
企业文化的建设与管理

一、为什么要进行企业文化建设与 管理? 问题的提出:中国企业成长和发展的十个为什么? 1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳。 4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),为 什么中国企业的制度成本高(心理契约的天然缺陷)。 5)为什么企业分权分利就分心
1. 问题的提出:中国企业成长和发展的十个为什么? 1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳。 4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),为 什么中国企业的制度成本高(心理契约的天然缺陷)。 5)为什么企业分权分利就分心

中国企业成长和发展的十个为什么 (续) 6)为什么企业待遇很好,但仍然留不住优秀人才。 7)为什么说企业能做多大,取决于企业家的抱负与追求 (企业家的文化角色是什么?)。 8)为什么对中国企业而言,计划经济体制时代所形成的 文化对企业的影响最大,所造成的障碍也最大。 9)为什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?企 业如何进行文化继承与创新。 10)为什么优秀公司重视企业文化
中国企业成长和发展的十个为什么 (续) 6)为什么企业待遇很好,但仍然留不住优秀人才。 7)为什么说企业能做多大,取决于企业家的抱负与追求 (企业家的文化角色是什么?)。 8)为什么对中国企业而言,计划经济体制时代所形成的 文化对企业的影响最大,所造成的障碍也最大。 9)为什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?企 业如何进行文化继承与创新。 10)为什么优秀公司重视企业文化

为什么优秀公司重视企业文化? 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为:世界500强胜 出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企 业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的 企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协 作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激 励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些 一流公司保持百年不衰。在大多数企业里,实际的企业文 化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的 公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强, 他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这 理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石
w 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为: ,这些一流公司的企业文化同普通公司的 企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协 作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激 励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些 一流公司保持百年不衰。在大多数企业里,实际的企业文 化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的 公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强, 他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一 理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石

企业文化对企业长期经营业 绩有重大作用 ◆ 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,这个 作用不是促进,而是直接提高。 ◆ 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究,结果证明: ·凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、 员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结 论如下页图表所示:
w 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,这个 作用不是 ,而是 。 w 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究,结果证明: n 凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、 员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结 论如下页图表所示:

公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究 重视企业文化 不重视企业文化的 的公司 公司 总收入平均 682% 166% 增长率 员工增长 282% 36% 公司股票 901% 74% 价格 公司净收入 756% 1%
重视企业文化 的公司 不重视企业文化的 公司 总收入平均 增长率 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票 价格 901% 74% 公司净收入 756% 1%

张瑞敏谈海尔的企业文化 中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕 对媒体记者分析海尔经验时说:“海尔过去的成 功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是 企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值 观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色,他认 为“第一是设计师,在企业发展中如何使组织结 构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使 员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企 业目标的实现结合起来。”实际上,海尔的扩张 主要是一种文化的扩张— 收购一个企业,派去 一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化
w 中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕 对媒体记者分析海尔经验时说: “海尔过去的成 功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是 企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值 观。 ”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色,他认 为“第一是设计师,在企业发展中如何使组织结 构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使 员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企 业目标的实现结合起来。 ”实际上,海尔的扩张 主要是一种文化的扩张——收购一个企业,派去 一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化

任正非谈“华为基本法” ◆ 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会 不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰 苦奋斗、远见卓识、超人的胆识,使公司从小发展到初 具规模。第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年 时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个 人色彩,强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个 人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动和引 导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源,只 有氛围才会普及到大多数人,才会形成宏大的具有相同 价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能在大规模的范围 内,共同推动企业进步,而不是相互抵消。这个导向性 的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》
任正非谈“华为基本法” w 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会, 不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰 苦奋斗、远见卓识、超人的胆识,使公司从小发展到初 具规模。第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年 时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个 人色彩,强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个 人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动和引 导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源,只 有氛围才会普及到大多数人,才会形成宏大的具有相同 价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能在大规模的范围 内,共同推动企业进步,而不是相互抵消。这个导向性 的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》

美国安然公司案例 畸形公司文化十媒体推波助澜=毁灭 文化之一:“只能成功” 诱人作假 ■ 在安然,失败者总是中途出局,获胜者会留下来,指望 获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 在巴克斯特之前,已有三位高级管理人员在几个月里相 继离开该公司,在他之后还有七人要走,最近的一位是 上周离开的董事长肯尼思.莱。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该 公司过去的和现在的一些雇员说,必须保持安然股价持 续上升的压力,诱使高级管理者在投资和会计程序方面 冒更大的风险。他们说,其结果就是虚报收入和隐瞒越 来越多的债务,从而造成了一用前经理玛格丽特.切科 尼的话来说 “一座用纸牌搭成的房子
n 在安然,失败者总是中途出局,获胜者会留下来,指望 获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 在巴克斯特之前,已有三位高级管理人员在几个月里相 继离开该公司,在他之后还有七人要走,最近的一位是 上周离开的董事长肯尼思.莱。 n 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该 公司过去的和现在的一些雇员说,必须保持安然股价持 续上升的压力,诱使高级管理者在投资和会计程序方面 冒更大的风险。他们说,其结果就是虚报收入和隐瞒越 来越多的债务,从而造成了——用前经理玛格丽特.切科 尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”

美国安然公司案例 畸形公司文化十媒体推波助澜=毁灭(续) 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦 说:““驱动力是一种令人难以置信的愿望,就是要为安然塑 造一种非凡的形象,并且使其业绩记录不断上升。” ·文化二:人被轻视 “只重结果” ■安然的文化:“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”,那里的经理为年岁的增长而忧虑, 担心上司认为他们太弱。有些人还担心,对董事长最看好的 候选人给予的不够多,可能使自己的事业前途多劫。有些人 甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅 出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说:“今天你受到了亲睐,明天 就可能失宠。你知道谁得势,谁失势。你希望继续与这个组 织联系在一起。为此,你肯去做你所能做的一切
n 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦 说: “驱动力是一种令人难以置信的愿望,就是要为安然塑 造一种非凡的形象,并且使其业绩记录不断上升。 ” w 文化二:人被轻视 “只重结果” n 安然的文化: “压力锅文化” n 安然是一个“炼人场” ,那里的经理为年岁的增长而忧虑, 担心上司认为他们太弱。有些人还担心,对董事长最看好的 候选人给予的不够多,可能使自己的事业前途多劫。有些人 甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅 出了威胁的味道。 n 前安然公司雇员萨利.文森说: “今天你受到了亲睐,明天 就可能失宠。你知道谁得势,谁失势。你希望继续与这个组 织联系在一起。为此,你肯去做你所能做的一切。