市场营销 第四部分
市场营销 第四部分
第十六讲 市场营销的组织与执行
第十六讲 市场营销的组织与执行
市场营销部门演进的四个阶段 总裁 总裁 销售经理 销售经理 销售队伍 其他销售职能 销售队伍 营销经理 阶段1 阶段2 总裁 总裁 销售和营销总监 销售经理 营销经理 销售经理 营销经理 销售队伍 营销职能 销售队伍 营销其他职能 阶段3 阶段4
市场营销部门演进的四个阶段 总裁 销售经理 销售队伍 其他销售职能 总裁 销售经理 销售队伍 营销经理 总裁 销售经理 营销经理 销售队伍 营销职能 总裁 销售经理 销售队伍 营销经理 营销其他职能 销售和营销总监 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4
销人员和销售人员 营销人员 ·销售人员 依赖于市场调查 依赖经验 通过市场细分确定目标市场|了解不同个性的买主 花一定时间用于计划上 时间用于面对面的促销上 从长考虑 从短期考虑 目的在于获得市场份额并赚目的在于促进销售 取利润
营销人员和销售人员 • 营销人员 依赖于市场调查 通过市场细分确定目标市场 花一定时间用于计划上 从长考虑 目的在于获得市场份额并赚 取利润 • 销售人员 依赖经验 了解不同个性的买主 时间用于面对面的促销上 从短期考虑 目的在于促进销售
市场营销部门的组织形式 职能型组织:按专业明确分工,但在产 品成熟后就失去了效用 地区型组织:按区域划分。(跨国公司) 产品和品牌管理组织:宝洁公司 市场管理组织:佳能(消费品市场和产 业市场) 产品和市场管理整合型组织:杜邦公司
市场营销部门的组织形式 • 职能型组织：按专业明确分工，但在产 品成熟后就失去了效用 • 地区型组织：按区域划分。（跨国公司） • 产品和品牌管理组织：宝洁公司 • 市场管理组织：佳能（消费品市场和产 业市场） • 产品和市场管理整合型组织：杜邦公司
营销部门与其他部门的关系 研发部门:不同类型的人才,不同的角 度看待市场 米购部门:对采购材料的数量和质量与 营销部会有冲突 制造部门:营销人员只关注客户的需求 财务部:营销费用有时很难直接与盈利 挂钩
营销部门与其他部门的关系 • 研发部门：不同类型的人才，不同的角 度看待市场 • 采购部门：对采购材料的数量和质量与 营销部会有冲突 • 制造部门：营销人员只关注客户的需求 • 财务部：营销费用有时很难直接与盈利 挂钩
建立营销型组织文化 在全公司中树立客户导向观念 建立强有力的营销领导体系 获得专家的指导和帮助 改变公司的奖励制度(年度最优秀营销活动的 评审) 建立现代化的营销计划制度 加强公司内部的培训 将以产品为中心的企业转化成以市场为中心的 企业
建立营销型组织文化 • 在全公司中树立客户导向观念。 • 建立强有力的营销领导体系 • 获得专家的指导和帮助 • 改变公司的奖励制度（年度最优秀营销活动的 评审） • 建立现代化的营销计划制度 • 加强公司内部的培训 • 将以产品为中心的企业转化成以市场为中心的 企业
市场营销执行所需的技能 分配技能:在职能,战略和方案上分配 时间,资金和人员的能力。 调控技能:建立和管理一个对营销活动 效果进行跟踪的控制系统。 组织技能:能够发展有效的组织 互相影响的技能:影响他人的能力
市场营销执行所需的技能 • 分配技能：在职能，战略和方案上分配 时间，资金和人员的能力。 • 调控技能：建立和管理一个对营销活动 效果进行跟踪的控制系统。 • 组织技能：能够发展有效的组织 • 互相影响的技能：影响他人的能力
第十七讲 市场营销工作的控制与评估
第十七讲 市场营销工作的控制与评估
企业市场营销的控制问题—项研究结果 在美国: 小型公司比大型公司差。它们在确定目标和考 核目标方面很差 只有不到50%的公司了解它们产品的获利能力 几乎近一半的企业没有进行竞争比价,没有分 析退货原因,没有正规的广告效果评估,没有 进行正式的市场调查 大多数公司没有市场营销控制程序和报告
企业市场营销的控制问题—一项研究结果 在美国： • 小型公司比大型公司差。它们在确定目标和考 核目标方面很差。 • 只有不到50％的公司了解它们产品的获利能力 • 几乎近一半的企业没有进行竞争比价，没有分 析退货原因，没有正规的广告效果评估，没有 进行正式的市场调查 • 大多数公司没有市场营销控制程序和报告
