现代管理专题期末复习指导 现代管理专题是开放教育工商管理、行政管理本科专业的一门选修课。教材采用李桂 艳主编、中央广播电视大学出版社出版的《现代管理专题》。期末考试采用开卷形式。考试 题型有：选择题、判断、案例分析，可参考教材中的各种习题。 期末考试主要涉及以下内容： 专题一知识经济时代企业管理的新特点 1、知识经济时代企业管理发展的新特点 专题二企业再造理论 1、企业再造的定义 2、流程的定义与分类 3、企业“再造工程”的主要程序 专题三学习型组织 1、学习型组织的定义 2、学习型组织的五项修炼 专题四战略联盟 期末考试不作要求。 专题五企业信息化 1、企业的信息资源的含义及特征 2、信息化的含义 3、企业信息化的含义、作用、内容 专题六现代生产管理的技术发展与模式创新 1、企业资源计划(ERP)的管理思想、实施、应用成功的标志 2、供应链的含义、特征 3、供应链管理的含义、内容、意义 4、准时生产制(JIT)的含义 专题七电子商务 1、电子商务的含义、内容、特点、分类 2、网络营销的特点 专题八人本管理 1、人本管理思想的产生和发展 2、人本管理的含义、内容 3、以人为本的管理的基本原则、基本方法 专题九组织文化 1、组织文化的含义、特征、功能 2、组织文化分的层次、内容、类型 3、组织文化建设的程序、方法 4、表现国家文化差异的因素 专题十、十一期末考试不作要求。 参考案例： 1、IBM信贷公司的流程再造 BW公司为了向客户提供购买本公司产品所需的贷款，专门成立了一个信贷公司。对客 户的融资要求，最初的业务流程是这样安排的：当IBM地方销售员打电话要求提供融资时， 首先，会有14个办事员中的某一个负责将他们的要求记录在一张申请单上：接着，这些融 资申请单被送到信用部，审核该顾客的信用状况和还款能力：然后，他们会将审查结果写在
1 现代管理专题期末复习指导 现代管理专题是开放教育工商管理、行政管理本科专业的一门选修课。教材采用李桂 艳主编、中央广播电视大学出版社出版的《现代管理专题》。期末考试采用开卷形式。考试 题型有：选择题、判断、案例分析，可参考教材中的各种习题。 期末考试主要涉及以下内容： 专题一 知识经济时代企业管理的新特点 1、知识经济时代企业管理发展的新特点 专题二 企业再造理论 1、企业再造的定义 2、流程的定义与分类 3、企业“再造工程”的主要程序 专题三 学习型组织 1、学习型组织的定义 2、学习型组织的五项修炼 专题四 战略联盟 期末考试不作要求。 专题五 企业信息化 1、企业的信息资源的含义及特征 2、信息化的含义 3、企业信息化的含义、作用、内容 专题六 现代生产管理的技术发展与模式创新 1、企业资源计划（ERP）的管理思想、实施、应用成功的标志 2、供应链的含义、特征 3、供应链管理的含义、内容、意义 4、准时生产制（JIT）的含义 专题七 电子商务 1、电子商务的含义、内容、特点、分类 2、网络营销的特点 专题八 人本管理 1、人本管理思想的产生和发展 2、人本管理的含义、内容 3、以人为本的管理的基本原则、基本方法 专题九 组织文化 1、组织文化的含义、特征、功能 2、组织文化分的层次、内容、类型 3、组织文化建设的程序、方法 4、表现国家文化差异的因素 专题十、十一期末考试不作要求。 参考案例： 1、IBM 信贷公司的流程再造 IBM 公司为了向客户提供购买本公司产品所需的贷款，专门成立了一个信贷公司。对客 户的融资要求，最初的业务流程是这样安排的：当 IBM 地方销售员打电话要求提供融资时， 首先，会有 14 个办事员中的某一个负责将他们的要求记录在一张申请单上；接着，这些融 资申请单被送到信用部，审核该顾客的信用状况和还款能力；然后，他们会将审查结果写在
融资申请单上转递至商务部：商务部负责订立贷款契约条款：而后，申请单被转到估价部， 由其估算应向客户收取的利率：最后，所有融资申请材料一并转给文书组，写成正式信贷文 件后签发给地方销售员。一般情况下，整个流程平均需要六天时间，有时还可能拖至两个星 期。这样耗时长久的融资申请过程很容易使地方销售员在激烈的电脑业竞争中失去即将到手 的生意。 I训信用公司遂进行了业务流程再设计，将原来经由众多专业化部门的“专才”来处理 的流程重组为由一个由“通才”的专案员来负责各笔融资业务的全过程事宜，结果使整个流 程完成时间缩短为四个小时，促使公司融资业务量比以往足足增加了一百倍。 问题： (1)企业流程再造的策略有哪些？IBW公司采用的是哪种策略？ (2)结合本单位的实际情况，分析一下是否有必要对某些业务流程进行再造？ 2、克莱斯勒的供应链关系改造 在跨企业流程重组方面，最典型的例子之一，可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在 1989年之后进行的供应链关系的变革。 克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应 链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车 产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与 此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国 建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田公司的供 应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同 供应商长期合作，拥有供应商部分股权：供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效 应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色，按项 目一一竞标，按要求提供零部件，因此创新的愿望极其淡薄。 该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其 核心模式称为SCORE-一一供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改 革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车 生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。 功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服：1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供 应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了 事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史：公司与供应商的利益关系也由原来的短期合 同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢：分工协作方面不再是不同的厂商分别 负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程：此外，公司 为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。 SC0RE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991年-1992年间，这 项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元：1994年，供应商 提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元：至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300 多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一锈新款汽车的研发时间平均 为234周，改革后缩短至166周：改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车 的平均利润增至2110美元：改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百 分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利 性的汽车制造公司。 问题：请结合案例实际阐述供应链管理的意义。 3、学习型组织问题 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜
2 融资申请单上转递至商务部；商务部负责订立贷款契约条款；而后，申请单被转到估价部， 由其估算应向客户收取的利率；最后，所有融资申请材料一并转给文书组，写成正式信贷文 件后签发给地方销售员。一般情况下，整个流程平均需要六天时间，有时还可能拖至两个星 期。这样耗时长久的融资申请过程很容易使地方销售员在激烈的电脑业竞争中失去即将到手 的生意。 IBM 信用公司遂进行了业务流程再设计，将原来经由众多专业化部门的“专才”来处理 的流程重组为由一个由“通才”的专案员来负责各笔融资业务的全过程事宜，结果使整个流 程完成时间缩短为四个小时，促使公司融资业务量比以往足足增加了一百倍。 问题： （1）企业流程再造的策略有哪些？IBM 公司采用的是哪种策略？ （2）结合本单位的实际情况，分析一下是否有必要对某些业务流程进行再造？ 2、克莱斯勒的供应链关系改造 在跨企业流程重组方面，最典型的例子之一，可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在 1989 年之后进行的供应链关系的变革。 克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应 链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个 20 世纪 80 年代期间，克莱斯勒公司的汽车 产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与 此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国 建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田公司的供 应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同 供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效 应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项 目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。 该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于 1989 年开始对其供应链关系实施改革，其 核心模式称为 SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改 革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车 生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。 功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服：1994 年，克莱斯勒形成了自己全新的供 应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了 事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史；公司与供应商的利益关系也由原来的短期合 同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别 负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，公司 为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。 SCORE 计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991 年-1992 年间，这 项行动共产生了 875 个改进生产的新建议，每年降低成本约 1.7 亿美元；1994 年，供应商 提供了 3786 个新的建议，降低成本 5.04 亿美元；至 1995 年底，克莱斯勒公司共实施了 5300 多项新建议，节省了 17 亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均 为 234 周，改革后缩短至 166 周；改革前克莱斯勒公司车均利润是 250 美元，改革后一辆车 的平均利润增至 2110 美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均 2 个百 分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司 4 个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利 性的汽车制造公司。 问题：请结合案例实际阐述供应链管理的意义。 3、学习型组织问题 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜
强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他 们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。 他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势：那边是冬 装裹身，在瑞士挤成一团：另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中 国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办 法吗？ 对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大 约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工 们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活 动的发展。简祜强说：“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它己将业务从生产棕榈油之类的试验性 产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳 产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变 或实施计划。” 在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主 要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求 经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间 的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题： (1)学习型组织是由谁提出来的？ (2)建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？ (3)通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？ 4、GE公司组织扁平化 1981年，当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。他 对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层：在薪酬体系改造 上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别：当然，砍掉25%的企业，削减了10 多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，这真是大手笔的企业扁 平化的改造。 韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自 下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。 我们可以用韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管 理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业 的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必须导致：管理跨度加大，富余人员 精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理 水平改善，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。 问题：结合案例实际分析为什么要实行扁平化？扁平化能解决哪些问题？ 5、从金字塔到扁平化 在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年，格兰仕引 进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投 资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前 已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达3500万台，市场份额全球第一
3 强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他 们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共 28 人）公费集体出游。 他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬 装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中 国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办 法吗？ 对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大 约占工资总额的 10%到 20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工 们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活 动的发展。简祜强说：“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性 产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳 产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变 或实施计划。” 在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主 要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求 经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间 的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题： （1）学习型组织是由谁提出来的？ （2）建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？ （3）通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？ 4、GE 公司组织扁平化 1981 年，当韦尔奇执掌 GE 时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。他 对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从 8 层精简到 3 层；在薪酬体系改造 上，将工资层级从 29 个级别调整到 5 个组线条的级别；当然，砍掉 25%的企业，削减了 10 多万份工作，将 350 个经营单位裁减合并成 13 个主要的业务部门，这真是大手笔的企业扁 平化的改造。 韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自 下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。 我们可以用韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管 理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业 的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必须导致：管理跨度加大，富余人员 精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理 水平改善，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。 问题：结合案例实际分析为什么要实行扁平化？扁平化能解决哪些问题？ 5、从金字塔到扁平化 在上世纪 90 年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992 年，格兰仕引 进当时最先进的东芝微波炉生产线。10 年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投 资建厂当年生产微波炉 1 万台到 1996 年增至 60 万台，1997 年激增至接近 200 万台，目前 已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达 3500 万台，市场份额全球第一
但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下， 格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和 执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字 塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有 可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。 在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的 发展。为此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时， 集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。 格兰仕认为：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是，把一个集团变成一个 工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化 为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行 的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质 量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业 内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层 层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了， 但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。 同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转 变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了 管理幅度，提高了管理效率。 调整后的格兰仕共有11000多员工，而管理人员只有200多人。 从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和 能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现：从企 业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。 企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可 阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强 调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格， 重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织 结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此， 扁平化才应运而生。 问题：结合案例实际分析为什么要实行扁平化？扁平化能解决哪些问题？ 6、大冶摩托的用友ERP之旅 2005年起，大治摩托与用友公司合作，引入了用友的EP方案，启动了项目需求调研， 经过近4个月的合作，06年4月1日正式上线。 在项目开始前，大治摩托就十分明确自己的需求和目标：希望通过用友EP系统加强物 流、生产的协同，实现企业内外资源的集成：利用用友EP系统的管理系统性、数据共享性、 动态应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务数据的信息，以帮助公司 领导和各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力： 提供能够按期交货的控制方式，提高客户服务质量：加强成本控制，准确进行成本费用的归 集、分配与计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。 用友ERP实施人员在进行了充分的项目前提调研之后，与大冶摩托的ERP项目组一起协 作，开始了大刀阔斧的变革。涉及部门众多，包括销售部、配套部、物资部、品管部、制造 部、技术部、财务部、等等，用友EP实施人员为此描绘出了详细的E即部署图，将各个模 块对应到各个部门，通过“落实到部、责任到人”的方式，最大限度的确保EP的真正落实。 比如公司的核心部门一一制造部，为了达到“实时跟踪车间生产状况”的最终目标，双
4 但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下， 格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和 执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字 塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有 可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。 在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的 发展。为此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时， 集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。 格兰仕认为：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是，把一个集团变成一个 工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化 为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行 的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质 量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业 内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层 层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了， 但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。 同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转 变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了 管理幅度，提高了管理效率。 调整后的格兰仕共有 11000 多员工，而管理人员只有 200 多人。 从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和 能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企 业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。 企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可 阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强 调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格， 重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织 结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此， 扁平化才应运而生。 问题：结合案例实际分析为什么要实行扁平化？扁平化能解决哪些问题？ 6、大冶摩托的用友 ERP 之旅 2005 年起，大冶摩托与用友公司合作，引入了用友的 ERP 方案，启动了项目需求调研， 经过近 4 个月的合作， 06 年 4 月 1 日正式上线。 在项目开始前，大冶摩托就十分明确自己的需求和目标：希望通过用友 ERP 系统加强物 流、生产的协同，实现企业内外资源的集成；利用用友 ERP 系统的管理系统性、数据共享性、 动态应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务数据的信息，以帮助公司 领导和各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力； 提供能够按期交货的控制方式，提高客户服务质量；加强成本控制，准确进行成本费用的归 集、分配与计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。 用友 ERP 实施人员在进行了充分的项目前提调研之后，与大冶摩托的 ERP 项目组一起协 作，开始了大刀阔斧的变革。涉及部门众多，包括销售部、配套部、物资部、品管部、制造 部、技术部、财务部、等等，用友 ERP 实施人员为此描绘出了详细的 ERP 部署图，将各个模 块对应到各个部门，通过“落实到部、责任到人”的方式，最大限度的确保 ERP 的真正落实。 比如公司的核心部门——制造部，为了达到“实时跟踪车间生产状况”的最终目标，双
方一同研究其实现的管理难点，通过主生产计划、生产订单等功能模块的落地，车间主任可 以通过ERP随时查看各工序是否完工，何时出半成品或成品，何时入库，对各车间的生产进 度一目了然。过去成天泡在一线的车间主任，现在只要坐在办公室里，即可全面掌握最准确 的生产进度状况，一目了然。 通过几个月的工作，实施团队先后取消了手工信息传递过程，取消了多系统、多帐套， 提高了业务、库存数据的准确度：进一步对企业整体业务流程进行了优化：通过业务与财务 的一体化，实现了物流、资金流、信息流同步管理，准确的库存：确保了物料需求计划的准 确度。 大治摩托在上线并顺畅使用ERP之后，在07年12月做了一个非常重大的决定，将原 有装配工厂的1200人，裁员500人，只保留了700人。在经过了三个月之后，实际结果证 明，700人的运作反比原来1200人的运作效率更高。通过ERP在企业信息化管理发挥的效 果，已经充分体现了大治摩托的创新。1200人变成了700人，结果却更加的稳定，工作积 极性更高，同时也体现出了良好的效率。 大冶摩托的信息化获得了很明显的效益。首先，企业基础数据的整顿，使企业基础管理 水平有了质的提升。其次，E即系统还较好的帮助企业优化了供应体系，较好的解决了供应 商管理和评审的问题，减少了不明确的损失。第三，EP系统对生产过程的系统管控效果较 好，特别是通用件的需求明确，大大减少了盲目生产，缓解了瓶颈资源的占用。第四，摩托 车行业的特点决定了同一车型会有很多种不同的状态，这是由客户要求不同而导致配置的变 化所造成的。而传统的手工处理必须将每一个不同的状态进行编码，这样就导致了编码的复 杂性，给后续的订单处理、客户要求状态的确认、生产跟踪以及售后服务带来了非常大的困 难。而通过在用友EP新增的功能中，可以通过按订单装配的应用来解决这个问题。大幅度 简化了摩托车同一车型、多状态的管理需求。 问题：你认为企业应该怎么实施ERP? 7、福特汽车公司的J1T之路 福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。它的生产重点在于汽车 组装，依赖北美许多供应商供应零配件。20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒利科学管 理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方 式的基础。其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工 业的组织方式很快扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。 进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单 的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。 20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。 福特公司也于1987年开始实施JIT,它的特点有以下几个方面： 厂内系统。福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险 存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。大部分原料直接 传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。 包装系统。福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包 装的成本，提高包装的保护性。另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。 与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是 提高了生产线进料处的搬运效率。 运输系统。物流工作需要可靠的运输供应商。汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用 时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连 成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司 采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料
5 方一同研究其实现的管理难点，通过主生产计划、生产订单等功能模块的落地，车间主任可 以通过 ERP 随时查看各工序是否完工，何时出半成品或成品，何时入库，对各车间的生产进 度一目了然。过去成天泡在一线的车间主任，现在只要坐在办公室里，即可全面掌握最准确 的生产进度状况，一目了然。 通过几个月的工作，实施团队先后取消了手工信息传递过程，取消了多系统、多帐套， 提高了业务、库存数据的准确度；进一步对企业整体业务流程进行了优化；通过业务与财务 的一体化，实现了物流、资金流、信息流同步管理，准确的库存；确保了物料需求计划的准 确度。 大冶摩托在上线并顺畅使用 ERP 之后， 在 07 年 12 月做了一个非常重大的决定，将原 有装配工厂的 1200 人，裁员 500 人，只保留了 700 人。在经过了三个月之后，实际结果证 明，700 人的运作反比原来 1200 人的运作效率更高。通过 ERP 在企业信息化管理发挥的效 果，已经充分体现了大冶摩托的创新。1200 人变成了 700 人，结果却更加的稳定，工作积 极性更高，同时也体现出了良好的效率。 大冶摩托的信息化获得了很明显的效益。首先，企业基础数据的整顿，使企业基础管理 水平有了质的提升。其次，ERP 系统还较好的帮助企业优化了供应体系，较好的解决了供应 商管理和评审的问题，减少了不明确的损失。第三，ERP 系统对生产过程的系统管控效果较 好，特别是通用件的需求明确，大大减少了盲目生产，缓解了瓶颈资源的占用。第四，摩托 车行业的特点决定了同一车型会有很多种不同的状态，这是由客户要求不同而导致配置的变 化所造成的。而传统的手工处理必须将每一个不同的状态进行编码，这样就导致了编码的复 杂性，给后续的订单处理、客户要求状态的确认、生产跟踪以及售后服务带来了非常大的困 难。而通过在用友 ERP 新增的功能中，可以通过按订单装配的应用来解决这个问题。大幅度 简化了摩托车同一车型、多状态的管理需求。 问题：你认为企业应该怎么实施 ERP？ 7、福特汽车公司的 JIT 之路 福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。它的生产重点在于汽车 组装，依赖北美许多供应商供应零配件。20 世纪最初 20 年间，福特公司首先把泰勒科学管 理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方 式的基础。其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工 业的组织方式很快扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。 进入 70 年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单 的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。 20 世纪 80 年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的 JIT 管理方法。 福特公司也于 1987 年开始实施 JIT，它的特点有以下几个方面： 厂内系统。福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险 存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。大部分原料直接 传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。 包装系统。福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包 装的成本，提高包装的保护性。另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。 与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是 提高了生产线进料处的搬运效率。 运输系统。物流工作需要可靠的运输供应商。汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用 时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连 成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司 采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料
供应商管理。供应商均以年度合同方式向福特公司供货。他们掌握福特公司20天的每 日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。每天晚上，通讯系统 将次日物资需求信息传递给运输公司。供应商必须随时将物资准备好以便装车。 问题：结合案例的分析，说明准时制(JIT)的原理及其核心思想。 8、深深浅浅话海尔 海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从 白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半， 就有一个新产品问世。 海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专 著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话来说，就是“有生于无，无形 财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次： 表层海尔文化一一海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展览室、海尔园区绿 化、可爱的海尔兄弟商标… 浅层海尔文化一一海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风… 中层海尔文化一一产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”，“小小神童”洗 衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。服 务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永 远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目… 深层海尔文化一一OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘 汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法… 里层海尔文化一一管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念：适应中国 国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念：“东方亮了，再亮西方”的市场扩 张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观：“用 户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念：“先难后易，先创名牌，后创 汇”的国际市场战略：“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干的最好”的科研开 发理念：海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化一一海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核一一也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔 真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长 期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推 动社会的进步。” 问题： 1、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在员工中起了导向作 用、激励作用和凝聚作用。在海尔文化的七个层次当中，哪一层次是最关键、最重要的？ 2、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。 9、智邦公司的组织文化 在台湾地区的科技产业中，智邦公司可以说是最具有人文特色的科技公司，这种人文的 企业文化，从其领导人的身上及其办公环境可以得到很好的证明。 智邦公司是一家网络通讯产品厂商，虽然网络科技的发展速度可谓日新月异，但公司领 导人杜仪民始终将他的工作与假日生活区隔分明。从周一到周五，他全力投入工作，周六与 周日则全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟通，取得家人的谅解：不过由于企业主的工作 实在是太忙碌，杜仪民偶尔还是会用他的电脑在饭桌前敲敲打打。 为了让员工对公司有“家”的感觉，智邦公司非常鼓励员工同仁结婚，一来可以让员工
6 供应商管理。供应商均以年度合同方式向福特公司供货。他们掌握福特公司 20 天的每 日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。每天晚上，通讯系统 将次日物资需求信息传递给运输公司。供应商必须随时将物资准备好以便装车。 问题：结合案例的分析，说明准时制（JIT）的原理及其核心思想。 8、深深浅浅话海尔 海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工 18000 余人，产品从 白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共 26 大门类，7000 余个品种。在海尔，每一天半， 就有一个新产品问世。 海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专 著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话来说，就是“有生于无，无形 财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次： 表层海尔文化――海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展览室、海尔园区绿 化、可爱的海尔兄弟商标…… 浅层海尔文化――海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风…… 中层海尔文化――产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”，“小小神童”洗 衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。服 务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永 远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及 24 小时安装到位的服务项目…… 深层海尔文化――OEC 管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三 E 卡”管理，定额淘 汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法…… 里层海尔文化――管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国 国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩 张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用 户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创 汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干的最好”的科研开 发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化――海尔远景，也就是十年之内，进入世界 500 强的奋斗目标。 海尔文化内核――也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔 真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长 期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推 动社会的进步。” 问题： 1、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在员工中起了导向作 用、激励作用和凝聚作用。在海尔文化的七个层次当中，哪一层次是最关键、最重要的？ 2、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。 9、智邦公司的组织文化 在台湾地区的科技产业中，智邦公司可以说是最具有人文特色的科技公司，这种人文的 企业文化，从其领导人的身上及其办公环境可以得到很好的证明。 智邦公司是一家网络通讯产品厂商，虽然网络科技的发展速度可谓日新月异，但公司领 导人杜仪民始终将他的工作与假日生活区隔分明。从周一到周五，他全力投入工作，周六与 周日则全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟通，取得家人的谅解；不过由于企业主的工作 实在是太忙碌，杜仪民偶尔还是会用他的电脑在饭桌前敲敲打打。 为了让员工对公司有“家”的感觉，智邦公司非常鼓励员工同仁结婚，一来可以让员工
的心安定下来，再者，夫妻二人同在一家公司上班，可以更好地了解公司文化，也比较能相 互了解体谅，对公司及家庭生活都会有所助益。因此，1999年12月1日，人事处公布了 项新规章，本公司员工结为夫妻，男女双方皆加薪3000元。此外，为了让员工更安心上班， 智邦还在公司内设立了托儿所，并且还在托儿所装设了网络猎取影像系统，让员工随时可以 透过桌上的电脑，看到孩子上课的情形。 喜欢品尝日式生鱼片以及意大利菜肴的杜仪民，经常在寿司吧台品尝寿司之余，和寿司 师傅讨论如何做出好吃的寿司。同时古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好，尤其是巴洛克音 乐，更是他的最爱，在他的房间内更是放满了CD唱片。或许是受到杜仪民的影响，每天一到 下午，整个智邦大楼都会沉醉在悠扬的古典音乐声中。 智邦科技大楼充满历史文化色彩、美食、艺术气息、古色古香的办公环境，令人感到无 处不是惊奇。走进智邦大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的 服务台的后方，挂着“文化源智”、“科技兴邦”的对联：一楼的员工餐厅内，以深海的风景 彩绘布置而成，坐在此地用餐，让人得以放松心情，尽情享受美食：办公室走廊的两旁，挂 着一幅幅的画，都是智邦员工的绘画创作，仿佛令人置身在画廊、美术馆中：即使是公司开 发、生产的各种网络硬件产品，在透明玻璃、蓝色美光灯的照映下，原本冰冷的科技产品， 也都散发出铁汉般的柔情，仿佛就像艺术品的展示区：洁白的墙上，随处可见一幅幅的书法 与画作，连洗手间的门都画着美丽的女神维纳斯、温馨小品及短篇笑话集，贴心的提醒每一 个人，敞开心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。 看来，一向在园区创造新话题的智邦科技，“文化源智”、“科技兴邦”的八字对，正道 出智邦的企业文化精神一一文化的生活，让科技人更有智慧、更有创意！ 问题：智邦公司的组织文化是什么？这一文化是如何影响雇员的？ 10、福特公司的企业业务流程再造 福特公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，其70%以上 的零配件来自于其它协作厂。在福特，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部 门一一应收账款部门，为了提高效率，公司准备通过业务处理程序合理化、应用计算机系统， 将人员减少到400人，实现了裁员20%的目标。但在对福特控股的日本马直达公司考察后， 发现对方处理同样业务的同样的部门只有5个员工，这是1：100的巨大差距。福特意识到， 冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。 首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一 份给应付账款部。随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。同时，供应 商将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三 者一致，部门就准备付款。 该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情 况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。总之搞 得工作一团糟。 帮助应付账款部职员提高调查效率可以改善工作。不过，更好的办法应该是从根本上杜 绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了 一张订购单后，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。当 商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。 如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统（如果收货部在数据库中找不到商品 的记录，它会直接退货)。 按照过去的程序，会计部门在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间 核对14个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目一一零件编号、计 量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部
7 的心安定下来，再者，夫妻二人同在一家公司上班，可以更好地了解公司文化，也比较能相 互了解体谅，对公司及家庭生活都会有所助益。因此，1999 年 12 月 1 日，人事处公布了一 项新规章，本公司员工结为夫妻，男女双方皆加薪 3000 元。此外，为了让员工更安心上班， 智邦还在公司内设立了托儿所，并且还在托儿所装设了网络猎取影像系统，让员工随时可以 透过桌上的电脑，看到孩子上课的情形。 喜欢品尝日式生鱼片以及意大利菜肴的杜仪民，经常在寿司吧台品尝寿司之余，和寿司 师傅讨论如何做出好吃的寿司。同时古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好，尤其是巴洛克音 乐，更是他的最爱，在他的房间内更是放满了 CD 唱片。或许是受到杜仪民的影响,每天一到 下午,整个智邦大楼都会沉醉在悠扬的古典音乐声中。 智邦科技大楼充满历史文化色彩、美食、艺术气息、古色古香的办公环境，令人感到无 处不是惊奇。走进智邦大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的 服务台的后方，挂着“文化源智”、“科技兴邦”的对联；一楼的员工餐厅内，以深海的风景 彩绘布置而成，坐在此地用餐，让人得以放松心情，尽情享受美食；办公室走廊的两旁，挂 着一幅幅的画，都是智邦员工的绘画创作，仿佛令人置身在画廊、美术馆中；即使是公司开 发、生产的各种网络硬件产品，在透明玻璃、蓝色美光灯的照映下，原本冰冷的科技产品， 也都散发出铁汉般的柔情，仿佛就像艺术品的展示区；洁白的墙上，随处可见一幅幅的书法 与画作，连洗手间的门都画着美丽的女神维纳斯、温馨小品及短篇笑话集，贴心的提醒每一 个人，敞开心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。 看来，一向在园区创造新话题的智邦科技，“文化源智”、“科技兴邦”的八字对，正道 出智邦的企业文化精神——文化的生活，让科技人更有智慧、更有创意！ 问题：智邦公司的组织文化是什么？这一文化是如何影响雇员的？ 10、福特公司的企业业务流程再造 福特公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，其 70%以上 的零配件来自于其它协作厂。在福特，对协作厂资金往来的处理形成了拥有 500 人的大型部 门――应收账款部门，为了提高效率，公司准备通过业务处理程序合理化、应用计算机系统， 将人员减少到 400 人，实现了裁员 20％的目标。但在对福特控股的日本马直达公司考察后， 发现对方处理同样业务的同样的部门只有 5 个员工，这是 1：100 的巨大差距。福特意识到， 冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。 首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一 份给应付账款部。随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。同时，供应 商将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三 者一致，部门就准备付款。 该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情 况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。总之搞 得工作一团糟。 帮助应付账款部职员提高调查效率可以改善工作。不过，更好的办法应该是从根本上杜 绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了 一张订购单后，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。当 商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。 如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统（如果收货部在数据库中找不到商品 的记录，它会直接退货）。 按照过去的程序，会计部门在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间 核对 14 个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对 3 个项目——零件编号、计 量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部
交给供应商。大家就不必再为发票操心，因为福特已经告诉它的供应商不要再寄发票。 福特实行这项新流程的部门减少了75%的员工，人员精简为125人。而且，因为财务记 录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。 问题：结合实际，分析一下是否有必要对某些业务流程进行再造？ 11、soy公司的美籍员工为什么跳槽？ soy(日本索尼)公司从成立到现在已经60多年历史了。从其创始人井深大、盛田昭 夫开始，soy公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅 是soy有，日本其它公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是 说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常 到位的，从公司文化和战略部署、从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益， 这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以厂为家”的观念，群 策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳 槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企 业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。 当sony公司发展到美国的时候（比如l989年sony收购了美国最大的哥伦比亚电影公 司等)，也把在日本执行得很成功的企业文化和战略、管理方式等搬到美国使用，可执行了 一两年，问题便很快凸现出来了。Soy公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供 和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道 是公司错了吗？在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。 Soy公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身 有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国 员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化 中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的 社会现象。 在这种情况下，soy只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员 工终生服务企业为目标的)，通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美 国市场的，是一个美国版本的sony,它具备着美国化的战略、管理和习惯，对soy在日本 的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。 问题：你觉得文化差异对组织行为的影响大吗？ 12、甲骨文：深度汇谈讲出员工的心声 甲骨文公司(0 racle)是世界上第二大的企业软件公司，向遍及145多个国家的用户提 供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加 利福尼亚州的红木城，全球员工超过40,000名，2003财年收入达到95亿美元，是《财富》 全球500强企业。 以人才为核心竞争力的甲骨文(Oracle),借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激 荡和深度汇谈，让组织学习蔚然成风。 甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，也硬是在甲级写字楼中辟出两间 培训教室。事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外， 最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。软件业是知识经济的典型产业，“赢 家通吃”的市场法则，逼得各大企业激烈厮杀，面对微软、SP这些劲敌，甲骨文只能励精 图治。而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、 行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。 在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家 有目共睹
8 交给供应商。大家就不必再为发票操心，因为福特已经告诉它的供应商不要再寄发票。 福特实行这项新流程的部门减少了 75%的员工，人员精简为 125 人。而且，因为财务记 录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。 问题：结合实际，分析一下是否有必要对某些业务流程进行再造？ 11、sony 公司的美籍员工为什么跳槽？ sony（日本索尼）公司从成立到现在已经 60 多年历史了。从其创始人井深大、盛田昭 夫开始，sony 公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅 是 sony 有，日本其它公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是 说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常 到位的，从公司文化和战略部署、从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益， 这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以厂为家”的观念，群 策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳 槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企 业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。 当 sony 公司发展到美国的时候（比如 1989 年 sony 收购了美国最大的哥伦比亚电影公 司等），也把在日本执行得很成功的企业文化和战略、管理方式等搬到美国使用，可执行了 一两年，问题便很快凸现出来了。Sony 公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供 和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道 是公司错了吗？在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。 Sony 公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身 有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国 员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化 中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的 社会现象。 在这种情况下，sony 只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员 工终生服务企业为目标的），通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美 国市场的，是一个美国版本的 sony，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对 sony 在日本 的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。 问题：你觉得文化差异对组织行为的影响大吗？ 12、甲骨文：深度汇谈讲出员工的心声 甲骨文公司（Oracle）是世界上第二大的企业软件公司，向遍及 145 多个国家的用户提 供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加 利福尼亚州的红木城，全球员工超过 40,000 名，2003 财年收入达到 95 亿美元，是《财富》 全球 500 强企业。 以人才为核心竞争力的甲骨文(Oracle)，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激 荡和深度汇谈，让组织学习蔚然成风。 甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，也硬是在甲级写字楼中辟出两间 培训教室。事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的 IT 支撑下的知识管理架构外， 最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。软件业是知识经济的典型产业，“赢 家通吃”的市场法则，逼得各大企业激烈厮杀，面对微软、SAP 这些劲敌，甲骨文只能励精 图治。而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、 行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。 在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家 有目共睹
“个人的学习之轮的每一点都对应于团队的学习，‘反思’阶段是‘公开’的，因为发 生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。” 彼得·圣吉在《第五项修炼实践篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度汇谈”真谛，高管每 季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气 氛越浓”。为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区 总经理聚集在一个酒店里，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能 批评他人”。通过这种脑力激荡，打破地区、体制的限制，往往能获得突破性的思考成果。 人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常 把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时， 组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过 程。甲骨文一直努力推广的“360度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。 该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚 至太太对自己做出评价，找出自己和别人差距，共同把gp(缺口)变小。 在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，达到“改 变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，辅导其生涯规划，协助属下“自我超越”。 问题：请谈谈对你的启发。 浙江电大经管学院 9
9 “个人的学习之轮的每一点都对应于团队的学习,‘反思’阶段是‘公开’的，因为发 生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。” 彼得·圣吉在《第五项修炼实践篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度汇谈”真谛，高管每 季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气 氛越浓”。为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区 总经理聚集在一个酒店里，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能 批评他人”。通过这种脑力激荡，打破地区、体制的限制，往往能获得突破性的思考成果。 人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常 把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时， 组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过 程。甲骨文一直努力推广的“360 度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。 该计划提出 100 多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚 至太太对自己做出评价,找出自己和别人差距，共同把 gap(缺口)变小。 在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，达到“改 变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，辅导其生涯规划，协助属下“自我超越”。 问题：请谈谈对你的启发。 浙江电大经管学院