某建筑企业集团管控案例 企业背景: 某建筑集团是该地区规模最大、以建筑施工为主营业务的多元化国有企业集 团,其下属公司既有成熟的上市企业,也有刚刚并购不久的公司,管理水平参差 不齐。集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设 计。项目组进入该集团后通过调研,发现母公司初步设立了几个职能部门,无法 对下属企业进行有效地管理与控制,集中表现在以下几个方面 (一)母公司的职权不清晰 集团总部及下属公司对集团管控的认识不足,没有认识到总部职能定位的重 要性,母公司应该履行哪些职能,应该下放哪些权力,从而出现高层领导事无巨 细,劳心劳力,下属公司也缺乏积极性,上下观念不一致,无法实现战略协同 (二)“强诸侯,弱天子”的格局 子公司对总部的职能定位认同度不高,总部抱怨子公司执行不力,母公司不 清楚作为股东应该享有哪些基本权利,子公司常常绕开总部直接与主管部门直接 联系,母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到 保障。 (三)总部对上市公司的支持问题 该集团核心子公司是一家已上市公司,各方面都比较成熟,母公司在如何对 上市公司进行管理方面比较困惑,一方面想充分发挥上市公司的融资功能,又担 心违反上市公司管理的有关规定。上市公司高管的任命,以及上市公司的业绩管 理等很多核心问题都让母公司顾虑重重 (四)如何有效地激励约束高管人员 由于是国有企业集团,上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的 话语权,这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时,由于集团刚刚组 建,在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验 (五)如何在集团范围内优化资源配置,实现协同发展 从我们的初步调研来看,集团虽然在资产上实现了整合,但未能在战略上达 到一致性,人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置,无法实现协 同发展,仍然处于单干状态 (六)“新老三会”问题较为突出 公司治理的“新老三会”问题比较突出,主要是董事会、监事会、党委会等 机构间的决策、监督权利划分不是很明确,经营和行政职能区分度不髙,多头领 导现象时有发生。 思考题:
某建筑企业集团管控案例 企业背景： 某建筑集团是该地区规模最大、以建筑施工为主营业务的多元化国有企业集 团，其下属公司既有成熟的上市企业，也有刚刚并购不久的公司，管理水平参差 不齐。集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设 计。项目组进入该集团后通过调研，发现母公司初步设立了几个职能部门，无法 对下属企业进行有效地管理与控制，集中表现在以下几个方面： （一）母公司的职权不清晰 集团总部及下属公司对集团管控的认识不足，没有认识到总部职能定位的重 要性，母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨 细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。 （二）“强诸侯，弱天子”的格局 子公司对总部的职能定位认同度不高，总部抱怨子公司执行不力，母公司不 清楚作为股东应该享有哪些基本权利，子公司常常绕开总部直接与主管部门直接 联系，母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到 保障。 （三）总部对上市公司的支持问题 该集团核心子公司是一家已上市公司，各方面都比较成熟，母公司在如何对 上市公司进行管理方面比较困惑，一方面想充分发挥上市公司的融资功能，又担 心违反上市公司管理的有关规定。上市公司高管的任命，以及上市公司的业绩管 理等很多核心问题都让母公司顾虑重重。 （四）如何有效地激励约束高管人员 由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的 话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组 建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。 （五）如何在集团范围内优化资源配置，实现协同发展 从我们的初步调研来看，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达 到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协 同发展，仍然处于单干状态。 （六）“新老三会”问题较为突出 公司治理的“新老三会”问题比较突出，主要是董事会、监事会、党委会等 机构间的决策、监督权利划分不是很明确，经营和行政职能区分度不高，多头领 导现象时有发生。 思考题：
1、针对该企业存在的问题,提出管理的建议对策 2、该企业应该采取哪种组织结构形式?为什么? 3、为使该企业在建筑业立于不败之地,应从哪几个方面管理?怎样管理
1、针对该企业存在的问题，提出管理的建议对策。 2、该企业应该采取哪种组织结构形式？为什么？ 3、为使该企业在建筑业立于不败之地，应从哪几个方面管理？怎样管理？