危机，使员工不要因胜利而冲昏头脑。比尔·盖茨曾 说道：“在这个产业内，没有一家公司拥有万无一失的地位。” 3．“勤俭持家”，降低管理成本。微软向来有—个好的文化传统——雇员出差时着便 装，买二等车船票，住价格适中的饭店，不开高级轿车，不设领导餐厅，不在办公室摆设不 必要的家具。这与盖茨本人以身作则，注意在员工心目中树立生活简朴的形象有关。他乘坐 国内航班时坐的常常是麦道飞机二等舱，并自我解嘲地说：“坐经济舱，花费较少，你和搭 乘头等舱的人同时抵达目的地。” 点评： 1．微软的成功实质上是微软文化的成功——微软建立了一套吸引顶尖人才、珍视杰出 人才，并让他们实现人生价值最大化的机制。盖获这种特意而为之的做法正是微软公司成功 的最主要因素，而这恰恰又是人们最易忽视的一点。难怪 1992 年盖茨坦言：“如果把我们 公司的 20 个顶尖人才挖走，微软就会变成一家无足轻重的公司。” 2．未来企业间的竞争是人才的竞争、产品质量的竞争，但归根结底是企业文化的竞争， 文化竞争是企业间竞争的最高境界。一个企业最重要的是要建立自己强有力的企业文化，以
此征服世界。企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理 方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，其核心是企业共 同的价值观。微软的成功，是因为他们一直遵循这样的价值观一一创新、正直、为消费者服 务、合作、重质量和奉献社会。 3.企业文化是企业家的文化。成功的企业家总是善于选择与本企业文化相一致的人作 为自己的员工，也善于使那些与企业文化不一致的员工一改初衷，转而与企业文化相协调。 在企业文化的建设过程中，企业家起着至关重要的作用。企业家的人格魅力是企业文化形成、 塑造、定型、强化的基础。企业家率先垂范，身体力行，树立什么样的榜样，有什么样的工 作作风、管理风格、行为方式等，将左右该企业文化的形成和强化，左右企业员工共同价值 观的形成以及企业经营宗旨、企业精神、企业作风、经营理念等基本构架的形成。可以说， 盖茨乐于从事“极富挑战性”的工作和“从早晨9点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用 咖啡饮料提神”的“癖好”，是微软文化实力雄厚的根本原因之一。 4.企业文化的建设非一朝一夕，非一蹴而就，它是企业家有目的加以培育和长期建设 的结果。盖茨本人从建立微软公司的那一天起，就开始着手培育自己的企业文化，着力塑造、 提炼、强化自己的企业精神，即“让每个家庭、每张桌子都摆上一台计算机”。着力培育微 软员工的共同价值观，即创新、正直、为消费者服务、合作、重质量和奉献社会。这些价值 观是微软自创立以来逐渐丰富、充实、演化而来的，并贯穿于一切经营活动的始终。它们并 不是什么全新的东西，而是公司长期以来的一些原则，奠定了微软与消费者、合作伙伴和员 工的关系。 微软的成功实质上是其“招贤纳土，集思广益”文化的成功。微软的真正魅力在于其文 化。这就是微软给我们的启示。 思考题： 1、微软的成功实质是什么？ 2、 为什么说企业文化是企业家的文化？ 3、 你认为“低工资高股份”的模式对激励员工有什么好处？
此征服世界。企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理 方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，其核心是企业共 同的价值观。微软的成功，是因为他们一直遵循这样的价值观——创新、正直、为消费者服 务、合作、重质量和奉献社会。 3．企业文化是企业家的文化。成功的企业家总是善于选择与本企业文化相一致的人作 为自己的员工，也善于使那些与企业文化不一致的员工一改初衷，转而与企业文化相协调。 在企业文化的建设过程中，企业家起着至关重要的作用。企业家的人格魅力是企业文化形成、 塑造、定型、强化的基础。企业家率先垂范，身体力行，树立什么样的榜样，有什么样的工 作作风、管理风格、行为方式等，将左右该企业文化的形成和强化，左右企业员工共同价值 观的形成以及企业经营宗旨、企业精神、企业作风、经营理念等基本构架的形成。可以说， 盖茨乐于从事“极富挑战性”的工作和“从早晨 9 点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用 咖啡饮料提神”的“癖好”，是微软文化实力雄厚的根本原因之一。 4．企业文化的建设非一朝一夕，非一蹴而就，它是企业家有目的加以培育和长期建设 的结果。盖茨本人从建立微软公司的那一天起，就开始着手培育自己的企业文化，着力塑造、 提炼、强化自己的企业精神，即“让每个家庭、每张桌子都摆上一台计算机”。着力培育微 软员工的共同价值观，即创新、正直、为消费者服务、合作、重质量和奉献社会。这些价值 观是微软自创立以来逐渐丰富、充实、演化而来的，并贯穿于一切经营活动的始终。它们并 不是什么全新的东西，而是公司长期以来的一些原则，奠定了微软与消费者、合作伙伴和员 工的关系。 微软的成功实质上是其“招贤纳土，集思广益”文化的成功。微软的真正魅力在于其文 化。这就是微软给我们的启示。 思考题： １、 微软的成功实质是什么？ ２、 为什么说企业文化是企业家的文化？ ３、 你认为“低工资高股份”的模式对激励员工有什么好处？