市场营销案例五、400元以下低价微波炉：食之无肉，弃之有味_市场营销实务.doc_大学文库

五、400元以下低价微波炉：食之无肉，弃之有味 00多元能买一台微被炉，这在几年前是不可思议的事情，国格兰仕把它变成了现实。 1998年7月，格兰仕将它的17立升微被炉即700J17的价格从每台500元降到388元，价格降幅22.4售。打响了400元以下价位微波炉市场价格大战的第一枪。为了和格兰仕争夺市场，天律G在2000年下半年（大约2年后）也挤入了0元以下价位的市场：美的000年初进入微波护市场，把低价位作为其主要选攻的市场之一：以微波炉市场上“阳春白雪”自居的松下和惠葡浦，一直把00元以下价位作为其价格禁区，但到了2001年末和2002年初，再也忍附不住了，分别推出售价为390元左右的微波炉。至此，低价位微波炉市场上的竟争全面展开了，根据赛诺公可的监测，00年初。在就市，00元以下价位微波护市场的份额为，把它称为超低价位并不为过。1到了2002 年末，该价位的市场份额已超过35，占城市微被炉市场的1/3强。成为微被炉市场的重要细分市场。这时，我们不能把它再叫做超低价位微波炉了，应该说是低价位比较确切。业内人士指出，00元以下价位微波炉，对生产厂家来说，根本是“无利可图”，即使不是卖一台赔一台，也是只有几元线的利润，那么，为什么几乎所有微波炉生产厂家。甚至是惠而普、松下，都非要在这一市场上奋力拼搏呢：《一)几大巨头瞄谁老大的位置把价格战作为竞争手段日顺中国微波护市场的竟争历史，如今的市场霸主格兰仕是在1995年来登上“第一· 宝座的，它的杀手铜城是通过低价位抢占市场，试图将微波炉市场上的对于一个个逐出市场：格兰仕的策略非常奏效，市场地位年年攀升，根据赛诺公司的监测结果，格兰仕在戴市微被炉市场上的占有率从199%年的25A,上升到1996年的35%，再升到1997年的48%，到1998 年达到最高峰62%。在格兰仕的强烈到攻击下，不少微波炉品牌被扫地出门，还有不少品牌在痛苦的挣扎，格兰仕也树这了其微波炉市场的葡主地位。但是，1996年天津1G杀向中国微被炉市场。面对格兰什这个强勤的对手，G艰苦地，一个百分点一个百分点地和格兰仕争夺微被炉市场。针对格兰仕的低价位策略，1G针锋相对，膜住了格兰仕的压力，天律G硬强地话过来了，市场占有率基本上处于年年向上的态势。002年，LG提出了白己的战略目标，向格兰仕挑战，要成为中国微波炉市场的第一。美的是2000年初进入微被炉市场的，但刚一露面。就显现出令人利目相看的态势，仅一年多的时间，就在域市微波炉市场上掠走了1%的粉额。能在两个如此强大的竞争对手面前获得这么大的战绩。确实是非常难得了，这三大微被炉品神，都把低价位作为各自的主要营销策略之一，这是0元价位以下微波炉的市场份额迅速上扬的原因之一。《二)消贵者滑贵理念不成热成为低价位微被炉市场的温床从表面看，低价位微被炉市场的存在是由于微波炉厂家价格大战的结果所致，而从深层次分析。中国清费者消费理念的不成热，才是低价位微被炉市场得以存在且步步扩大的根本原因。根据赛话公可1998年初对天津400户就铺家庭的调查结果。一半以上的家庭购买微波炉的原因是由于家里没有，至于买了微波炉有什么用，似平考虑得很少。还有一个有趣的现象是，当我日到微被炉是不是家庭不可缺少的产品时，7跳的核访者特香定方度。事实上多数家购买微波炉后，很少或根本不使用所买的微被炉，即便使用也仅仅是加热饭菜，微波炉的性能近远未能发挥， 2002年，赛话公可对6城市1656户消费者进行了调查，结果显示，90%的用户经常使用微波炉，1是60以上的清费者还是生要用微波炉加热饭要。 (三》市场额先不一定非要“占有率第一

五、400 元以下低价微波炉：食之无肉，弃之有味 300 多元能买一台微波炉，这在几年前是不可思议的事情，但格兰仕把它变成了现实。 1998 年 7 月，格兰仕将它的 17 立升微波炉 WP700J17 的价格从每台 500 元降到 388 元，价格降幅 22.4%，打响了 400 元以下价位微波炉市场价格大战的第一枪。为了和格兰仕争夺市场，天津 LG 在 2000 年下半年(大约 2 年后)也挤入了 400 元以下价位的市场；美的 2000 年初进入微波炉市场，把低价位作为其主要进攻的市场之一；以微波炉市场上“阳春白雪”自居的松下和惠而浦，一直把 400 元以下价位作为其价格禁区，但到了 2001 年末和 2002 年初，再也忍耐不住了，分别推出售价为 390 元左右的微波炉。至此，低价位微波炉市场上的竞争全面展开了。根据赛诺公司的监测，2000 年初，在城市，400 元以下价位微波炉市场的份额为 5%，把它称为超低价位并不为过。但到了 2002 年末，该价位的市场份额已超过 35%，占城市微波炉市场的 1／3 强，成为微波炉市场的重要细分市场。这时，我们不能把它再叫做超低价位微波炉了，应该说是低价位比较确切。业内人士指出，400 元以下价位微波炉，对生产厂家来说，根本是“无利可图”，即使不是卖一台赔一台，也是只有几元钱的利润。那么，为什么几乎所有微波炉生产厂家，甚至是惠而普、松下，都非要在这一市场上奋力拼搏呢？（一）几大巨头都瞄准老大的位置把价格战作为竞争手段回顾中国微波炉市场的竞争历史，如今的市场霸主格兰仕是在 1995 年末登上“第一” 宝座的，它的杀手锏就是通过低价位抢占市场，试图将微波炉市场上的对手一个个逐出市场。格兰仕的策略非常奏效，市场地位年年攀升，根据赛诺公司的监测结果，格兰仕在城市微波炉市场上的占有率从 1995 年的 25%，上升到 1996 年的 35%，再升到 1997 年的 48%，到 1998 年达到最高峰 62%。在格兰仕的强烈攻击下，不少微波炉品牌被扫地出门，还有不少品牌在痛苦的挣扎，格兰仕也树立了其微波炉市场的霸主地位。但是，1996 年天津 LG 杀向中国微波炉市场。面对格兰仕这个强劲的对手，LG 艰苦地、一个百分点一个百分点地和格兰仕争夺微波炉市场。针对格兰仕的低价位策略，LG 针锋相对，顶住了格兰仕的压力。天津 LG 顽强地活过来了，市场占有率基本上处于年年向上的态势。2002 年，LG 提出了自己的战略目标，向格兰仕挑战，要成为中国微波炉市场的第一。美的是 2000 年初进入微波炉市场的，但刚一露面，就显现出令人刮目相看的态势，仅一年多的时间，就在城市微波炉市场上掠走了 10%的份额。能在两个如此强大的竞争对手面前获得这么大的战绩，确实是非常难得了。这三大微波炉品牌，都把低价位作为各自的主要营销策略之一，这是 400 元价位以下微波炉的市场份额迅速上扬的原因之一。（二）消费者消费理念不成熟成为低价位微波炉市场的温床从表面看，低价位微波炉市场的存在是由于微波炉厂家价格大战的结果所致，而从深层次分析，中国消费者消费理念的不成熟，才是低价位微波炉市场得以存在且步步扩大的根本原因。根据赛诺公司 1998 年初对天津 400 户城镇家庭的调查结果，一半以上的家庭购买微波炉的原因是由于家里没有，至于买了微波炉有什么用，似乎考虑得很少。还有一个有趣的现象是，当我们问到微波炉是不是家庭不可缺少的产品时，75%的被访者持否定态度。事实上，多数家庭购买微波炉后，很少或根本不使用所买的微波炉，即便使用也仅仅是加热饭菜，微波炉的性能远远未能发挥。 2002 年，赛诺公司对 6 城市 1656 户消费者进行了调查，结果显示，90%的用户经常使用微波炉，但是 60%以上的消费者还是主要用微波炉加热饭菜。（三）市场领先不一定非要“占有率第一

传统的观点认为。市场领先或意味着“占有率第一”，或者说是按销售量计算的占有率第一。于是，为了争当市场领先者，各大企业粉粉不遗余力地设法咸为占有率第一名。为了达到第一的目标，就接二连三地降低价格，亏损赔钱也在所不情。除了追求“占有率第一”之外，也有一些略为进步的观点，他们队为市场额先不一定是按销售量计算的占有率第一，还可以是按销售额计算的占有率第一，或者是按利润第一。综合上述观点，如果你的销售量市场占有率最大，你可以宣称是市场领先者，月样，如果你情售额占有率最大，你也可以声称市场领先。当然，从蓝利的思考角度上说，盈利最多应该是最应称为市场领先者的（光销售不障钱是毫无意义的。后两种计算方法和第一种相比，克服了只追求销量而忽视了利润的弊端，但还是没有度离争第一的同限性。事实上，市场领先并不一定要“占有率第一”，被得·德拉克的定义是：“市场额先者筐一的定义是触拥有里随者。”这是一个绝妙的定义，根据这个定义，一个公司要成为领先者，你不必是最大的公司，也不必是最曦钱的公可。只要你拥有现随者，你就是市场领先者。怎样才修拥有跟随者呢？不是去力争“市场占有率第一”，而是在市场上的各个方面改革创新，创造新的产品、新的梁道、新的广告与是销等。使你的对手只有模伤之力，没有创新之心。踏著实实地服着你走，《四》改进微波炉的夏任性佳是厂家的当务之急债波炉厂家对价格大战乐此不簧，只是低价位微被的市场存在的表面因素，深层次的同题在于清费者的需求。微波炉对于中国消贵者来说只是热饭热菜的工具，高价位微被炉对多数消费者来说没有什么实质上的意义。民以食为天，尤其是中国的消费者，“吃”是尤为重要的。可是，为什么微波炉不能成为“吃票方面的重要器具呢？或者说，为什么微波炉的烹任功能不能得到中国消费者的凳识呢（恨据赛话公司002年的调查，只有18路的消费者把烹任当作微波炉的主要功能）？原因只有两个，一是微被炉不能烹任出中国清费者爱吃的食物，二是中国消费者不会用微波护烹饪出其爱吃的食物。如果我们的微波炉生产厂家能够使中国消贵者相信、并使中国消费者真正能够做出符合他门日常口味的饭菜。使微波炉成为他们每天做饭的重要器具。低价位或超低价位微泼炉的恶性竞争瓷会停止了。政进微波炉的烹饪性能，是微波炉厂家走出困境的关健！如果微波炉厂家同意这一观点，下述几个策略是非常重要的。细分市场策略：不同地域、不问年静、不同文化和眼业背景的消费者，对食物的口味周求是不一样的。例如，南方爱煲汤，北方爱烹妙：老年饮食传统，青年吃饭简单：监领喜爱中国菜希，白领接受西方饮食，等等。因此，要针对不同饵分市场制定不问的策略。研究需求策略：中国消费者的饮食习惯。绝非分成“几大菜系”那么简单，若真想研制出符合中国某细分市场消费者口味的微波炉烹饪性能，必颈建立在对这些消费者深入的观察和研究的基础之上。靠对国外消贵者的研究结果来研制满足中国消贵者需求的微波炉，都是根本不可能的。真实性脆策略：“烹饪出家庭美食”，绝非是一个口号，也绝半是一个炒作的概念，而面是实实在在的一种微波炉性能。如果你不能做到让多数消费者用你的微波炉做菜（不是热菜)，那么，你怎么进行概念炒作也不会成功的。要做到“真实性能”，就不能只坐在厂家的实验室里研发产品，而应把试制出的产品由目标消费者进行试用，测试是否真正能达到他们对烹纤结果的需求。几经反复，最后才白市场投放。协同竟争策略，单靠微波炉厂家米光成“烹任出家庭美食”这一历史使命，可能有些困难，微被炉厂家应该和微波食品厂家、微波食品调料厂家等联合起米。共同研发，达到一我的目的

传统的观点认为，市场领先就意味着“占有率第一”，或者说是按销售量计算的占有率第一。于是，为了争当市场领先者，各大企业纷纷不遗余力地设法成为占有率第一名。为了达到第一的目标，就接二连三地降低价格，亏损赔钱也在所不惜。除了追求“占有率第一”之外，也有一些略为进步的观点，他们认为市场领先不一定是按销售量计算的占有率第一，还可以是按销售额计算的占有率第一，或者是按利润第一。综合上述观点，如果你的销售量市场占有率最大，你可以宣称是市场领先者，同样，如果你销售额占有率最大，你也可以声称市场领先。当然，从盈利的思考角度上说，盈利最多应该是最应称为市场领先者的(光销售不赚钱是毫无意义的)。后两种计算方法和第一种相比，克服了只追求销量而忽视了利润的弊端，但还是没有脱离争第一的局限性。事实上，市场领先并不一定要“占有率第一”，彼得·德拉克的定义是：“市场领先者惟一的定义是他拥有跟随者。”这是一个绝妙的定义，根据这个定义，一个公司要成为领先者，你不必是最大的公司，也不必是最赚钱的公司。只要你拥有跟随者，你就是市场领先者。怎样才能拥有跟随者呢？不是去力争“市场占有率第一”，而是在市场上的各个方面改革创新，创造新的产品、新的渠道、新的广告与促销等，使你的对手只有模仿之力，没有创新之心，踏踏实实地跟着你走。（四）改进微波炉的烹饪性能是厂家的当务之急微波炉厂家对价格大战乐此不疲，只是低价位微波炉市场存在的表面因素，深层次的问题在于消费者的需求。微波炉对于中国消费者来说只是热饭热菜的工具，高价位微波炉对多数消费者来说没有什么实质上的意义。民以食为天，尤其是中国的消费者，“吃”是尤为重要的。可是，为什么微波炉不能成为“吃”方面的重要器具呢？或者说，为什么微波炉的烹饪功能不能得到中国消费者的赏识呢(根据赛诺公司 2002 年的调查，只有 18%的消费者把烹饪当作微波炉的主要功能)？原因只有两个，一是微波炉不能烹饪出中国消费者爱吃的食物，二是中国消费者不会用微波炉烹饪出其爱吃的食物。如果我们的微波炉生产厂家能够使中国消费者相信、并使中国消费者真正能够做出符合他们日常口味的饭菜，使微波炉成为他们每天做饭的重要器具，低价位或超低价位微波炉的恶性竞争就会停止了。改进微波炉的烹饪性能，是微波炉厂家走出困境的关键！如果微波炉厂家同意这一观点，下述几个策略是非常重要的。细分市场策略：不同地域、不同年龄、不同文化和职业背景的消费者，对食物的口味需求是不一样的。例如，南方爱煲汤，北方爱烹炒；老年饮食传统，青年吃饭简单；蓝领喜爱中国菜肴，白领接受西方饮食，等等。因此，要针对不同细分市场制定不同的策略。研究需求策略：中国消费者的饮食习惯，绝非分成“几大菜系”那么简单，若真想研制出符合中国某细分市场消费者口味的微波炉烹饪性能，必须建立在对这些消费者深入的观察和研究的基础之上。靠对国外消费者的研究结果来研制满足中国消费者需求的微波炉，那是根本不可能的。真实性能策略：“烹饪出家庭美食”，绝非是一个口号，也绝非是一个炒作的概念，而是实实在在的一种微波炉性能。如果你不能做到让多数消费者用你的微波炉做菜(不是热菜)，那么，你怎么进行概念炒作也不会成功的。要做到“真实性能”，就不能只坐在厂家的实验室里研发产品，而应把试制出的产品由目标消费者进行试用，测试是否真正能达到他们对烹饪结果的需求。几经反复，最后才向市场投放。协同竞争策略：单靠微波炉厂家来完成“烹饪出家庭美食”这一历史使命，可能有些困难。微波炉厂家应该和微波食品厂家、微波食品调料厂家等联合起来，共同研发，达到一致的目的

市场营销 案例 五、400元以下低价微波炉：食之无肉，弃之有味_市场营销实务

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