知识拓展老作者：韩海彬 康佳集团ERP实施案例 2014年2月21日 0年代末，美国制造业在与日本的竞争中散下阵来，迫使其走上了“寻求出路，增强竞争力” 的探索之路。在金业制度、市场机制、产权关系、产业政策甚至贸易保护等看似明显却丰本质的问 题上绕道面行多年之后，美国制造业从企业自身管理的角度出发，找到了最佳解决方案。以计划、 生产制造和作业控制为主线的制造企业运作榄式PⅡ（制造货源计划）被广泛采用。80年代中期， 股错助先进的管理思想和计算机技术的发展，己不仅仅停图在企业内部物流的管理上，而拓展到 企业内外部废源以及企业整体的统一管理中，逐步发展为今天的即系统。 E即基本原理 R即(Enterprise Resource Planning)直译为金业货源计划，它的含义是折建立在计算机信 息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供的运行管理决策手段的信息平台。 它是一个完整的经营生产管理计划体系，也是实现企业整体效益的有效管理核式，即作为信息集 成的载体，它的应用和发展离不开计算机。所以有些人也把它看作是体现即思想的计算机信息系 统载件。静在I的基础上扩晨了管理范围，把客户雷求和金业内部的制造话动以及供应商的 制造货源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。目前， 世界上最大的两家P厂商分别是生产核块化产品的眼CE公司和果用最佳业务实践法从成功企 业管理模式和业务流程中提炼出精华运用到管理软件中去，产品功修细政但系统较为成大的SP公 可 康住集团股份有限公司前身为“广东光明华桥电子有限公司”，成立于1980年5月，是我国 首家中外合鬓电子企业。先后独贤和合瓷兴建了“莞康”“牡康”“陕康”“安康”“重康”五个生产 基地。并在美国硅容成立了技术开发中心。199？年底，康佳引进德国SP公司的E即（全业资源计 划)管理软件-R/3系统。/3是SP公词为适应市场需要，将部分功能核块化的产品。R/3最为突 出的特点是从财务管理的角度来设计解决方案，并全面聪入了企业进、销、存的思想， R即系统实施一般要经由调研、实施、系统运行的后续工作三个阶段。调研工作中较为楼心的 都分是需求分析，它往住是企业能否成功实施即项目，取得预期效果的关键。 香求分析的内容包括 企业管理中存在的问题： 企业需要什么样的管理软作 实随系统后的目标： 系统实施以后，对原有的管理程序、工作流程带来的影响。 康住集团的需来分析 存在问题 1,集团公可及其下属子公司的管理体系与管理手段无法满足业务快速增长的雷要： 第1风共3氧
第 1 页 共 3 页 知识拓展栏 作者：韩海彬 康佳集团 ERP 实施案例 2014 年 2 月 21 日 70 年代末，美国制造业在与日本的竞争中败下阵来，迫使其走上了“寻求出路，增强竞争力” 的探索之路。在企业制度、市场机制、产权关系、产业政策甚至贸易保护等看似明显却非本质的问 题上绕道而行多年之后，美国制造业从企业自身管理的角度出发，找到了最佳解决方案。以计划、 生产制造和作业控制为主线的制造企业运作模式-MRPⅡ（制造资源计划）被广泛采用。80 年代中期， MRPⅡ借助先进的管理思想和计算机技术的发展，已不仅仅停留在企业内部物流的管理上，而拓展到 企业内外部资源以及企业整体的统一管理中，逐步发展为今天的 ERP 系统。 ERP 基本原理 ERP（Enterprise Resource Planning） 直译为企业资源计划。它的含义是指建立在计算机信 息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供的运行管理决策手段的信息平台。 它是一个完整的经营生产管理计划体系，也是实现企业整体效益的有效管理模式。ERP 作为信息集 成的载体，它的应用和发展离不开计算机，所以有些人也把它看作是体现 ERP 思想的计算机信息系 统软件。ERP 在 MRPII 的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的 制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。目前， 世界上最大的两家ERP厂商分别是生产模块化产品的ORACLE公司和采用最佳业务实 践法-从成功企 业管理模式和业务流程中提炼出精华运用到管理软件中去，产品功能细致但系统较为庞大的 SAP 公 司。 康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司” ，成立于 1980 年 5 月，是我国 首家中外合资电子企业。先后独资和合资兴建了“莞康”“牡康”“陕康”“安康”“重康”五个生产 基地，并在美国硅谷成立了技术开发中心。1997 年底，康佳引进德国 SAP 公司的 ERP（企业资源计 划）管理软件-R/3 系统。R/3 是 SAP 公司为适应市场需要，将部分功能模块化的产品。R/3 最为突 出的特点是从财务管理的角度来设计解决方案，并全面融入了企业进、销、存的思想。 ERP 系统实施一般要经由调研、实施、系统运行的后续工作三个阶段。调研工作中较为核心的 部分是需求分析，它往往是企业能否成功实施 ERP 项目，取得预期效果的关键。 需求分析的内容包括： 企业管理中存在的问题； 企业需要什么样的管理软件； 实施系统后的目标； 系统实施以后，对原有的管理程序、工作流程带来的影响。 康佳集团的需求分析 存在问题 1. 集团公司及其下属子公司的管理体系与管理手段无法满足业务快速增长的需要；
2.计划管理： 3库存 4.分康集成业务处理与综合管理： 5,企业管理控制能力和经营决策能力。 项目目标 】,建立康住集团公司内部的标准业务道程，以及支持其运作的信息系统和系统标准功能。规范 公司总部和所属子公司、生产工厂的运作，提高运营管理与决策的效半，增强信息透明度，如强集 团公司对下属各公司的控制。 2.加送集团的财务分析、财务控制、成木管理。以及计划、采购、生产和存货的挖制，实现物 流、货金流与信息流的统一。为公可各级管理人贝提供及时、可靠的决策信息。 3.建立并完善康佳集团深圳总都的R/3系统，包括物料管理、生产计划、销售分销、财务会计、 管理会计、固定资产会计。 4在安康、陕康、牡康、重康和通讯科技公司，开发并实随建立在R/3基础上的财务及成本管 理、物料管理、销售管理及生产计划与控制管理系饶。 5将财务系统的使用从商单的财务处理提高到财务分析、控制的层次，实现其管理功能。 6提高计划的效率与成效，降低库存水平与积压库存。 7.诚少手工收集、处理及分类分析所需的工作，提高效半。 8.符合国际会计准则与实践的要求。 9,提供及时和准确的分类，方便分析和作出汇总，以符合中国证监会对上市公司财务报表的要 求。 康佳集团爵实植效果 199年6月开始，康佳集团完全抛弃了原有生产管理系统，并在年底成功将新系统扩展到五大 生产基地。 康住集团信息中心高级即项目经理王创峰先生在介绍项目实施效果时该到，即实施以后， 最明显的效果是减少了原材料对贤金的占用。现在，系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门 制定合理的采购计划。改过去按计划生产和采购为技需求制定采购计划，降低了库存水平。节约了 大量的流动魔金。更重要的是，即系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业。企业内部 的信息沟通大大加强。全业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业 文化，E即系统在集成的尉务管理和供应链管理上的突破，实现了适时的资金应用和成本报告，决 策者可以及时、准确地了解企业生产。销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时 采取精储，并通过系统及时贯荷实行。巨心项目的成功实域为企业的发展贾定了紧实的基建。 P中的财务管理 财务工作具有的贯穿企业运作的始终，是企业所有决策执行情况的反馈焦点的特性，使得财务 管理一直是企业管理的核心，也是企业实施即时关注的重点，即的目标是通过系饶信息的集成 以加强财务信息的管理控制和决策功能： 第2项共3页
第 2 页 共 3 页 2.计划管理； 3.库存； 4.分康集成业务处理与综合管理； 5.企业管理控制能力和经营决策能力。 项目目标 1. 建立康佳集团公司内部的标准业务流程，以及支持其运作的信息系统和系统标准功能。规范 公司总部和所属子公司、生产工厂的运作，提高运营管理与决策的效率，增强信息透明度，加强集 团公司对下属各公司的控制。 2. 加强集团的财务分析、财务控制、成本管理，以及计划、采购、生产和存货的控制，实现物 流、资金流与信息流的统一，为公司各级管理人员提供及时、可靠的决策信息。 3. 建立并完善康佳集团深圳总部的 R/3 系统，包括物料管理、生产计划、销售分销、财务会计、 管理会计、固定资产会计。 4.在安康、陕康、牡康、重康和通讯科技公司，开发并实施建立在 R/3 基础上的财务及成本管 理、物料管理、销售管理及生产计划与控制管理系统。 5.将财务系统的使用从简单的财务处理提高到财务分析、控制的层次，实现其管理功能。 6.提高计划的效率与成效，降低库存水平与积压库存。 7.减少手工收集、处理及分类分析所需的工作，提高效率。 8.符合国际会计准则与实践的要求。 9.提供及时和准确的分类，方便分析和作出汇总，以符合中国证监会对上市公司财务报表的要 求。 康佳集团 ERP 实施效果 1998 年 6 月开始，康佳集团完全抛弃了原有生产管理系统，并在年底成功将新系统扩展到五大 生产基地。 康佳集团信息中心高级 ERP 项目经理王剑峰先生在介绍项目实施效果时谈到，ERP 实施以后， 最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。现在，系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门 制定合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制定采购计划，降低了库存水平，节约了 大量的流动资金。更重要的是，ERP 系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业。企业内部 的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业 文化。ERP 系统在集成的财务管理和供应链管理上的突破，实现了适时的资金应用和成本报告，决 策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时 采取措施，并通过系统及时贯彻实行。ERP 项目的成功实施为企业的发展奠定了坚实的基础。 ERP 中的财务管理 财务工作具有的贯穿企业运作的始终，是企业所有决策执行情况的反馈焦点的特性，使得财务 管理一直是企业管理的核心，也是企业实施 ERP 时关注的重点。ERP 的目标是通过系统信息的集成 以加强财务信息的管理控制和决策功能：
●对全球市场信息的快速反谈●在降低各类经营成本和第知产品进入市场的周期间寻求平衡 ●提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平●提供更丰富的战略性财务信息●更强 的财务分析和决策支持能力王剑峰经理介留说，在新系统中，财务部门的明陵得到了扩展和菇停。 过去，。财务部门是在整个生产，制造过程结束之后进行记账和核算：如今。财务部门通过系饶能更 及时的掌握生产、睛售、物料供应等信息，这为财务部门参预企业管理，加强事前、事中的控制提 供了可能，财务部门己不仅仅停图在核算和审核工作上。 康佳集团财务中心刚总经理黄小川女士认为：实施即屁进了会计由核算型向监督、管理、控 制型转变。即中的产品成木和时务会计功能可以由生产活动生成财务数据，保证了物流与资金流 的统一。财务人员可及时得到资金运用信息来加强对企业成本的控制和绩效的分析，从而参与管理 决策，控制企业的生产经营活动。即作为一种管理信息系统，企业各部门所依据的是月一数据库 提供的信息，信息录入的某一环节出现错误，将会产生连镜反映，所以必须严格、认真对特数据。 所有部门都应重视该项工作。加强岗位的责任感。 E即带来的桃战 引进即能有立竿见影的效果。管理水平随即就旋提高再？王经理进一步解释道。即是随着 计算机技术的提高以及在即Ⅱ基础上经过儿十年逐步摸需发展面来，在这个过程中，计算机具是 充当了计算工具的作用，起关键作用的是贯穿其间的管理思把：通过产，供、销、人，财、物等信 息的集成，使各郁门工作紧密相联。环环相扣，从而动整个企业帆体的有效运作。 在项目实能过程中，首先要背定P的先进管理思塑，从整体运作的层次上对原有的管理根式 进行变革，对原有的业务流程的各个环节进行合理的分析与优化，建立新的管理程序，用制度去弥 补系统的不足。才能真正提高管理效率和水平，比如：过去，生产，物料部门往往只需保证物料收， 领、用等数量的准确性，和财务部门的关系并不密切。而在P系统中，由于物流和资金流的统一， 每个部门工作的准确性都将直接影响到财务工作，物料部门则不但要保证数量记录的准确，而且还 要保证价格计算、记录的正确。如果引进家即只是在原有的基础上用计算机督代手工操作，管理人 员不能理解系统所提供数据的管理价值，即的功能发挥将十分有限。 许多先法工业国家的企业在实储EP系统之前，首先要对企业的管理结构和模式进行得底的革 新，即将即与即吸（业务流程重组）相站合，对企业的总体结构、组织，流程及其所有环节进行 考察和重组。W公可和美国通用汽车公可正是因此而增强了竞争优势，赢得了市场。 第3页共3页
第 3 页 共 3 页 ● 对全球市场信息的快速反馈● 在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡 ● 提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平● 提供更丰富的战略性财务信息● 更强 的财务分析和决策支持能力王剑峰经理介绍说，在新系统中，财务部门的职能得到了扩展和延伸。 过去，财务部门是在整个生产、制造过程结束之后进行记账和核算；如今，财务部门通过系统能更 及时的掌握生产、销售、物料供应等信息，这为财务部门参预企业管理，加强事前、事中的控制提 供了可能，财务部门已不仅仅停留在核算和审核工作上。 康佳集团财务中心副总经理黄小川女士认为：实施 ERP 促进了会计由核算型向监督、管理、控 制型转变。ERP 中的产品成本和财务会计功能可以由生产活动生成财务数据，保证了物流与资金流 的统一。财务人员可及时得到资金运用信息来加强对企业成本的控制和绩效的分析，从而参与管理 决策，控制企业的生产经营活动。ERP 作为一种管理信息系统，企业各部门所依据的是同一数据库 提供的信息，信息录入的某一环节出现错误，将会产生连锁反映，所以必须严格、认真对待数据。 所有部门都应重视该项工作，加强岗位的责任感。 ERP 带来的挑战 引进 ERP 能有立竿见影的效果，管理水平随即就能提高吗？王经理进一步解释道，ERP 是随着 计算机技术的提高以及在 MRPⅡ基础上经过几十年逐步摸索发展而来，在这个过程中，计算机只是 充当了计算工具的作用，起关键作用的是贯穿其间的管理思想：通过产、供、销、人、财、物等信 息的集成，使各部门工作紧密相联，环环相扣，从而驱动整个企业机体的有效运作。 在项目实施过程中，首先要肯定 ERP 的先进管理思想，从整体运作的层次上对原有的管理模式 进行变革，对原有的业务流程的各个环节进行合理的分析与优化，建立新的管理程序，用制度去弥 补系统的不足，才能真正提高管理效率和水平。比如：过去，生产、物料部门往往只需保证物料收、 领、用等数量的准确性，和财务部门的关系并不密切。而在 ERP 系统中，由于物流和资金流的统一， 每个部门工作的准确性都将直接影响到财务工作，物料部门则不但要保证数量记录的准确，而且还 要保证价格计算、记录的正确。如果引进 ERP 只是在原有的基础上用计算机替代手工操作，管理人 员不能理解系统所提供数据的管理价值，ERP 的功能发挥将十分有限。 许多先进工业国家的企业在实施 ERP 系统之前，首先要对企业的管理结构和模式进行彻底的革 新，即将 ERP 与 BPR（业务流程重组）相结合，对企业的总体结构、组织、流程及其所有环节进行 考察和重组。IBM 公司和美国通用汽车公司正是因此而增强了竞争优势，赢得了市场