IBM公司的组织结构 罗·郭士纳(Luo Gerstner》在十九世纪初就任国际商业机器公可(IW)首席执行官， 当时正值蓝色巨人将公可机构精简为多个规榄更小却各司其肌的公司之时，各个小公司将各 自负责一块独立的到业务，例如个人电脑以及软件等业务。在沃顿商学院营销学教授乔 治·戴伊(G©「e阳y)看米，当时郭士纳认定1倒的这种战略有樟于客户的愿望，因而望 了“方向性的错误”。对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应育处所采购的软硬 件进行组装的做法，他们更希望庵够获得已组装完华的成品。于是，1圆由此开始采取市 场化导向，并坚持多年不解，它试图成为一家能紧贴客户清求从而能将客户牢率抓住的公词。 1W所下注是，公可组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利洞的大幅增长。 近些年来，【、P等著名的外国全业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教 科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但根难有切身的感受，这次听叶成军先生流起自己经 历着的I渊公司的矩阵组织，感到受益匪浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国如入倒旧金山公可，成 为一名程序员，因为不喜欢编程等技术类的工作，梦思着做生意们SNSS)、当经理（比 较喜欢跟人为通)，他便主动请缨到销售部门去做。经过了差不多5年时问的务力，线得提 升，成为一线的经理，随后，叶先生回到剧香港公可，做产品经理，由于个人“斗志旺盛”， 业靖不错，面且“官运亨通”，差不多每两年他都能够测一个台阶。如今，叶成辉己经是 IW大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京：从普通员工到一线经理，再提升到现在龄三线经理： 从一般的产品营销，到逐步专注于服务墨产品。再到A5/400产品经理。10多年来，叶成军 一直在圆的“巨型多隆矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，1W的矩阵组织是一个很 特别的环境，“在这个矩殊环境中，我学到了很多东西”。【幽是一个巨大的公司。很自然 地要划分部门。单一地按照区城地城、业务积能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门， 在企业里是幸常普塢的现象，从前的到也不例外。“近七八年以米，圆才真正做到了电 阵组织。”这也藏是说，W公可把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成 了“活着的”立体网络一多雄矩降。刚既按地域分区，如亚太区、中围区，华南区等：又 按产品体系划分事业部，如心、服务器、软件等事业部：既按照银行、电信、中小企业等 行业划分：也有销售、果道、支持等不同的职能划分：等等，所有这些纵横交错的部门划分 有机地结合成为一体。对于这个矩库中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是W
IBM 公司的组织结构 罗·郭士纳（Luo Gerstner）在十九世纪初就任国际商业机器公司（IBM）首席执行官， 当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各 自负责一块独立的 IBM 业务，例如个人电脑以及软件等业务。在沃顿商学院营销学教授乔 治·戴伊（George Day）看来，当时郭士纳认定 IBM 的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯 了“方向性的错误”。对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬 件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。 于是，IBM 由此开始采取市 场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。 IBM 所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。 近些年来，IBM、HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教 科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经 历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到受益匪浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山公司，成 为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比 较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多 5 年时间的努力，获得提 升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM 香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”， 业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400 产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理； 从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理，10 多年来，叶成辉 一直在 IBM 的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM 的矩阵组织是一个很 特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西”。IBM 是一个巨大的公司，很自然 地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门， 在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。“近七八年以来，IBM 才真正做到了矩 阵组织。”这也就是说，IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成 了“活着的”立体网络--多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又 按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等 行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分 有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM
大中华区的一员，又是测公司AS/O0产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把 触划分在其他的部门里。 到公司这种矩库式组织结构带来的好处是什么呢？叶成解先生认为，非常明显的一点 就是，矩阵组织能够你补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥 出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港， 台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果具进行地域上的划分，对某一 种产晶比如S/400而言。就不会有一个人修够非常了解这个产晶在各地表现出米的特点。 因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比知核照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对W产品的需求，从而更如有效地把挥住各种产品的重点市场， “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常图难，” 叶成辉说，“比如说在中国市场推广A5/4O0这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我 们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术 支持等各积能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互诗调、配合，就很容 易打开局面”。 “首先，我作为5/4O0产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国， S/400的客户主要在银行业、保险业，面不像美国主要是在零售业和流通业：在亚太区， S/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端：中围市场上需要AS/00的价位、配置以及 每个月需要的数量等。只有产品经理。才旋比较清楚，从产品这条线米看，我需要限美国工 厂订货。保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能 部门协助，做好促销的活动：然后需要各大区，各行业精售力量把产品销售出去，比如。我 需要在煤体上做一些访问，就要当地负责煤体公关的部门协助。再如，我认为‘莲花宝 箱”（为中国市场量身定制的AS/4)除了主打根行外，还要大力推向中小金业市场，那么 就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，”莲花宝箱”往低端走，还雷 要分销果道介入，这时，就需要负责果道管理的职能部门选行协调。从某种童义上博，我门 之间也互为“客户'关系，我会创造更好的条件让各区，各行业更务力推广S/400。”叶 成辉说。 任何事情都有它的“两面性”，矩阵组织在增强企业产品或项目推广使力、市场渗透能 力的同时，也存在它固有的第端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上 下下香要更多的沟通协调，所以。“测的经理开会的时间，沟通的到间，青定比许多小全 业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成解进一步调，“其实，这也不成为问题，因
大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把 他划分在其他的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点 就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥 出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、 台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一 种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点， 因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。” 叶成辉说，“比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我 们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术 支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400 产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容 易打开局面”。 “首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国， AS/400 的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区， AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要 AS/400 的价位、配置以及 每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工 厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能 部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我 需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为‘莲花宝 箱’(为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么 就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，''莲花宝箱''往低端走，还需 要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们 之间也互为‘客户’关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广 AS/400。”叶 成辉说。 任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能 力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上 下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企 业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因
为大多数情况下还是好的，W的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一 位员工都由不同的老板米评估也的业锁，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面， “每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板”。同时运用不同的标准划分企 业部门。就会形成矩阵式组织。显螺，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法 商单化，在特定客户看米。公司只有“修一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售 员销售的：产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言， 往住又是由其所在区域的型员工最后完成：等等。问愿是，最后的业绩老么计算？产品部 门算多少贞献，区域，行业部门又分别算多少呢？叶成解说：“其实，幽经过多年的深索， 早己经解决这个问题了。晃在，我们有三层销售一产品、行业和区域，月时。我们也采取三 层评估，比如说经过各方共同务力，华南区卖给某银行10套5/400，那么这个销售额给华 南区、S/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面米看， 其总和都是一致的。比如从大中华区周伟棍的立场米看，下面各分区业绩的总和。大中华区 全部行业销售总额，或者大中华区金部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，军可以说 明他的业镜。 在外界看来，W这架巨大的战车是稳步前进的。变化非常缓慢。叶成犀认为。这其实 是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定， 比知说一名普通员工进入I刷。做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后， 可能有机会升任一线经理。再比知夏太区的总经理。也可能好多年不变，因为熟悉这么大区 域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以。外界就觉得1刚变动缓慢。“但是， 在圆矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变 化老板，变化下属，这样瓷促使整个组织不断地创新，不断地向翰发展。”叶成辉说，“我 在型公司0多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们郑里我学到了 很多。其实。侧的每一位员工都会有这样的幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保正 稳定地发根，又能保证组织内部的变化和创新。所以，型公司常常流传着一句话：换了谁 也无所谓. 讨论题： 1.1BW公可为什么采用复合矩阵结构。 2你认为刚公司是如何克服矩阵制组织结构中不同隆度部门之间容号产生矛盾这一 蜀点的？
为大多数情况下还是好的，IBM 的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一 位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面， “每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板”。同时运用不同的标准划分企 业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法 简单化。在特定客户看来，IBM 公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售 员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言， 往往又是由其所在区域的 IBM 员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部 门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：“其实，IBM 经过多年的探索， 早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三 层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行 10 套 AS/400，那么这个销售额给华 南区、AS/400 产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看， 其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区 全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说 明他的业绩。 在外界看来，IBM 这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实 是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。 比如说一名普通员工进入 IBM，做 AS/400 的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后， 可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区 域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得 IBM 变动缓慢。“但是， 在 IBM 矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变 化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”叶成辉说，“我 在 IBM 公司 10 多年，换了 10 多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了 很多。其实，IBM 的每一位员工都会有这样的幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保证 稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM 公司常常流传着一句话：换了谁 也无所谓。 讨论题: 1. IBM 公司为什么采用复合矩阵结构。 2. 你认为 IBM 公司是如何克服矩阵制组织结构中不同维度部门之间容易产生矛盾这一 弱点的？