第七章领导（一）教学目的：通过本章的学习，要求学生明确区分领导与管理的异同点，知晓领导的作用，知道几类领导风格和相关的领导理论即可。（二）教学要求1、熟记领导权力的来源2、了解管理理论3、明确领导方式（三）教学基本内容：1、领导与领导权2、领导理论3、领导方式与领导艺术（四）具体内容第一节领导与领导权一、领导的含义领导的概念～涵义。同前面已经介绍的几项管理职能一样，领导职能也要具有两种词性：(N：“领导者"的简称，它是一定种类的“管理人员；。综合而言，所谓领导V：指“领导行为一→是领导者作用于被领导者的一种活动就是《领导者》指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。①领导者必须有部下（下属）或追随者②）领导者（要）拥有影响下属追随者的能力或力量接叙领导者必须具备二个要素、（组织正式赋予的权力、及或个人具有的影响力→“5力”）③）领导的目的是通过影响部下来实现组织的目标二、领导和管理2、管理一一详见第一章、第一节一、管理的定义自己回顾！3、领导与管理《两者》的关联一有内在联系一→既有共同点、又有差别项领导管理目从行为方式看：两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动、以便实现组织目标的过程。《即：管理强调运用“七职能”来进行共协调：而领导则强调施加影响：即通过指挥、率领、引导、鼓性励实现组织目标》从权力构成看：两者也都是组织层级的岗位设置的结果。《均有高中基之别）
第七章 领 导 （一）教学目的： 通过本章的学习，要求学生明确区分领导与管理的异同点，知晓领导的作用，知道几类 领导风格和相关的领导理论即可。 （二）教学要求 1、熟记领导权力的来源 2、了解管理理论 3、明确领导方式 （三）教学基本内容： 1、领导与领导权 2、领导理论 3、领导方式与领导艺术 （四）具体内容 第一节 领导与领导权 一、领导的含义 领导的概念≈涵义。 同前面已经介绍的几项管理职能一样，领导职能也要具有两种词性： ：指‘领导行为’→是领导者作用于被领导者的一种活动 ：‘领导者’的简称，它是一定种类的‘管理’人员； V N 。综合而言，所谓领导 就是〈领导者〉指 挥、带领、引导和 鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 接叙领导者必须具备三个要素 → （）领导的目的是通过影响部下来实现组织的目标 （组织正式赋予的权力、及或个人具有的影响力 “ 力”） （）领导者（要）拥有影响下属追随者的能力或力量 （）领导者必须有部下（下属）或追随者 3 5 2 1 二、领导和管理 2、管理——详见第一章、第一节 一、管理的定义 自己回顾！ 3、领导与管理〈两者〉的关联—有内在联系→既有共同点、又有差别 项 目 领 导 管 理 共 性 从行为方式看：两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动、以便 实现组织目标的过程。〈即：管理强调运用‘七职能’来进行 协调；而领导则强调施加影响：即通过指挥、率领、引导、鼓 励.实现组织目标〉 从权力构成看：两者也都是组织层级的岗位设置的结果。〈均有高中基之别〉
从作用对象看：行使管理的职能《权）人称为管理者，它一定是合法的、有报酬的、被任命的；而行使领导职权的领导者，则不一区定。意日：领导可以是任命的，也可以从某个群体中产生出来。别如非正式组织的头领。此时领导者可以不通过正式权力来影响他人的活动。也日领导并不一定具备完整的管理职能的权力。而更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。总之，《“两者”关系的结论》就组织中的某个人而言，一既可能是管理者、可也能是领导者；或者日既可能是领导者、可也能是管理者。也可能只是管理者、不是领导者。也可能只是领导者、不是管理者。接叙两者分离的原因在于，管理者的本质：是依赖上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质：就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力《前面率领、引导、先行，不应后面鞭策、鼓励）。一句话：管理学意义上的领导者，应该是指能够影响他人并拥有管理权力的对否人。这里我们可以认为：管理者～领导者三、领导《“者）的作用从领导定义、易知：领导者在带领、引导、和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有“指挥、协调和激励”三个方面的作用指挥作用：领导者能统管全局、指明方向与目标、并率领人们实现组织目标。协调作用：通过领导，能够解决、处理好组织方方面面，的关系，使人们朝着一个方向前进。合力、有机体激励作用：通过领导，能不断满足人们的需要、调动积极性，提供发展空间、实现职业生涯发展计划。[过渡]之所以、领导《者》能够上述发挥作用，就是因为它具有一定的权力四、领导权（一）领导权力领导核心在于权力。领导权力中就是影响他人（行为》的能力《包括管理制度的权力和“影响权”），在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。（二）领导权力的来源五性“权力来源国外学者法兰西和雷温等人指出1、法定性权力。它是由个人在组织中的职位所决定的。如：指挥权、命令权。但请注意：行使该权有一个前提一→必须有自愿的追随者（必须有下属。言外之意，只具有法定权的权威，并不等于就是领导。2、奖赏性权力。书上语言不好：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。→意思日：领导在其职权范围内，对下属的表现有权做出物质和精神的决定或影响。3、惩罚性权力。是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力
区 别 从作用对象看：行使管理的职能〈权〉人称为管理者，它一定是合法的、 有报酬的、被任命的；而行使领导职权的领导者，则不一 定。意曰：领导可以是任命的，也可以从某个群体中产生出来。 如非正式组织的头领。此时领导者可以不通过正式权力来影响他 人的活动。也曰领导并不一定具备完整的管理职能的权力 。而更多 的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 总之，〈‘两者’关系的结论〉就组织中的某个人而言，▲既可能是管理者、可也能是 领导者；或者曰既可能是领导者、可也能是管理者。▲▲也可能只是管理者、不是领导者。 ▲▲▲也可能只是领导者、不是管理者。接叙两者分离的原因在于，管理者的本质：是依赖 上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害 怕处罚而服从管理。而领导者的本质：就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随 者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力〈前面率领、引导、先行.，不应 后面鞭 策、鼓励.〉。 一句话：管理学意义上的领导者，应该是指能够影响他人并拥有管理权力的 人。这里我们可以认为：管理者∽≈领导者 对否 三 、领导〈‘者’〉的作用 从领导定义、易知：领导者在带领、引导、和鼓励部下为实现组织目标而努力的过 程中，要具有‘指挥、协调和激励’三个方面的作用： ▼指挥作用：领导者能统管全局、指明方向与目标、并率领人们实现组织目标。 ▼协调作用：通过领导，能够解决、处理好‘组织方方面面’的关系，使人们朝着一个 方向前进。合力、有机体 ▼激励作用：通过领导，能不断满足人们的需要、调动积极性，提供发展空间、实现职 业生涯发展计划.。 [过渡]之所以、领导〈者〉能够上述发挥作用，就是因为它具有一定的权力 四、领导权 （一）领导权力 领导核心在于权力。领导权力中就是影响他人〈行为〉的能力〈包括管理制度的权 力和‘影响权’〉，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 （二）领导权力的来源 五性‘权力’来源←国外学者法 兰西和雷温等 人指出 1、法定性权力。它是由个人在组织中的职位所决定的。如：指挥权、命令权。但请 注意：行使该权有一个前提→必须有自愿的追随者〈必须有下属〉。言外之意，只具有 法定权的权威，并不等于就是领导。 2、奖赏性权力。书上语言不好：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响 的能力。→意思曰：领导在其职权范围内，对下属的表现有权做出物质和精神的决定或 影响。 3、惩罚性权力。是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力
【注】前三种权力，统称“管理制度规定的权力”一所谓被任命的《正式赋予）、合法的、有报酬的权力。4、感召性权力。因个人的思想、品德、作风而引起他人追随和服从。5、专长性权力。因人具有专长《才华、智慧》而影响他人。如：学者、专家、名人相对简单：简单、自学。一→继续探讨有关领导理论第二节领导理论一、领导特性论古老的传统领导理论，认为，伟大的领导者天生都会具有某些共同的特性，当然了也有个性特征差异，而个人特性的差异才形成了各自不同的领导作风。到20世纪90年代关于领导特性理论又出现了一些新的观点：认为领导者确实有某些共同的特性，但它们不是先天具有的，而是后天形成的。→他们都是经过非常勤奋的努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。那么归纳起来，有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：1、努力进去，渴望成功《理想、抱负，付出全部，恒心、意志和毅力，最后至顶峰）2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息上述特性的表现是不均衡的，因而才形成了领导者的个性和领导风格。但是特性理论→没有过多的考虑“领导者的性格心态和所处的情景，以及追随者的情况”，所以，很不完善，有待继续发展。二、领导行为论《理论）主要介绍国外有关领导理论。→国外研究得教早、也形成了完整理论体系（一）密执安大学的研究李克特等人在1947年开始研究，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。1961年提出了两种不同的领导方式：1、工作《或生产》导向型的领导行为良好绩效过程【实施监督这种领导者要注重关心工作并通过对下属来获取满意工作期限。结果施加压力结果评估下属是实现目标的工具他们认为：下属是不和领导一样具有情感和需要的人→所以，群体任务的完成情况是领导行为的中心。2、员工导向型领导行为
【注】前三种权力，统称‘管理制度规定的权力’=所谓被任命的〈正式赋予〉、合 法的、有报酬的权力。 4、感召性权力。因个人的思想、品德、作风而引起他人追随和服从。 5、专长性权力。因人具有专长〈才华、智慧〉而影响他人。如：学者、专家、名人 相对简单：简单、自学。→继续探讨有关领导理论 第二节 领导理论 一、领导特性论 古老的传统领导理论，认为，伟大的领导者天生都会具有某些共同的特性，当然了 也有个性特征差异，而个人特性的差异才形成了各自不同的领导作风。 到 20 世纪 90 年代关于领导特性理论又出现了一些新的观点：认为领导者确实有某 些共同的特性，但它们不是先天具有的，而是后天形成的。→他们都是经过非常勤奋的 努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。那么↙ 归纳起来，有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点： 1、努力进去，渴望成功〈理想、抱负，付出全部，恒心、意志和毅力，最后至顶峰〉 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信，言行一致 4、充满自信 5、追求知识和信息 上述特性的表现是不均衡的，因而才形成了领导者的个性和领导风格。但是特性理论 →没有过多的考虑‘领导者的性格心态和所处的情景，以及追随者的情况’，所以，很不 完善，有待继续发展。 二、领导行为论〈理论〉 主要介绍国外有关领导理论。→国外研究得教早、也形成了完整理论体系 （一）密执安大学的研究 李克特等人在 1947 年开始研究，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变 化。1961 年提出了两种不同的领导方式： 1、工作〈或生产〉导向型的领导行为 这种领导者要注重关心工作 结果 过程 、并通过对下属 施加压力 实施监督 来获取 结果评估 满意工作期限 良好绩效 。 他们认为： →所以，群体任务的完成情况是领导行为的中心。 下属是不和领导一样具有情感和需要的人 下属是实现目标的工具 2、员工导向型领导行为
[个人自身出发、有意识地培养高绩效的人文因素《即：做好人强调：要从关心员工相互关系需要监督际关系》，领导们把其行为从生产转变为对员工上：关心员工的、和职业生引导晋级涯发展。大于研究结果发现：-生产数量上：2、员工导向型的组织其生产数量要1、生产导向型组织的生超过产数量；在群体态度和行为上：2、员工导向型的组织的员工的满意度高、而离职率和缺勒率都较低。而1、生产导向型组织则刚好相反。结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。低正相关。而生产导向的领导者与低..【过渡〗大约与密执安大学研究领导方式理论的同期，A的俄亥俄洲立大学也开展了领导方式理论的研究！（二）俄亥俄洲立大学的研究弗莱西等人《1945年》对领导方式进行了研究。【(1）关怀维度《领导者信任和尊重下属的观念程度）出发点：[(2）定规维度《领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度）两个构面+高低之分→结果提出了四种领导类型《方式》图示《书无图》人大19-2俄亥俄洲立大学领导行为坐标高低定规高定规关高关怀高关怀低定规高定规怀低关怀低关怀低K+低定规高研究成果表明：1、“双高区”的领导者：更能促使下属获取高绩效和满意度，但并不总是产生积极效果。2、在其它三种领导方式下，较多、普遍存在着缺勤、事故、抱怨或离职……。3、领导者的上级给领导者的绩效评估等级时，与高关怀度成负相关。结论：二版无1、在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关：而与关怀程度呈负相关。而在非生产部门，这种关系恰好相反。2、一般说来，高定规和低关怀的领导方式效果最差
强调：要从关心员工 相互关系 个人自身 出发、有意识地培养高绩效的人文因素〈即：做好人 际关系〉，领导们把其行为从生产转变为对员工 引导 监督 上：关心员工的 晋级 需要 、和职业生 涯发展。 研究结果发现：▲生产数量上：2、员工导向型的组织其生产数量要 超过 大于 1、生产导向型 组 织的生 产数量； ▲▲在群体态度和行为上：2、员工导向型的组织的员工的满意度高、而离职率 和缺勤率都较低。而 1、生产导向型组织则刚好相反。 结 论： 员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。 而生产导向的领导者与低.低.正相关。 〖过渡〗大约与密执安大学研究领导方式理论的同期，A 的俄亥俄洲立大学也开展了领 导方式理论的研究↙ （二）俄亥俄洲立大学的研究 弗莱西等人〈1945 年〉对领导方式进行了研究。 出发点： （ ）定规维度〈领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度〉 （）关怀维度〈领导者信任和尊重下属的观念程度〉 2 1 两个构面+高低之分→结果提出了四种领导类型〈方式〉： 图示〈书无图〉人大 19-2 俄亥俄洲立大学领导行为坐标 高 关 怀 低定规 高关怀 高定规 高关怀 低定规 低关怀 高定规 低关怀 低 低 定 规 高 研究成果表明： 1、“双高区”的领导者：更能促使下属获取高绩效和满意度，但并不总是产生积极效果。 2、在其它三种领导方式下，较多、普遍存在着缺勤、事故、抱怨或离职.。 3、领导者的上级给领导者的绩效评估等级时，与高关怀度成负相关。 结论：二版无 1、在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。 而在非生产部门，这种关系恰好相反。 2、一般说来，高定规和低关怀的领导方式效果最差
（三）管理方格论A德克萨斯大学的布莱克和穆顿2人于1964年设计了《关于培养领导方式的》管理方格论。该理论要“双向研究问题、并各分成9个等级、计有81种类型。即：每一个方格就表示“关心生产和“关心人，的程度不同、进而形成了种种的领导方式《不同领导者）。图所示：特殊的有五种：（“四角+中心型）1.1型：贫乏型管理，表示领导者只付出最小的努力来完成任务。发展9.1型：任务型管理，表示领导者只重视任务的效果而不重视下属的士气【任务[支持1.9型：乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重，下属，而不关心[效率°【关怀5.5型：中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气【任务效率9.9型：团队型管理，表示领导者通过协调和相关综合工作而提高和士气其中9,9型是最佳的领导方式类型，原则上达不到→但却是对领导人、管理人员进行培训的努力目标。优点：理论抽象→直观、明了。缺点：没有提出培养方案。另，应用时，实情复杂，难于照办。三、领导情景论（应为：情境理论它是说，研究领导方式，既要考虑领导者的动机、行为、态度：又要考虑领导者所处的环境因素，要同时研究“它们”两者。《换言：世上没有一种好的、普遍适用一种领导方式）。典型代表理论有三个：（一）菲德勒权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定环境下有效，这种环境是多种内、外因素的综合作用体。→含有领导方式权变之意[1）领导者特征为此，指出领导方式与3（2）追随者特征三个因素的有关。并提出其关系函数表达式：(3）环境s=f（L,F,E)Leader，Follow,Environment。式中领导者特征：领导者个人品质、价值观念、工作经历、能力水平..追随者特征：被领导者=下属人员的思想品质、能力、知识
（三）管理方格论 A 德克萨斯大学的布莱克和穆顿 2 人于 1964 年设计了〈关于培养领导方式的〉管理 方格论。 该理论要‘双向’研究问题、并各分成 9 个等级、计有 81 种类型。即：每一个方格 就表示‘关心生产’和‘关心人’的程度不同、进而形成了种种的领导方式〈不同领导 者〉。图所示： 特殊的有五种：〈‘四角+中心’型〉 1.1 型：贫乏型管理，表示领导者只付出最小的努力来完成任务。 9.1 型：任务型管理，表示领导者只重视任务的效果而不重视下属的 士气 发展 。 1.9 型：乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重 关怀 支持 下属，而不关心 效率 任务 。 5.5 型：中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9.9 型：团队型管理，表示领导者通过协调和相关综合工作而提高 和士气 任务效率 。 其 中 9,9 型是最佳的领导方式类型，原则上达不到→但却是对领导人、管理人员进 行培训的努力目标。 优点：理论抽象→直观、明了。 缺点：没有提出培养方案。另，应用时，实情复杂，难于照办。 三、领导情景论〈应为：情境理论〉 它是说，研究领导方式，既要考虑领导者的动机、行为、态度；又要考虑领导者所 处的环境因素，要同时研究‘它们’两者。〈换言：世上没有一种好的、普遍适用一种领 导方式〉。典型代表理论有三个： （一）菲德勒权变理论 该理论认为各种领导方式都可能在一定环境下有效，这种环境是多种内、外因素的 综合作用体。→含有领导方式权变之意 为此，指出领导方式与 （ ）环境 （ ）追随者特征 （）领导者特征 3 2 1 三个因素的有关。并提出其关系函数表达式： s=f（L，F，E）Leader，Follow，Environment。式中： 领导者特征：领导者个人品质、价值观念、工作经历、能力水平. 追随者特征：被领导者=下属人员的思想品质、能力、知识
工作具有创造性还是要求稳定环境：组织特征社会状况《社会时尚是讲求规章制度是严密还是宽松追随服从还是推崇个人能力》文化影响·.·菲德勒还提出：对于领导的工作环境，影响作用最大的因素有三个：1、职位的权力。《领导职位的权威和权力的大小、决定着对权力的支持程度）2、任务结构。《任务的明确程度和人们对任务的负责程度）3、领导者上级与下级的关系。《最为重要因素：下属乐于追随的程度）【说明】：上述三种因素与领导环境都成“正向”关系，即言.…另外，菲德勒还就领导方式事宜，从领导目标的角度、环境好坏等角度，进行了大量的问卷测定、抽样调查。。难点→LPC：指领导者对最不与自已合作的同事的评价。评价时，当大多使用敌意的语言→则领导方式趋于工作任务型《低LPC型）；·人际关系型《高LPC型）。·善意的词语一【结论】情况不同、采用的领导方式也就不同。要区别对待与选取。（二）路径一一目标理论该理论由美国管理学家罗伯特·豪斯提出。它发展了领导权变理论。从本质上讲，路径一一目标要求最有效的领导者应帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。为此，要求领导要向下属提供必要的指导与支持，清除各种威险和障碍，以保证工作容易进行。【具体]：对工作要明确规范、职责、增进满足感、减少紧张和不必要的外部控制……）一→一句话：做好激励事宜考虑到激励作用的发挥，豪斯提出了四种领导行为：指导型领导：与俄亥俄洲立大学的定规维度相似。要让下属知道对他们自身的期望和要求是什么，完工期限如何、对他们的指导情况支持型领导：与俄亥俄洲立大学的关怀维度相似。表现出对下属的关怀。参与型领导：与下属人员共同商，并在决策之前充分考虑下属的建议。成就导向型领导：设定富有挑战型的目标，希望下属发挥出自已最佳水平。概括讲：该理论是针对于四种领导行为、着重研究了两种情境变量环境因素二任务结构、正式权力系统和工作群体。下属个人的特点二控制点、经验和知觉能力。据此，又提出了一些引申的假设范例如：【任务不明【具有高度任务结构化、·相对于来说，当时，指导型领导能够产生更高的满和安排完好的任务或压力过大意度
环 境：组织特征 规章制度是严密还是宽松 工作具有创造性还是要求稳定 、社会状况〈社会时尚是讲求 追随服从还是推崇个人能力〉文化影响. 菲德勒还提出：对于领导的工作环境，影响作用最大的因素有三个： 1、职位的权力。〈领导职位的权威和权力的大小、决定着对权力的支持程度〉 2、任务结构。〈任务的明确程度和人们对任务的负责程度〉 3、领导者上级与下级的关系。〈最为重要因素：下属乐于追随的程度〉 【说明】：上述三种因素与领导环境都成‘正向’关系，即言. 另外，菲德勒还就领导方式事宜，从领导目标的角度、环境好坏等角度，进行了大 量的问卷测定、抽样调查。 难点→LPC：指领导者对最不与自己合作的同事的评价。评价时， 当大多使用敌意的语言→则领导方式趋于工作任务型〈低 LPC 型〉； .善意的词语→.人际关系型〈高 LPC 型〉。 【结论】情况不同、采用的领导方式也就不同。要区别对待与选取。 （二）路径——目标理论 该理论由美国管理学家罗伯特·豪斯提出。它发展了领导权变理论。 从本质上讲，路径——目标要求最有效的领导者应帮助其下属实现组织目标和个 人目标，特别是一些成就与报酬目标。为此，要求领导要向下属提供必要的指导与支持， 清除各种威险和障碍，以保证工作容易进行。[具体]：对工作要明确规范、职责、增进 满足感、减少紧张和不必要的外部控制.〉→一句话：做好激励事宜 考虑到激励作用的发挥，豪 斯 提出了四种领导行为： 指导型领导：与俄亥俄洲立大学的定规维度相似。要让下属知道对他们自身的期望和要 求是什么，完工期限如何、对他们的指导情况。 支持型领导：与俄亥俄洲立大学的关怀维度相似。表现出对下属的关怀。 参与型领导：与下属人员共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。 成就导向型领导：设定富有挑战型的目标，希望下属发挥出自己最佳水平。 概 括 讲 ： 该 理 论 是 针 对 于 四 种 领 导 行 为 、 着 重 研 究 了 两 种 情 境 变 量 下属个人的特点 控制点、经验和知觉能力。 环境因素 任务结构、正式权力系统和工作群体。 据此，又提出了一些引申的假设范例 如： ·相对于 和安排完好的任务 具有高度任务结构化 来说，当 或压力过大 任务不明 时，指导型领导能够产生更高的满 意度
绩效和·当下属执行结构化任务时，支持型领导易导致员工的高满意度【其它书籍评价→】该理论对于上层职位、专业性工作特别有用，而对日常生产工作则不明显。（三）领导生命周期理论A管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德共同提出。它说：研究领导行为除了要确定任务绩效重要、还是维持行为更加重要外，之前还必须考虑成熟度因素。要依据成熟程度水平选定领导方式。据此，产生了（三）领导生命周期理论【基本知识】成熟度：个人对自己的直接行为承担《负）责任的能力和意愿。【相关技能工作成熟度→下属人员完成任务所具有的技术知识水平内容：正向变化自信心心理成熟度一→下属人员的自尊心首先该理论从任务行为和关系行为出发，提出了四种领导方式：【做什么《高低区）指导型领导：领导者告诉下属应该怎样做何时何地做《双高区）推销型领导：领导者同时提供指导行为和支持行为。便利条件《低高区）参与型领导：领导者与下属共同决策，并提供沟通《双低区》授权型领导：领导者提供不多的指导或支持。图11-3上半部分图11-3领导方式生命周期理论其次在此基础上，结合下属的成熟度，又提出了领导方式和任务成熟度之间的关系曲线。图11-3下半部分及兰色曲线【结论】随着下属成熟程度的提高，领导不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。第二节领导风格类型一类集权式领导者、按照权力运用方式划分→两类：二类民主式领导者
·当下属执行结构化任务时，支持型领导易导致员工的高 满意度 绩效和 。 ·. 〖其它书籍评价→〗该理论对于上层职位、专业性工作特别有用，而对日常生 产工作则不明显。 （三）领导生命周期理论 A 管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德共同提出。 它说：研究领导行为除了要确定任务绩效重要、还是维持行为更加重要外， 之前还必须考虑成熟度因素。要依据成熟程度水平选定领导方式。据此，产生了 （三）领导生命周期理论 〖基本知识〗 成熟度：个人对自己的直接行为承担〈负〉责任的能力和意愿。 内 容： → → 自尊心 自信心 心理成熟度 下属人员的 技术知识水平 相关技能 工作成熟度 下属人员完成任务所具有的 正向变化 首先该理论从任务行为和关系行为出发，提出了四种领导方式： 〈高低区〉指导型领导：领导者告诉下属应该 何时何地做 怎样做 做什么 。 〈双高区〉推销型领导：领导者同时提供指导行为和支持行为。 〈低高区〉参与型领导：领导者与下属共同决策，并提供 沟通 便利条件 。 〈双低区〉授权型领导：领导者提供不多的指导或支持。 图 11-3 上半部分 图 11-3 领导方式生命周期理论 其次在此基础上，结合下属的成熟度，又提出了领导方式和任务成熟度之间的关 系曲线。图 11-3 下半部分及兰色曲线 【结论】随着下属成熟程度的提高，领导不但可以减少对活动的控制，而且还可 以不断减少关系行为。 第二节 领导风格类型 一、按照权力运用方式划分→两类： 二类民主式领导者 一类集权式领导者
（一）集权式领导者集权：意思是说权力要集中。管理学中讲集权，是说领导者把管理制度的权力《前三种权力）进行收敛的行为和过程。《或日：把各种管理制度的权力集身于领导者一体，叫集权。强调行为的收敛过程》集权式领导：就是把管理制度的权力《如强制的法定性权：命令指挥权、奖惩权、收益分配权）相对牢固地进行控制的领导者《或日把各种管理权力集领导者于一身，叫集权式领导者。强调行为的结果）此时，组织工作绩效取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，但也应注意：影响权→感召权和个人专长权《第4、5种权力）是行使管理制度权力的重要基础。4^集权《领导者》的优势：主要运用行政命令从事管理=→决策快→所以，组织资源配置的成本低下。【发展初期或一般，宜在组织采用之。但长此以往，不利于调动下属面临复杂突变的变量时人员的积极性，妨碍个人职业生涯的发展。与集权式领导者相对立，有（二）民主式领导者一特征：它强调分权于下属人员=→向被领导者授权，鼓励下属参与管理，此时主要靠着个人专长权和感召权《即：影响权）来影响下属。分权后好处：易于调动下属人员的积极性，努力更新知识，促进下属成长、发展。特别适应21世纪组织发展需要《新时期讲求、增强人的智力资本。）不利之处：决策速度减低一→增加组织资源配置的成本。一类魅力型领导者二、按照创新方式划分→两类：二类变革型领导者（一）魅力型领导者具有鼓励下属超越下属原来预期绩效水平的能力。《他们善于创造变革的氛围，热衷于提出一些新、特、奇的想法，并用这些想法去刺激、鼓励和推动下属勤奋工作）一般说来，这种领导者对下属有情感号召力，能够放眼未来、达成共识、有效利用沟通、激励部下。《一句话：该种领导的“煸动性极强）那么魅力型领导者的影响力来自于这样几个方面《-→P226下面）：
（一）集权式领导者 ▲集权：意思是说权力要集中。管理学中讲集权，是说领导者把管理制度的权力〈前 三种权力 〉进行收敛的行为和过程。〈或曰：把各种管理制度的权力集身于领导者一体，叫 集权。强调行为的收敛过程〉 ▲▲集权式领导：就是把管理制度的权力〈如强制的法定性权：命令指挥权、奖惩权、 收益分配权〉相对牢固地进行控制的领导者〈或曰把各种管理权力集领导者于一身，叫 集权式领导者。强调行为的结果〉 此时，组织工作绩效取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，但也应注意：影 响权→感召权和个人专长权〈第 4、5 种权力〉是行使管理制度权力的重要基础。 ▲▲▲集权〈领导者〉的优势：主要运用行政命令从事管理=→决策快→所以，组织资 源配置的成本低下。 ▲▲▲▲一般，宜在组织 面临复杂突变的变量时 发展初期或 采用之。但长此以往，不利于调动下属 人员的积极性，妨碍个人职业生涯的发展。 与集权式领导者相对立，有 （二）民主式领导者 ▲特征：它强调分权于下属人员=→向被领导者授权，鼓励下属参与管理，此时主要 靠着个人专长权和感召权〈即：影响权〉来影响下属。 ▲▲分权后好处：易于调动下属人员的积极性，努力更新知识，促进下属成长、发展。 特别适应 21 世纪组织发展需要〈新时期讲求、增强人的智力资本。〉 ▲▲▲不利之处：决策速度减低→增加组织资源配置的成本。 二、按照创新方式划分→两类： 二类变革型领导者 一类魅力型领导者 （一）魅力型领导者 具有鼓励下属超越下属原来预期绩效水平的能力。〈他们善于创造变革的氛围，热衷于 提出一些新、特、奇的想法，并用这些想法去刺激、鼓励和推动下属勤奋工作〉 一般说来，这种领导者对下属有情感号召力，能够放眼未来、达成共识、有效利用 沟通、激励部下。〈一句话：该种领导的‘煽动性’极强〉 那么魅力型领导者的影响力来自于这样几个方面〈→P226 下面〉：
提出下属可以识别的、富有想象力的未来远景：《展望未来一→提出远景目标）提炼每一位员工都能坚定不移赞同的公司价值观系统：《组织文化一→创建共同价值观信任下属并获取下属的信任《领导者与被领导者之间一相互信任，以实现组织目标）提升下属对新结果的意识：激励下属为组织或部门要超越自身的利益《通过创新和激励）（二）变革型领导者这种领导者善于鼓励部下为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深远而有研究旧常生活不同寻常的影响。《他们时刻关心部下的提倡用新观念分析老问题，不断发展需要解决[激励唤醒下属加倍努力实现组织整体目标。鼓舞一类事务型领导者三、按照思维方式划分→两类：二类战略型领导者（一）事务型领导者《或维持型领导者）这种领导者强调从理性角度出发：运用管理职能、按部就班，重视非人格的绩效内【规范考虑尽量容《如：计划、日程、预算），通过遵守组织的下属的社会需要，以价值观满足此来激励下属人员，不断提高生产率。（二）战略型领导者战略型领导者的特征：是使用战略思维来进行决策，注重凸显行动的长期性、整体性和前瞻性。《换言之，用战略观念看待问题：分析、研究、解决》对战略型领导者而言，就是将领导者的权力与全面调动组织内外资源相结合，积极调整价值活动，参与、并善于竞争，抢占未来商机的制高点，实现组织长远目标。首席行政长官（CEO)董事会成员战略领导者一般是指组织中的高层管理人员。他们认为组织资高层管理团队（一般具有不可授权的决策责任）事业部的总经理有形资源源包括无形资源有目的地整合资源的能力战略型领导行为系指：拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须
→ → → 激励下属为组织或部门 要超越自身的利益〈通 过创新和激励〉 提升下属对新结果的意 识； 信任下属并获取下属的 信任〈领导者与被领导 者之间 相互信任，以实现组织 目标〉 提炼每一位员工都能坚 定不移赞同的公司价值 观系统；〈组织文化 创建共同价值观〉 提出下属可以识别的、 富有想象力的未来远景 ；〈展望未来 提出远景目标〉 （二）变革型领导者 这种领导者善于鼓励部下为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深远而有 不同寻常的影响。〈他们时刻关心部下的 发展需要 日常生活 ，提倡用新观念 解决 分析 研究 老问题，不断 鼓舞 唤醒 激励 下属加倍努力实现组织整体目标。〉 三、按照思维方式划分→两类： 二类战略型领导者 一类事务型领导者 （一）事务型领导者〈或维持型领导者〉 这种领导者强调从理性角度出发：运用管理职能、按部就班，重视非人格的绩效内 容〈如：计划、日程、预算〉，通过遵守组织的 价值观 规范 、尽量 满足 考虑 下属的社会需要，以 此来激励下属人员，不断提高生产率。 （二）战略型领导者 战略型领导者的特征：是使用战略思维来进行决策，注重凸显行动的长期性、整体 性和前瞻性。〈换言之，用战略观念看待问题：分析、研究、解决〉对战略型领导者而言， 就是将领导者的权力与全面调动组织内外资源相结合，积极调整价值活动，参与、并善 于竞争，抢占未来商机的制高点，实现组织长远目标。 （一般具有不可授权的决策责任） 战略领导者一般是指组织中的高层管理人员 ： 事业部的总经理 高层管理团队 董事会成员 首席行政长官（CEO） 。他们认为组织资 源包括 有目的地整合资源的能力 无形资源 有形资源 战略型领导行为系指：拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须
的战略变革的能力。……管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能，…，21”C的竞争，不只是产品（企业）之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。……信息及沟通【案例实训】领导者的角色多年前，波尔是公司唯一的一名工程师。随着业务的发展，公司又雇佣了几名工程师，于是波尔就成为主管人员。由于自已并没有领导工作的经验，各种烦恼接距而来。波尔所在的部门规模不大，因此他虽然是主管人员，可仍同工程师们一起干活。后来因实在没办法处理繁多的文书和日常事务，于是雇佣了休伊担任秘书，渐渐地波尔发现，自己越来越依靠休伊处理诸如订购原料、确定任命、制定项目进展计划等办公室事务。而自已则仍然把大部分时间都花在了具体业务上，如遇到工程项目难度大时，甚至亲自动手操作。长此以往，休伊把本来应该由波尔负责的工作都揽了过去。包括分配任务、处理工程师提出的问题等。事实上休伊安排的工作进度远比波尔在百忙之中费好大的劲排出的计划井井有条得多。这天，休伊去找波尔商量采用新方法规划工作进度并监测工程进展的问题。波尔听后说，%你这个想法很好，但你的工作是当好秘书。我是经理，监测工程是我的责任。”休伊回答%你怎样称呼自已与我无关，但为了把部门的工作组织得有条不紊，我干的工作比你都多。与其说你是部门经理，倒不如说你更像个工程师。”“你在开玩笑吧。”波尔回答%我是这个部门的经理，你是秘书。”“我在这里担负的责任愈来愈多，一直盼望您能提拔我当行政助理。”休伊回答。“工程师们是因为我的缘故才接受了你的进度安排。要是没有我在，你什么也别想干成。他们完成了任务，因为他们知道我是经理，是他们的领导！”波尔大声地说。“我们用不着争论。如果你要我安心做秘书的本职工作，那好，对管理工作我一概不插手。”休伊回答说：%假如我那么做了，你将不得不放弃业务工作，全力以赴搞管理。”波尔承担的研究与开发工作不断增加，他感到有必要再任命一个工程主管人员。他挑选了彼得一一他手下最能干的工程师之一。彼得很勉强地接受了委任，因为他并不喜
的战略变革的能力。.管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能，.，21’C 的竞争，不只是产品（企业）之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框 架之间的竞争。.信息及沟通 【案例实训】 领导者的角色 多年前，波尔是公司唯一的一名工程 师。随着 业务的 发展，公司又 雇佣 了 几 名 工 程 师，于是波尔就成为主管人员。由于自 己并没 有领 导工作 的经验，各种 烦 恼 接 踵 而来。 波尔所在的部门规模不大，因此他虽然是主管人员，可仍同工 程师 们一 起 干 活 。 后来因实在没办法处理繁多的文书和日常事务，于是雇佣了休伊担任秘书，渐渐地 波尔发现，自己越来越依靠休伊处理诸 如订购 原料、确 定任命、制定项 目进 展 计 划 等 办公室事 务。而自己则仍然把大部分时间都 花在 了具体 业务上 ，如遇 到工 程 项 目 难 度大时，甚至 亲自动手操作。 长此以往，休伊把本来应该由波尔负 责的工 作都揽 了过去。包括分 配任 务 、处 理 工程师提出的问题等。事实上休伊安排的工作进度远比波尔在百忙之中费好大的劲 排出 的计划井井有条得多。 这天，休伊去找波尔商量采用新方法 规划工 作进度 并监 测工程 进展的 问题。 波尔听后说： ％你这个想法很 好， 但你的 工作 是当好 秘书 。我是 经理 ， 监 测 工 程 是我的责任。” 休伊回答％你怎样称呼自己与我无关 ，但 为了把 部门的 工作组 织得有 条 不 紊 ，我 干的工作比你都多。与其说你是部门 经理， 倒不如 说你 更像个 工程师 。” “你在开玩笑吧。”波尔回答％我 是这个 部门的 经理 ，你是 秘书 。” “我在这里担负的责任愈来愈多，一直盼望您能提拔我当行政助理。”休伊回答。 “工程师们是因为我的缘故才接受了你的进度安排。要是没有我在，你什么也别想干 成。他们完成了任务，因为他们知道我是经理，是他们的领导！”波尔大声地说。 “我们用不着争论。如果你要我安心做秘书的本职工作，那好，对管理工作我一概不插 手。” 休伊回答说：％假如我那么做了，你将不得不放弃业务工作，全力以赴搞管理。” 波尔承担的研究与开发工作不断增加，他感到有必要再任命一个工程主管人员。他挑选 了彼得——他手下最能干的工程师之一。彼得很勉强地接受了委任，因为他并不喜