长春大学：《管理学》课程教学资源（教案讲义）第六章人力资源管理.docx_大学文库

“供给现状’相匹配，以确保组织目标的实现。具体说来，就是：3部分（一）系统评价组织中人力资源的需要量→可分三步走：类型解释组织中各首先，明确组织整体总体需要的人力资源。即：组织中各职务的、数量【职务的类型一指明了组织需要什么技能的人职务的数量=表明了各职务的人都需要多少其次，考核组织中现有的人力资源。最后，计算两者间的“差额'，即得出需要补充的人力资源。（二）为组织各部门物色合适的人选即：要采用一定的方法，从组织内外、筛选具有一定知识和技能、品德高尚、愿意工作的人、到组织中工作《填补空缺"）。（三）促进组织结构功能的有效发挥-制定和实施人员培训计划随着组织发展和变化，在人力资源方面应做出积极的配合：有计划的对人员进行培训、考核，努力做好人才储备，以适应环境要求。三、人力资源规划的“编制”原则一一有两条基本原则，值得遵循（一）既要能够保证‘企业短期”自下而上的需要，也要能够促进“企业长期”的发展《→企业方面的原则）（二）（→员工方面的原则》既要能够促进“员工现有，人力资源价值的实现，又要能够为“员工今后”的发展提供机会人力资源规划中的人员配备，原则一一四原则，即：（一）因事择人原则。《首要原则》要以职位的空缺的多少和其工作要求来选拔符合标准的人材。做到因事设岗（职）→因岗（职）选人（二）因材《才）器用原则。根据人的能力和素质《特点）不同，去安排不同要求的工作，以最大限度激发工作积极性。所谓：大才大用、小才小用、没才不用。（三）用人所长原则。用人时不能求全责备，应发挥出每个人长处，而把弱点降低到最低程度。（四）人事动态平衡原则。就是在充分发挥所用人员能力的基础上，使得人们随着组织的发展和变化做出调整《能上能下），实现人与工作的动态平衡。四、人力资源规划的过程一一大致分为六步。在组织总体的人力资源战略规划指导下，有计划、组织、分阶段地进行。目的步六目的步步二步三步四步五编制人招聘选用→确定有→职前培训职业留用→→

‘供给现状’相匹配，以确保组织目标的实现。具体说来，就是：3 部分（一）系统评价组织中人力资源的需要量 →可分三步走：首先，明确组织整体总体需要的人力资源。即：组织中各职务的    数量类型 ⎯解释⎯→ 组织中各      职务的数量表明了各职务的人都需要多少职务的类型指明了组织需要什么技能的人。其次，考核组织中现有的人力资源。最后，计算两者间的‘差额’，即得出需要补充的人力资源。（二）为组织各部门物色合适的人选即：要采用一定的方法，从组织内外、筛选具有一定知识和技能、品德高尚、愿意工作的人、到组织中工作〈‘填补空缺’〉。（三）促进组织结构功能的有效发挥-制定和实施人员培训计划随着组织发展和变化，在人力资源方面应做出积极的配合：有计划的对人员进行培训、考核，努力做好人才储备，以适应环境要求。三、人力资源规划的‘编制’原则——有两条基本原则，值得遵循（一）既要能够保证‘企业短期’自下而上的需要，也要能够促进‘企业长期’ 的发展〈→企业方面的原则〉（二）〈→员工方面的原则〉既要能够促进‘员工现有’人力资源价值的实现，又要能够为‘员工今后’的发展提供机会人力资源规划中的‘人员配备’原则——四原则，即：（一）因事择人原则。〈首要原则〉要以职位的空缺的多少和其工作要求来选拔符合标准的人材。做到因事设岗（职）→因岗（职）选人（二）因材〈才〉器用原则。根据人的能力和素质〈特点〉不同，去安排不同要求的工作，以最大限度激发工作积极性。所谓：大才大用、小才小用、没才不用。（三）用人所长原则。用人时不能求全责备，应发挥出每个人长处，而把弱点降低到最低程度。（四）人事动态平衡原则。就是在充分发挥所用人员能力的基础上，使得人们随着组织的发展和变化做出调整〈能上能下〉，实现人与工作的动态平衡。四、人力资源规划的过程——大致分为六步。在组织总体的人力资源战略规划指导下，有计划、组织、分阶段地进行。步一步二步三目的步四步五步六目的编制人 → 招聘 → 选用 → 确定有 → 职前 → 培训 → 职业 → 留用

力资源计划员工员工能力的员工引导员工生涯发展杰出人才这一阶段：挖掘有能力的人才并加以选用后三步目的：为了组织留住人才，并不断更新技能 ◆需要指出：其中第一步又可以细分为三个具体的‘小’步骤：（一）评估现有的人力资源状况〈明确组织目前缺什么、及缺多少‘人员’〉（二）评估未来人力资源状况〈预测组织今后各类人员的余缺分布情况〉（三）〈据前面（一）（二）〉制定一套相应的人力资源计划〈制定后要组织实施；及实施中要做出调控。另还要与其它计划相衔接：保证各要素间相互平衡、协调〉第二节管理人员的选聘 ——是落实人力资源计划的一个重要步骤管理人员招聘：[顾名思义]是指组织〈根据    职务岗位空缺的需要，来〉及时      鼓励吸引寻找符合要求的人到组织中    工作任职的过程。那么↙ 出现    职务岗位空缺的情形：        因故离职 调整不合理的人员结构组织规模扩张了新成立的组织、或新设立的组织机构会经常发生一、管理人员需要量的确定 (一）组织规模、机构和岗位一个组织规模越大，组织机构设置时层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目越多，所需管理人员的数量也越多。因此需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员的数量。 (二）业务的复杂程度一个组织其业务越复杂，环节越多，所需的管理人员越多。 (三）组织发展的需要一方面，随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。另一方面，不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象

此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因伤老病退而减少。二、管理人员的来源有多方面：主要是学校、部队转业、农民工、下岗人员等。具体招聘渠道有《许多）：通过“各种广告招聘；员工或相关人员推荐；职业介绍机构推荐→公、私经营机构、学会、协会、管理顾问公司一猎头公司”一句话通过人才或劳务市场招聘员工。对此，总可以把选择填补员工空缺分为两种基本方式。即下面介绍两种招聘方式*1、内部提升含义：从组织内部挑选合适的优秀人员补充、填补职位空缺。一般岗位提升重要岗位，基层→中层→高层》《也叫：内升制》优点：4点（1)利于调动员工工作积极性。《存有提升机会、工作有奔头、热情高涨，对组织的忠诚也高(2)有利于吸收外部人才。《拐个弯→对新、老员工一视同仁，特别是有潜力、有才能的新员工易得到重用》(3)有利于保证选聘工作的正确性。《会了解、熟悉被提拔者的“全貌）（4)有利于被聘者迅速展开工作。《对组织方方面面情况熟悉）另可+：易于提高培训、考评效果→“肥水不流外人田”。缺点：2点（1)易导致“近亲繁殖”局面（工作作风和方法会守旧、僵化→不利组织创新与发展）(2)可能会引起同事之间的矛盾《落榜者产生不满情绪）总之，两种招聘方式各有利弊、侧重，在实际应用时，还要注意“研究，下面的因素：第一，选聘人才的层次。一般说来，选拔高层次的管理人才、应优先考虑内部提升。《原因→：节约考察时间，保证选聘的准确性：保证战略的实施和企业文化的传承：发挥团队工作效率。对吗？对1）第二，企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，宜从外部选聘合适的人才。《原因→P183中下易于适应环境变化，时间上不允许企业坐等内部人才的成熟）第三，企业所处的发展阶段。处于成长期的企业→企业发展较快：宜从外部招聘人才：在成长期后期和成熟期→有了一定积累，宜从企业内部选聘人才。第四，企业战略与企业文化的变化调整。调整大→外招反之稳定→内升。*2、外部招聘含义：根据既定的标准和程序、从组织外部选拔符合职位空缺要求的人员《到组织中工作》。特别是招聘高级、专业、稀缺的人才。《也叫：外求制》优点：3点

此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因伤老病退而减少。二、管理人员的来源有多方面：主要是学校、部队转业、农民工、下岗人员.等。具体招聘渠道有〈许多〉：通过‘各种广告招聘；员工或相关人员推荐；职业介绍机构推荐→公、私经营机构、学会、协会、管理顾问公司=猎头公司.’一句话通过人才或劳务市场招聘员工。对此，总可以把选择填补员工空缺分为两种基本方式。即下面介绍两种招聘方式 *1、内部提升含义：从组织内部挑选合适的优秀人员补充、填补职位空缺。〈一般岗位⎯提升⎯→ 重要岗位，基层→中层→高层〉〈也叫：内升制〉优点：4 点 ⑴利于调动员工工作积极性。〈存有提升机会、工作有奔头、热情高涨，对组织的忠诚也高〉 ⑵有利于吸收外部人才。〈拐个弯→对新、老员工一视同仁，特别是有潜力、有才能的新员工易得到重用〉 ⑶有利于保证选聘工作的正确性。〈会了解、熟悉被提拔者的‘全貌’〉 ⑷有利于被聘者迅速展开工作。〈对组织方方面面情况熟悉〉另可 + ：易于提高培训、考评效果→‘肥水不流外人田’。缺点：2 点 ⑴易导致‘近亲繁殖’局面〈工作作风和方法会守旧、僵化→不利组织创新与发展〉 ⑵可能会引起同事之间的矛盾〈落榜者产生不满情绪〉 ◆总之，两种招聘方式各有利弊、侧重，在实际应用时，还要注意‘研究’ 下面的因素：第一，选聘人才的层次。一般说来，选拔高层次的管理人才、应优先考虑内部提升。〈原因→：节约考察时间，保证选聘的准确性；保证战略的实施和企业文化的传承；发挥团队工作效率。对吗？对！〉第二，企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，宜从外部选聘合适的人才。〈原因→P183 中下易于适应环境变化，时间上不允许企业坐等内部人才的成熟〉第三，企业所处的发展阶段。处于成长期的企业→企业发展较快：宜从外部招聘人才；在成长期后期和成熟期→有了一定积累，宜从企业内部选聘人才。第四，企业战略与企业文化的变化调整。调整大→外招反之稳定→内升。 *2、外部招聘含义：根据既定的标准和程序、从组织外部选拔符合职位空缺要求的人员〈到组织中工作〉。特别是招聘高级、专业、稀缺的人才。〈也叫：外求制〉优点：3 点

（1)易获取难得的‘外部竞争优势=所谓“外来和尚会念经。《外部人员到新单位工作，会轻装上阵、无后顾之忧，若内部提升往往会因过去负面信息而影响权威性和指挥力。)(2)易于平息、缓解组织内部竞争者《能力水平相差不多）之间的紧张关系。(3)能够为组织输送新鲜血液。《不会因循守旧，能放开手脚工作、而不必顾忌人情、恩怨关系一句话→增加创新机会）缺点：3点（1)外聘者对组织缺乏深入了解《需要经过磨合、才能进入角色，有效进行工作）(2)组织对外聘者缺乏深入了解《知识、学识、文凭没有问题，但经验、能力、水平.不好说，→会出现“误选，所谓‘高知低能”危害组织。）(3)外聘行为会挫伤内部员工积极性。《意指：内部的能力强、素质高、而又未被重用的人员）简单→简介。三、管理人员招聘的程序～程序=步骤：有5步骤、1、制定并落实招聘计划→2、对应聘者进行初选→3、对初选合格者的知识和能力进行考核→4、选定录用员工→5、评价和反馈招聘效果循序渐进学以至用理论→实际并其间要附诸一些方法：如，对应聘者初选时，采用背景履历分析法《检验：阅历、学历、学识…)；面谈法《检验：思维、反应、记忆、观察能力等项智力》。再如，对初选合格者再次考核时，采用“知识测试法；《检验：基本技术知识和管理知识》讲演与答辩；《展示才华、自我表现》“案例分析法《检验：运用知识和智力的综合能力、分析与解决问题、操作能力》四、管理人员的解聘号一一事物要同时并存两个方面：缺人→招聘、补充：而多应为、解聘情形)人→解聘、裁减。P200表9-1几种主要解聘方案《-解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同：可能持续若干天，或延续几年临时解雇自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不子填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的调换岗位劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或进行工作分组，或以临时工身份做这缩短工作周些工作为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位提前退休第三节管理人员的考评=绩效评估～持顺一下即可

⑴易获取难得的‘外部竞争优势’=所谓‘外来和尚会念经’。〈外部人员到新单位工作，会轻装上阵、无后顾之忧，若内部提升往往会因过去负面信息而影响权威性和指挥力。〉 ⑵易于平息、缓解组织内部竞争者〈能力水平相差不多〉之间的紧张关系。 ⑶能够为组织输送新鲜血液。〈不会因循守旧，能放开手脚工作、而不必顾忌人情、恩怨关系.一句话→增加创新机会〉缺点：3 点 ⑴外聘者对组织缺乏深入了解〈需要经过磨合、才能进入角色，有效进行工作〉 ⑵组织对外聘者缺乏深入了解〈知识、学识、文凭没有问题，但经验、能力、水平. 不好说，→会出现‘误选’，所谓‘高知低能 ’危害组织。〉 ⑶外聘行为会挫伤内部员工积极性。〈意指：内部的能力强、素质高、而又未被重用的人员〉三、管理人员招聘的程序简单→简介。 ◆～程序=步骤：有 5 步骤、 1、制定并落实招聘计划→2、对应聘者进行初选→3、对初选合格者的知识和能力进行考核→4、选定录用员工→5、评价和反馈招聘效果 ◆并其间要附诸一些方法：循序渐进学以至用理论→实际如，对应聘者初选时，采用 1背景履历分析法〈检验：阅历、学历、学识.〉；2面谈法〈检验：思维、反应、记忆、观察能力.等项智力〉。再如，对初选合格者再次考核时，采用 3知识测试法；〈检验：基本技术知识和管理知识〉4 讲演与答辩；〈展示才华、自我表现〉5案例分析法〈检验：运用知识和智力的综合能力、分析与解决问题、操作能力〉四、管理人员的解聘——事物要同时并存两个方面：缺人→招聘、补充；而多人→解聘、裁减。P200 表 9-1 几种主要解聘方案〈 ⎯⎯⎯→ 应为解聘情形〉解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同：可能持续若干天，或延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或进行工作分组，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位第三节管理人员的考评=绩效评估～捋顺一下即可

【行为考察【个人*绩效评估：就是组织定期对的工作和进行评估的一种正式制（群体小组）业绩测度度。《它是人力资源管理中最为棘手的事情，但却有着重要作用》、管理人员的考评的‘作用”一一归纳有（五）个方面（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。《能够避免计划、决策工作失误》(二):为组织发展·的支持《易于提高员工绩效、调整人员结构（提升、降级、职务调动)》(三为员..一面有益的“镜子，《相互间比较工作好坏、执行职业生涯计划》（四）....为确定员工的工作报酬提供依据五）.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据二、管理人员的考评的程序和方法（一）～程序一一经历如下5个步骤1、确定特定的绩效评估目标《多种多样：是考核潜能；还是工资调整；职位升迁需要：→会决定考评制度和内容2、确定考评责任者《要明确由谁来主持、负责、参与考评）3、评价业绩《根据要求，对被考评者进行具体评价：打分、画条、排序、书写回答）4、公布考评结果，交流考评意见。5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案、存档。《以备今后查取、使用（二）～方法一一多种多样、适当选用传统：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法→主要考核品质、并且其间掺杂着个人偏好和主观意见。现代：多用“目标管理法’《Management-By-Objectives）→主要考核贡献第四节管理人员的培训管理人员培训是一项经常性工作。因：组织不断变化→需要有针对的开展教育和训练，以提高管理人员知识和能力。《培训内容：简单→一句话：缺什么，就补什么）《培训目的：旨在提高管理人员队伍的素质，以促进组织的发展。）明确说来，通过培训，要达到四个具体目标：、管理人员培训的目标（一）补充新知识，提炼新技能。《通过培训，能够避免、防止老化，不断掌握运用新…→以不断提高人员的素质》

*绩效评估：就是组织定期对    （群体小组）个人的工作      业绩和行为进行      测度评估考察的一种正式制度。〈它是人力资源管理中最为棘手的事情，但却有着重要作用〉一、管理人员的考评的‘作用’——归纳有（五）个方面（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。〈能够避免计划、决策工作失误〉（二）.为组织发展.的支持〈易于提高员工绩效、调整人员结构（提升、降级、职务调动）〉（三）.为员工.一面有益的‘镜子’〈相互间比较工作好坏、执行职业生涯计划〉（四）.为确定员工的工作报酬提供依据（五）.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据二、管理人员的考评的程序和方法（一）～程序——经历如下 5 个步骤 1、确定特定的绩效评估目标〈多种多样：是考核潜能；还是工资调整；职位升迁需要. →会决定考评制度和内容〉 2、确定考评责任者〈要明确由谁来主持、负责、参与考评〉 3、评价业绩〈根据要求，对被考评者进行具体评价：打分、画条、排序、书写回答〉 4、公布考评结果，交流考评意见。 5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案、存档。〈以备今后查取、使用〉（二）～方法——多种多样、适当选用传统：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法.→主要考核品质、并且其间掺杂着个人偏好和主观意见。现代：多用‘目标管理法’〈Management-By-Objectives〉→主要考核贡献第四节管理人员的培训管理人员培训是一项经常性工作。因：组织不断变化→需要有针对的开展教育和训练，以提高管理人员知识和能力。〈培训内容：简单→一句话：缺什么，就补什么〉〈培训目的：旨在提高管理人员队伍的素质，以促进组织的发展。〉明确说来，通过培训，要达到四个具体目标：一、管理人员培训的目标（一）补充新知识，提炼新技能。〈通过培训，能够避免、防止.老化，不断掌握运用新.→以不断提高人员的素质〉

（二）培养发展能力，提高竞争力。《培训能使得人人具备综合能力：决策+用人+激励+沟通+创新、以及人们人际关系的能力）（三）转变观念，提高素质。《使人们符合时代潮流，用新的价值观、行为标准与组织同步发展》（四）交流信息，加强协作。《明确组织的未来情况、准确而及时定位）二、人员培训的方法因培训对象不同，培训时采用的方式、方法也会不同。新来员工基层员工培训对象：具体说来，一般技术和管理人员高级技术和管理人员依据员工所在职位的不同，培训可以分为三种形式：（一）新来员工的培训或日导入培训《西方国家日为职前引导）。使新员工尽快熟悉了解组织有关情况《历史、现状、使命、理念、工作程序、规定“方法：阅读资料、参加会议、举办学习班、培训班、听取汇报、介绍…（二）在职培训《不脱产（岗）培训》。以掌握新的技术、方法和技能…。常见方法：工作轮换和实习（三）离职培训。属于《脱产（岗）》职外学习。如：通过开展教室教学、影片教学、以及模拟演练等方式，使得受训人员掌握新的工作技能。三、管理人员的培训方法（一）工作轮换。［顾名思义】使人在不同的部门、不同的工作职位上轮流工作。以便熟悉和掌握更多的工作技能和经验，为今后升迁打好基础。易树立全局观·。（二）设置助理职务。以助手、助理等方式，来协助领导人员开展工作。能够做到适当“放权，对于培养、或提拔管理人员行之有效。（三）临时职务与彼得原理。通过设置临时代理职务，来锻炼培养提高人的才能。此时，要避免“彼得现象”的出现：书日“爬到了能力所不逮的阶层”三人被提升过度。组织效率反而滑坡=→不能保持原有成绩。【案例实训】日本的员工培训随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。以日本来说，其企业在第二次世界大战后的发展主要得益于员工培训，至今其企业内部员工培训技术仍被

（二）培养发展能力，提高竞争力。〈培训能使得人人具备综合能力：决策+用人+激励+沟通+创新、以及人们人际关系的能力〉（三）转变观念，提高素质。〈使人们符合时代潮流，用新的价值观、行为标准与组织同步发展〉（四）交流信息，加强协作。〈明确组织的未来情况、准确而及时定位〉二、人员培训的方法因培训对象不同，培训时采用的方式、方法也会不同。培训对象：        高级技术和管理人员一般技术和管理人员基层员工新来员工具体说来，↙ ◆依据员工所在职位的不同，培训可以分为‘三种形式’：（一）新来员工的培训或曰导入培训〈西方国家曰为职前引导〉。▼使新员工尽快熟悉了解组织有关情况〈历史、现状、使命、理念、工作程序、规定.〉 ▼▼方法：阅读资料、参加会议、举办学习班、培训班、听取汇报、介绍. （二）在职培训〈不脱产（岗）培训〉。以掌握新的技术、方法和技能.。常见方法：工作轮换和实习（三）离职培训。属于〈脱产（岗）〉职外学习。如：通过开展教室教学、影片教学、以及模拟演练等方式，使得受训人员掌握新的工作技能。三、管理人员的培训方法（一）工作轮换。[顾名思义]使人在不同的部门、不同的工作职位上轮流工作。以便熟悉和掌握更多的工作技能和经验，为今后升迁打好基础。易树立全局观.。（二）设置助理职务。以助手、助理等方式，来协助领导人员开展工作。能够做到适当‘放权’，对于培养、或提拔管理人员行之有效。（三）临时职务与彼得原理。通过设置临时代理职务，来锻炼培养提高人的才能。此时，要避免‘彼得现象’的出现：书曰“爬到了能力所不逮的阶层”=人被提升过度。组织效率反而滑坡=→不能保持原有成绩。【案例实训】日本的员工培训随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。以日本来说，其企业在第二次世界大战后的发展主要得益于员工培训，至今其企业内部员工培训技术仍被

公认为全世界最完善和先进的。重视员工培训是日本企业经营的一个显著特色，而且这已经发展成为日本整个国家教育体系的重要环节。曾有统计显示，日本企业在2007年前大约有700万技术工人和职员从生产管理第一线上退下来。日本企业迫切需要把他们的技能和管理方式能够传承下去。在这样的背景之下，日本出现了虚拟教育学院这种培训雇员的新形式。举例来说，东芝（中国）有限公司在中国有63家子公司，2万多名雇员。该公司于2003年设立了一个虚拟的东芝中国教育学院，由这家“学院”来为企业提供教育服务。到2006年3月为止，大概有一半以上的东芝白领在这里接受了培训教育。学院之所以被称为“虚拟”，是因为它的人员编制非常精简。只有人事部总负责人和很少的几名员工。负责人事、财务和技能培训的教师，则是从2万多名雇员中挑选出来的资深员工。此外，公司还会邀请东京总部的专家来中国办讲座。东芝下属的63家子公司不可能每家都有自已的教育培训部门。东芝中国教育学院每半年公布一个教育计划，下属企业可以根据自己的需求，报名参加培训。东芝中国教育学院主要是为了提高企业职员的技能和解决问题的能力。虚拟教育学院的培训内容包括讲解公司的经营理念、行动准则，告诉将要调任岗位的职员如何当好科长或处长。作为一家在中国的跨国公司，既需要外籍职员对中国的理解，也需要中方职员对外国的理解，这种培训更有利于企业内部的沟通与协调。但并不是所有企业都能通过设立自已的教育学院来培训职工，目前在日本出现了数百家提供培训服务的专业公司。东京的J-CAST公司就是其中之一。J-CAST公司主要通过E-Leaning（电子教育）来培训员工，它不同于企业内部的短期教育，也不同于学校中的口头教育。例如，刚刚进入企业的年轻人，常常因为欠缺沟通技巧而难以融入企业内部。培训公司为此推出了一套“企业礼仪”DVD，销售给刚刚大学毕业的学生，让他们掌握最基础的社交礼仪。这是最简单的电子教育手法。另外，在检测职员的IT技术水平、普及项目管理知识及数据库技术讲座等方面，该公司也推出了现成的教育软件。提高企业职工技能是培训的重点之一。在基础训练合格后，培训公司还会安排现场的“一对一”训练，即让一名老师傅作为指导员辅导一名新员工，培训期常为一年。此外J-CAST公司还非常重视员工士气的培训，他们认为提高职工士气，让职工集中注意力、有乐观向上的工作态度、对未来的迁升有所期待，金钱并不是主要手段

公认为全世界最完善和先进的。重视员工培训是日本企业经营的一个显著特色，而且这已经发展成为日本整个国家教育体系的重要环节。曾有统计显示，日本企业在 2007 年前大约有 700 万技术工人和职员从生产管理第一线上退下来。日本企业迫切需要把他们的技能和管理方式能够传承下去。在这样的背景之下，日本出现了虚拟教育学院这种培训雇员的新形式。举例来说，东芝（中国）有限公司在中国有 63 家子公司，2 万多名雇员。该公司于 2003 年设立了一个虚拟的东芝中国教育学院，由这家“学院”来为企业提供教育服务。到 2006 年 3 月为止，大概有一半以上的东芝白领在这里接受了培训教育。学院之所以被称为“虚拟”，是因为它的人员编制非常精简。只有人事部总负责人和很少的几名员工。负责人事、财务和技能培训的教师，则是从 2 万多名雇员中挑选出来的资深员工。此外，公司还会邀请东京总部的专家来中国办讲座。东芝下属的 63 家子公司不可能每家都有自己的教育培训部门。东芝中国教育学院每半年公布一个教育计划，下属企业可以根据自己的需求，报名参加培训。东芝中国教育学院主要是为了提高企业职员的技能和解决问题的能力。虚拟教育学院的培训内容包括讲解公司的经营理念、行动准则，告诉将要调任岗位的职员如何当好科长或处长。作为一家在中国的跨国公司，既需要外籍职员对中国的理解，也需要中方职员对外国的理解，这种培训更有利于企业内部的沟通与协调。但并不是所有企业都能通过设立自己的教育学院来培训职工，目前在日本出现了数百家提供培训服务的专业公司。东京的 J-CAST 公司就是其中之一。J-CAST 公司主要通过 E-Leaning(电子教育）来培训员工，它不同于企业内部的短期教育，也不同于学校中的口头教育。例如，刚刚进入企业的年轻人，常常因为欠缺沟通技巧而难以融入企业内部。培训公司为此推出了一套“企业礼仪” DVD，销售给刚刚大学毕业的学生，让他们掌握最基础的社交礼仪。这是最简单的电子教育手法。另外，在检测职员的 IT 技术水平、普及项目管理知识及数据库技术讲座等方面，该公司也推出了现成的教育软件。提高企业职工技能是培训的重点之一。在基础训练合格后，培训公司还会安排现场的“一对一” 训练，即让一名老师傅作为指导员辅导一名新员工，培训期常为一年。此外 J-CAST 公司还非常重视员工士气的培训，他们认为提高职工士气，让职工集中注意力、有乐观向上的工作态度、对未来的迁升有所期待，金钱并不是主要手段

长春大学：《管理学》课程教学资源（教案讲义）第六章 人力资源管理

长春大学：《管理学》课程教学资源（教案讲义）第六章人力资源管理