
五、400元以下低价微波炉:食之无肉,弃之有味 00多元能买一台微被炉,这在几年前是不可思议的事情,国格兰仕把它变成了现实。 1998年7月,格兰仕将它的17立升微被炉即700J17的价格从每台500元降到388元,价 格降幅22.4售。打响了400元以下价位微波炉市场价格大战的第一枪。 为了和格兰仕争夺市场,天律G在2000年下半年(大约2年后)也挤入了0元以下价 位的市场:美的000年初进入微波护市场,把低价位作为其主要选攻的市场之一:以微波 炉市场上“阳春白雪”自居的松下和惠葡浦,一直把00元以下价位作为其价格禁区,但到 了2001年末和2002年初,再也忍附不住了,分别推出售价为390元左右的微波炉。 至此,低价位微波炉市场上的竟争全面展开了,根据赛诺公可的监测,00年初。在 就市,00元以下价位微波护市场的份额为,把它称为超低价位并不为过。1到了2002 年末,该价位的市场份额已超过35,占城市微被炉市场的1/3强。成为微被炉市场的重 要细分市场。这时,我们不能把它再叫做超低价位微波炉了,应该说是低价位比较确切。 业内人士指出,00元以下价位微波炉,对生产厂家来说,根本是“无利可图”,即使 不是卖一台赔一台,也是只有几元线的利润,那么,为什么几乎所有微波炉生产厂家。甚至 是惠而普、松下,都非要在这一市场上奋力拼搏呢: 《一)几大巨头瞄谁老大的位置把价格战作为竞争手段 日顺中国微波护市场的竟争历史,如今的市场霸主格兰仕是在1995年来登上“第一· 宝座的,它的杀手铜城是通过低价位抢占市场,试图将微波炉市场上的对于一个个逐出市场: 格兰仕的策略非常奏效,市场地位年年攀升,根据赛诺公司的监测结果,格兰仕在戴市微被 炉市场上的占有率从199%年的25A,上升到1996年的35%,再升到1997年的48%,到1998 年达到最高峰62%。在格兰仕的强烈到攻击下,不少微波炉品牌被扫地出门,还有不少品牌在 痛苦的挣扎,格兰仕也树这了其微波炉市场的葡主地位。 但是,1996年天津1G杀向中国微被炉市场。面对格兰什这个强勤的对手,G艰苦地, 一个百分点一个百分点地和格兰仕争夺微被炉市场。针对格兰仕的低价位策略,1G针锋相 对,膜住了格兰仕的压力,天律G硬强地话过来了,市场占有率基本上处于年年向上的态 势。002年,LG提出了白己的战略目标,向格兰仕挑战,要成为中国微波炉市场的第一。 美的是2000年初进入微被炉市场的,但刚一露面。就显现出令人利目相看的态势,仅 一年多的时间,就在域市微波炉市场上掠走了1%的粉额。能在两个如此强大的竞争对手面 前获得这么大的战绩。确实是非常难得了, 这三大微被炉品神,都把低价位作为各自的主要营销策略之一,这是0元价位以下微 波炉的市场份额迅速上扬的原因之一。 《二)消贵者滑贵理念不成热成为低价位微被炉市场的温床 从表面看,低价位微被炉市场的存在是由于微波炉厂家价格大战的结果所致,而从深层 次分析。中国清费者消费理念的不成热,才是低价位微被炉市场得以存在且步步扩大的根本 原因。 根据赛话公可1998年初对天津400户就铺家庭的调查结果。一半以上的家庭购买微波 炉的原因是由于家里没有,至于买了微波炉有什么用,似平考虑得很少。还有一个有趣的现 象是,当我日到微被炉是不是家庭不可缺少的产品时,7跳的核访者特香定方度。事实上 多数家购买微波炉后,很少或根本不使用所买的微被炉,即便使用也仅仅是加热饭菜,微 波炉的性能近远未能发挥, 2002年,赛话公可对6城市1656户消费者进行了调查,结果显示,90%的用户经常使 用微波炉,1是60以上的清费者还是生要用微波炉加热饭要。 (三》市场额先不一定非要“占有率第一
五、400 元以下低价微波炉:食之无肉,弃之有味 300 多元能买一台微波炉,这在几年前是不可思议的事情,但格兰仕把它变成了现实。 1998 年 7 月,格兰仕将它的 17 立升微波炉 WP700J17 的价格从每台 500 元降到 388 元,价 格降幅 22.4%,打响了 400 元以下价位微波炉市场价格大战的第一枪。 为了和格兰仕争夺市场,天津 LG 在 2000 年下半年(大约 2 年后)也挤入了 400 元以下价 位的市场;美的 2000 年初进入微波炉市场,把低价位作为其主要进攻的市场之一;以微波 炉市场上“阳春白雪”自居的松下和惠而浦,一直把 400 元以下价位作为其价格禁区,但到 了 2001 年末和 2002 年初,再也忍耐不住了,分别推出售价为 390 元左右的微波炉。 至此,低价位微波炉市场上的竞争全面展开了。根据赛诺公司的监测,2000 年初,在 城市,400 元以下价位微波炉市场的份额为 5%,把它称为超低价位并不为过。但到了 2002 年末,该价位的市场份额已超过 35%,占城市微波炉市场的 1/3 强,成为微波炉市场的重 要细分市场。这时,我们不能把它再叫做超低价位微波炉了,应该说是低价位比较确切。 业内人士指出,400 元以下价位微波炉,对生产厂家来说,根本是“无利可图”,即使 不是卖一台赔一台,也是只有几元钱的利润。那么,为什么几乎所有微波炉生产厂家,甚至 是惠而普、松下,都非要在这一市场上奋力拼搏呢? (一)几大巨头都瞄准老大的位置把价格战作为竞争手段 回顾中国微波炉市场的竞争历史,如今的市场霸主格兰仕是在 1995 年末登上“第一” 宝座的,它的杀手锏就是通过低价位抢占市场,试图将微波炉市场上的对手一个个逐出市场。 格兰仕的策略非常奏效,市场地位年年攀升,根据赛诺公司的监测结果,格兰仕在城市微波 炉市场上的占有率从 1995 年的 25%,上升到 1996 年的 35%,再升到 1997 年的 48%,到 1998 年达到最高峰 62%。在格兰仕的强烈攻击下,不少微波炉品牌被扫地出门,还有不少品牌在 痛苦的挣扎,格兰仕也树立了其微波炉市场的霸主地位。 但是,1996 年天津 LG 杀向中国微波炉市场。面对格兰仕这个强劲的对手,LG 艰苦地、 一个百分点一个百分点地和格兰仕争夺微波炉市场。针对格兰仕的低价位策略,LG 针锋相 对,顶住了格兰仕的压力。天津 LG 顽强地活过来了,市场占有率基本上处于年年向上的态 势。2002 年,LG 提出了自己的战略目标,向格兰仕挑战,要成为中国微波炉市场的第一。 美的是 2000 年初进入微波炉市场的,但刚一露面,就显现出令人刮目相看的态势,仅 一年多的时间,就在城市微波炉市场上掠走了 10%的份额。能在两个如此强大的竞争对手面 前获得这么大的战绩,确实是非常难得了。 这三大微波炉品牌,都把低价位作为各自的主要营销策略之一,这是 400 元价位以下微 波炉的市场份额迅速上扬的原因之一。 (二)消费者消费理念不成熟成为低价位微波炉市场的温床 从表面看,低价位微波炉市场的存在是由于微波炉厂家价格大战的结果所致,而从深层 次分析,中国消费者消费理念的不成熟,才是低价位微波炉市场得以存在且步步扩大的根本 原因。 根据赛诺公司 1998 年初对天津 400 户城镇家庭的调查结果,一半以上的家庭购买微波 炉的原因是由于家里没有,至于买了微波炉有什么用,似乎考虑得很少。还有一个有趣的现 象是,当我们问到微波炉是不是家庭不可缺少的产品时,75%的被访者持否定态度。事实上, 多数家庭购买微波炉后,很少或根本不使用所买的微波炉,即便使用也仅仅是加热饭菜,微 波炉的性能远远未能发挥。 2002 年,赛诺公司对 6 城市 1656 户消费者进行了调查,结果显示,90%的用户经常使 用微波炉,但是 60%以上的消费者还是主要用微波炉加热饭菜。 (三)市场领先不一定非要“占有率第一

传统的观点认为。市场领先或意味着“占有率第一”,或者说是按销售量计算的占有率 第一。于是,为了争当市场领先者,各大企业粉粉不遗余力地设法咸为占有率第一名。为了 达到第一的目标,就接二连三地降低价格,亏损赔钱也在所不情。 除了追求“占有率第一”之外,也有一些略为进步的观点,他们队为市场额先不一定是 按销售量计算的占有率第一,还可以是按销售额计算的占有率第一,或者是按利润第一。 综合上述观点,如果你的销售量市场占有率最大,你可以宣称是市场领先者,月样,如 果你情售额占有率最大,你也可以声称市场领先。当然,从蓝利的思考角度上说,盈利最多 应该是最应称为市场领先者的(光销售不障钱是毫无意义的。 后两种计算方法和第一种相比,克服了只追求销量而忽视了利润的弊端,但还是没有度 离争第一的同限性。 事实上,市场领先并不一定要“占有率第一”,被得·德拉克的定义是:“市场额先者 筐一的定义是触拥有里随者。”这是一个绝妙的定义,根据这个定义,一个公司要成为领先 者,你不必是最大的公司,也不必是最曦钱的公可。只要你拥有现随者,你就是市场领先者。 怎样才修拥有跟随者呢?不是去力争“市场占有率第一”,而是在市场上的各个方面改 革创新,创造新的产品、新的梁道、新的广告与是销等。使你的对手只有模伤之力,没有创 新之心。踏著实实地服着你走, 《四》改进微波炉的夏任性佳是厂家的当务之急 债波炉厂家对价格大战乐此不簧,只是低价位微被的市场存在的表面因素,深层次的同 题在于清费者的需求。微波炉对于中国消贵者来说只是热饭热菜的工具,高价位微被炉对多 数消费者来说没有什么实质上的意义。 民以食为天,尤其是中国的消费者,“吃”是尤为重要的。可是,为什么微波炉不能成 为“吃票方面的重要器具呢?或者说,为什么微波炉的烹任功能不能得到中国消费者的凳识 呢(恨据赛话公司002年的调查,只有18路的消费者把烹任当作微波炉的主要功能)? 原因只有两个,一是微被炉不能烹任出中国清费者爱吃的食物,二是中国消费者不会用 微波护烹饪出其爱吃的食物。 如果我们的微波炉生产厂家能够使中国消贵者相信、并使中国消费者真正能够做出符合 他门日常口味的饭菜。使微波炉成为他们每天做饭的重要器具。低价位或超低价位微泼炉的 恶性竞争瓷会停止了。政进微波炉的烹饪性能,是微波炉厂家走出困境的关健!如果微波炉 厂家同意这一观点,下述几个策略是非常重要的。 细分市场策略:不同地域、不问年静、不同文化和眼业背景的消费者,对食物的口味周 求是不一样的。例如,南方爱煲汤,北方爱烹妙:老年饮食传统,青年吃饭简单:监领喜爱 中国菜希,白领接受西方饮食,等等。因此,要针对不同饵分市场制定不问的策略。 研究需求策略:中国消费者的饮食习惯。绝非分成“几大菜系”那么简单,若真想研制 出符合中国某细分市场消费者口味的微波炉烹饪性能,必颈建立在对这些消费者深入的观察 和研究的基础之上。靠对国外消贵者的研究结果来研制满足中国消贵者需求的微波炉,都是 根本不可能的。 真实性脆策略:“烹饪出家庭美食”,绝非是一个口号,也绝半是一个炒作的概念,而面 是实实在在的一种微波炉性能。如果你不能做到让多数消费者用你的微波炉做菜(不是热 菜),那么,你怎么进行概念炒作也不会成功的。要做到“真实性能”,就不能只坐在厂家 的实验室里研发产品,而应把试制出的产品由目标消费者进行试用,测试是否真正能达到他 们对烹纤结果的需求。几经反复,最后才白市场投放。 协同竟争策略,单靠微波炉厂家米光成“烹任出家庭美食”这一历史使命,可能有些困 难,微被炉厂家应该和微波食品厂家、微波食品调料厂家等联合起米。共同研发,达到一我 的目的
传统的观点认为,市场领先就意味着“占有率第一”,或者说是按销售量计算的占有率 第一。于是,为了争当市场领先者,各大企业纷纷不遗余力地设法成为占有率第一名。为了 达到第一的目标,就接二连三地降低价格,亏损赔钱也在所不惜。 除了追求“占有率第一”之外,也有一些略为进步的观点,他们认为市场领先不一定是 按销售量计算的占有率第一,还可以是按销售额计算的占有率第一,或者是按利润第一。 综合上述观点,如果你的销售量市场占有率最大,你可以宣称是市场领先者,同样,如 果你销售额占有率最大,你也可以声称市场领先。当然,从盈利的思考角度上说,盈利最多 应该是最应称为市场领先者的(光销售不赚钱是毫无意义的)。 后两种计算方法和第一种相比,克服了只追求销量而忽视了利润的弊端,但还是没有脱 离争第一的局限性。 事实上,市场领先并不一定要“占有率第一”,彼得·德拉克的定义是:“市场领先者 惟一的定义是他拥有跟随者。”这是一个绝妙的定义,根据这个定义,一个公司要成为领先 者,你不必是最大的公司,也不必是最赚钱的公司。只要你拥有跟随者,你就是市场领先者。 怎样才能拥有跟随者呢?不是去力争“市场占有率第一”,而是在市场上的各个方面改 革创新,创造新的产品、新的渠道、新的广告与促销等,使你的对手只有模仿之力,没有创 新之心,踏踏实实地跟着你走。 (四)改进微波炉的烹饪性能是厂家的当务之急 微波炉厂家对价格大战乐此不疲,只是低价位微波炉市场存在的表面因素,深层次的问 题在于消费者的需求。微波炉对于中国消费者来说只是热饭热菜的工具,高价位微波炉对多 数消费者来说没有什么实质上的意义。 民以食为天,尤其是中国的消费者,“吃”是尤为重要的。可是,为什么微波炉不能成 为“吃”方面的重要器具呢?或者说,为什么微波炉的烹饪功能不能得到中国消费者的赏识 呢(根据赛诺公司 2002 年的调查,只有 18%的消费者把烹饪当作微波炉的主要功能)? 原因只有两个,一是微波炉不能烹饪出中国消费者爱吃的食物,二是中国消费者不会用 微波炉烹饪出其爱吃的食物。 如果我们的微波炉生产厂家能够使中国消费者相信、并使中国消费者真正能够做出符合 他们日常口味的饭菜,使微波炉成为他们每天做饭的重要器具,低价位或超低价位微波炉的 恶性竞争就会停止了。改进微波炉的烹饪性能,是微波炉厂家走出困境的关键!如果微波炉 厂家同意这一观点,下述几个策略是非常重要的。 细分市场策略:不同地域、不同年龄、不同文化和职业背景的消费者,对食物的口味需 求是不一样的。例如,南方爱煲汤,北方爱烹炒;老年饮食传统,青年吃饭简单;蓝领喜爱 中国菜肴,白领接受西方饮食,等等。因此,要针对不同细分市场制定不同的策略。 研究需求策略:中国消费者的饮食习惯,绝非分成“几大菜系”那么简单,若真想研制 出符合中国某细分市场消费者口味的微波炉烹饪性能,必须建立在对这些消费者深入的观察 和研究的基础之上。靠对国外消费者的研究结果来研制满足中国消费者需求的微波炉,那是 根本不可能的。 真实性能策略:“烹饪出家庭美食”,绝非是一个口号,也绝非是一个炒作的概念,而 是实实在在的一种微波炉性能。如果你不能做到让多数消费者用你的微波炉做菜(不是热 菜),那么,你怎么进行概念炒作也不会成功的。要做到“真实性能”,就不能只坐在厂家 的实验室里研发产品,而应把试制出的产品由目标消费者进行试用,测试是否真正能达到他 们对烹饪结果的需求。几经反复,最后才向市场投放。 协同竞争策略:单靠微波炉厂家来完成“烹饪出家庭美食”这一历史使命,可能有些困 难。微波炉厂家应该和微波食品厂家、微波食品调料厂家等联合起来,共同研发,达到一致 的目的

用户参与策略:事实上。在中国民间己经有不少消费者把微波护作为他们日常烹饪的重 要器具了,可以搞一个微波炉家庭烹饪大赛(不要厨师参加如),或让她们在销售现场做烹饪流 示,还可以让她们在电视上进行烹饪讲隆,等等。另外,应该重点对这些家庭变饪高手进行 访问,听取她们对微波炉烹饪性能改进的意见。通过用户参与,教育酒费者,改善微波炉的 现有地位。 广义烹饪策略:本文强调的微被炉烹饪性能,重点指家庭日常生活做菜做饭的烹饪,但 也不仅限干此,还可以广文地包括其他与微波炉使用相关的性能。只有不新地开发出消费者 认可的微波护应用功能,使它从加热饭菜的旧框中解脱出来,微波炉厂家才能摆脱无休止的 价格大战,从而获得新生, 【分析讨论】 1.什么是竞争者?如何分析企业的克争者? 2,格兰仕采取了什么竟争战略?你认为效果如何? 3,如果你是美的公可的管理者。你将采取什么竟争策暗? 【分析提示】 1、竟争者:企业通常把那些提供与本企业相似的产品,并以相似的价格向相似目标市场出 售的企业看作是自己的竞争对手。 如何分析: 司别全业的竞争者:视别度争者的簧略:判断竞争者的日标:评估竞争者的优势与实势:判断竟争者 的反皮模式, 2、格兰仕采取竟争战略:细分市场策略、研究需求策略、真实性能策略、协同克争策略、 用户参与策略,”义烹任策略。, 3.格兰仕微炉作为微波炉市场的领导者占据了很大的市场份额,美的公可的管理者应站 在挑战者的位置应该主动出击,网为美的有与格兰仕充争的实力
用户参与策略:事实上,在中国民间已经有不少消费者把微波炉作为他们日常烹饪的重 要器具了。可以搞一个微波炉家庭烹饪大赛(不要厨师参加),或让她们在销售现场做烹饪演 示,还可以让她们在电视上进行烹饪讲座,等等。另外,应该重点对这些家庭烹饪高手进行 访问,听取她们对微波炉烹饪性能改进的意见。通过用户参与,教育消费者,改善微波炉的 现有地位。 广义烹饪策略:本文强调的微波炉烹饪性能,重点指家庭日常生活做菜做饭的烹饪,但 也不仅限于此,还可以广义地包括其他与微波炉使用相关的性能。只有不断地开发出消费者 认可的微波炉应用功能,使它从加热饭菜的旧框中解脱出来,微波炉厂家才能摆脱无休止的 价格大战,从而获得新生。 【分析讨论】 1.什么是竞争者?如何分析企业的竞争者? 2.格兰仕采取了什么竞争战略?你认为效果如何? 3.如果你是美的公司的管理者,你将采取什么竞争策略? 【分析提示】 1、 竞争者:企业通常把那些提供与本企业相似的产品,并以相似的价格向相似目标市场出 售的企业看作是自己的竞争对手。 如何分析: 识别企业的竞争者;识别竞争者的策略;判断竞争者的目标;评估竞争者的优势与劣势;判断竞争者 的反应模式。 2、 格兰仕采取竞争战略:细分市场策略、研究需求策略、真实性能策略、协同竞争策略、 用户参与策略、广义烹饪策略。 3、 格兰仕微波炉作为微波炉市场的领导者占据了很大的市场份额。美的公司的管理者应站 在挑战者的位置应该主动出击,因为美的有与格兰仕竞争的实力