大连职业技术学院案例案例十：科龙集团的“第一”战略_企业运行与组织.doc_大学文库

案酬十科龙集团的“第一”找略 1984年10月，科龙集团前身一一广东顺德珠江冰箱厂宣告是生，这是一家凭9万元起家，年产冰箱不过000台的多镇企业，在15年的时间里，科龙集团从一个名不见经传的小企业发展成为中国最著名的大型家电企业之一。科龙的发履战略是不熟不做。其经营领域以制冷业为核心，将最大力量放在冰箱上，并在此基陆上发展相关的制冷产品一一空调和冷柜：同时利用品牌优势开拓洗衣机等业务。目翰，科龙集团共有容声、科龙、华宝3个品牌，已是拥有净资产10亿元，年增长速度0%的国际集团公可，它的近期战略目标是成为全球第一大冰箱金业、全国策一大空调生产厂家和全国冰柜出口第一的企业。一、质量“第一” 科龙有两个最为骄徽的“第一“，一个是连续8年产量全国第一：还有一个，戴是同样己保特多年的产品出厂合格率全国第一：达到9g.8%。科龙最看重后一个“第一”。用集团懒薰事长兼总截潘宁的话说，质量稳住了才能快。如果质量稳不住，上得快。跌得更快。 1984年底，科龙预定第二年生产5万台冰箱。就在这时，在他们的家门口，一家当时产量己突破百万台的国内最大冰箱厂发生严重质量事故，湘水最涌米的退货。使企业一下子殊进难以白拔的泥潭。事情发生在人家厂里，语宁却让全厂干部工人就此事停产进行大讨论：如果这样的事发生在科龙怎么办？理不辩不明。大讨论使全厂干部眼工达成共识：企业发展速度必须与质量控制，综合管理橙力同步。有多大逢力办多大事。科龙果断将当年生产目标由5万台降为3 万台。当质量与产量发生不盾时，科龙的选择义无反顾：质量第一。当质量与成本控刺发生矛盾时、科龙的速释同样毫不含椒，还是质量第一。通宁说：不能规模上天，牌子腰地。近年来，国内不少冰箱企业为降低生产成本，纷纷将冰箱的散热管由用铜材政为用铝材，一台就降低成本00多元，潘宁曾因下属多花0多元钱买会议请束而大发雷置，而对这涉及上百万台冰箱的“100多元”，潘宁回答：“做散热管，没有比用铜材质量更好的，不管多贵我们都用。”仅此一项、每年的费用就是一两个亿在科龙，成立最早，机构改革中最稳定面且越政人员越多的、藏是曾由潘宁奢自负责的全面质量管理办公整。而最舍得投资的，也正是以提高产品质量和可靠性为主要目的的技术改迹。198感年以来的10年里，科龙在技术改迹方面总投贤累计达10.14亿元。一台冰箱在生产线上的平均在线时间，最能反陕一个企业的综合管理水平。1994年，科龙年产冰箱91 万台，平均产出一台冰箱的“节拍”为48秒1199%年，产量增加到122万台，这个“竹拍

案例十科龙集团的“第一”战略 1984 年 10 月，科龙集团前身——广东顺德珠江冰箱厂宣告诞生，这是一家凭 9 万元起家，年产冰箱不过 3000 台的乡镇企业。在 15 年的时间里，科龙集团从一个名不见经传的小企业发展成为中国最著名的大型家电企业之一。科龙的发展战略是不熟不做，其经营领域以制冷业为核心，将最大力量放在冰箱上，并在此基础上发展相关的制冷产品——空调和冷柜，同时利用品牌优势开拓洗衣机等业务。目前，科龙集团共有容声、科龙、华宝 3 个品牌，已是拥有净资产 10 亿元，年增长速度 40％的国际集团公司，它的近期战略目标是成为全球第一大冰箱企业、全国策一大空调生产厂家和全国冰柜出口第一的企业。一、质量“第一” 科龙有两个最为骄傲的“第一”，一个是连续 8 年产量全国第一；还有一个，就是同样已保持多年的产品出厂合格率全国第一：达到 99.8％。科龙最看重后一个“第一”。用集团前董事长兼总裁潘宁的话说，质量稳住了才能快。如果质量稳不住，上得快，跌得更快。 1984 年底，科龙预定第二年生产 5 万台冰箱。就在这时，在他们的家门口，一家当时产量已突破百万台的国内最大冰箱厂发生严重质量事故，潮水般涌来的退货，使企业一下子跌进难以自拔的泥潭。事情发生在人家厂里，潘宁却让全厂干部工人就此事停产进行大讨论：如果这样的事发生在科龙怎么办?理不辩不明。大讨论使全厂干部职工达成共识：企业发展速度必须与质量控制、综合管理能力同步。有多大能力办多大事。科龙果断将当年生产目标由 5 万台降为 3 万台。当质量与产量发生矛盾时，科龙的选择义无反顾：质量第一。当质量与成本控制发生矛盾时、科龙的选择同样毫不含糊，还是质量第一。潘宁说：不能规模上天，牌子砸地。近年来，国内不少冰箱企业为降低生产成本、纷纷将冰箱的散热管由用铜材改为用铝材，一台就降低成本 100 多元。潘宁曾因下属多花 100 多元钱买会议请柬而大发雷霆，而对这涉及上百万台冰箱的“100 多元”，潘宁回答：“做散热管，没有比用铜材质量更好的，不管多贵我们都用。”仅此一项、每年的费用就是一两个亿。在科龙，成立最早、机构改革中最稳定而且越改人员越多的、就是曾由潘宁亲自负责的全面质量管理办公室。而最舍得投资的，也正是以提高产品质量和可靠性为主要目的的技术改造。1988 年以来的 10 年里，科龙在技术改造方面总投资累计达 10.14 亿元。一台冰箱在生产线上的平均在线时间，最能反映一个企业的综合管理水平。1994 年，科龙年产冰箱 91 万台，平均产出一台冰箱的“节拍”为 48 秒；1995 年，产量增加到 122 万台，这个“节拍

反而降为35秒：1996年，年产量181万台，“节拍”更快，为26秒：1998年、冰箱产量高达28万台、面“节拍”仅24秒。48秒缩短到24秒，等于一个厂变两个厂1 二、把冰箱做大做强 1996年7月，科龙在香港成功上市20135万服日取，筹得人民币12亿元。零年扩殿，又等得人民币7.5亿元，加上吸纳国际金融财固0万美元低息贷款，两年从国际市场就拿回25亿元资金，这样一笔巨额资金，向哪儿投？不少人认为，科龙已把冰箱做到国内领先，应该借此机会搞多元化，地方主管邻门明确指示科龙发展冰箱要“适可而止”，然而，科龙紧接着出手几个大动作，依然还是坚持把冰箱做大。动作之一：1996年下半年，投资21亿多日元。在日本神户置地建楼购买设备，聊请数十名日本技术专家组成专业开发队伍，在日木创办了第一个研究所一“日本科龙株式会社”，将世界最新的热转印、两面开门、电脑核制等技术应用于冰箱新产品的设计开发。动作之二：1996年12月，注资2.7亿元，在四川成军以控眼方式，与成都飞机制造公可组建成都料龙公司，建设年产0万台的无氟冰箱生产基地。仅过20天，又挥师北上，在辽宁营口，注资24亿元，以同样方式成立营口科龙公可，又是年产0万台的能力。动作之三：在顺德本部扩建厂房，引进设备，改造生产线，进行第六期技术改迹，扩大规模。不热不做，科龙透择的发履之路越走越顺，越走越快。1995年，科龙冰箱年产量首次突破百万台。从19B4年的3万台冰箱起步，到上百万台，科龙用了12年时间.而1997 年，科龙年产冰箱近250万台，这第二个百万台台阶，科龙人用了不到两年， 1998年3月28日，成都料龙公可正式投产。与时下有些企业采取的扩张方式不月，科龙新创办的这个企业，不仅输出品牌和管理。而且投入巨宽高起点规划、高起点建设。生产的产品是符合国际环保湘流的全无氯冰前。引进的设备是经过优选的具有国际90年代中期先进水平的生产线，许多方面短过科龙顺德总部的水平。比如顺德的生产线五个岗位雷要？人，面成都科龙的生产线同样工位只需1人。 198年科龙冰箱已形成了100万台的生产能力。到199年生产能力己达到350万台以上。0万台意味着什么？意味着世界上数一数二的生产规榄。科龙更离“世界第一”己经不远了。三、把空调做大做强 1998年，科龙为了把空调做大做强。采取了两项重大战略行动：与美国花撒恨行合隆和与华宝空调厂联合

反而降为 36 秒；1996 年，年产量 181 万台，“节拍”更快，为 26 秒；1998 年、冰箱产量高达 248 万台、而“节拍”仅 24 秒。48 秒缩短到 24 秒，等于一个厂变两个厂! 二、把冰箱做大做强 1996 年 7 月，科龙在香港成功上市 20135 万股 H 股，筹得人民币 12 亿元。翌年扩股，又筹得人民币 7.5 亿元，加上吸纳国际金融财团 7000 万美元低息贷款，两年从国际市场就拿回 25 亿元资金。这样一笔巨额资金，向哪儿投?不少人认为，科龙已把冰箱做到国内领先，应该借此机会搞多元化。地方主管部门明确指示科龙发展冰箱要“适可而止”。然而，科龙紧接着出手几个大动作，依然还是坚持把冰箱做大。动作之一：1996 年下半年，投资 21 亿多日元。在日本神户置地建楼购买设备，聘请数十名日本技术专家组成专业开发队伍，在日本创办了第一个研究所——“日本科龙株式会社”，将世界最新的热转印、两面开门、电脑模糊等技术应用于冰箱新产品的设计开发。动作之二：1996 年 12 月，注资 2.7 亿元，在四川成都以控股方式，与成都飞机制造公司组建成都科龙公司，建设年产 50 万台的无氟冰箱生产基地。仅过 20 天，又挥师北上，在辽宁营口，注资 2.4 亿元，以同样方式成立营口科龙公司，又是年产 50 万台的能力。动作之三：在顺德本部扩建厂房，引进设备，改造生产线，进行第六期技术改造，扩大规模。不熟不做，科龙选择的发展之路越走越顺，越走越快。1995 年，科龙冰箱年产量首次突破百万台。从 1984 年的 3 万台冰箱起步，到上百万台，科龙用了 12 年时间。而 1997 年，科龙年产冰箱近 250 万台，这第二个百万台台阶，科龙人用了不到两年。 1998 年 3 月 28 日，成都科龙公司正式投产。与时下有些企业采取的扩张方式不同，科龙新创办的这个企业，不仅输出品牌和管理，而且投入巨资高起点规划、高起点建设。生产的产品是符合国际环保潮流的全无氟冰箱，引进的设备是经过优选的具有国际 90 年代中期先进水平的生产线，许多方面超过科龙顺德总部的水平。比如顺德的生产线五个岗位需要 7 人，而成都科龙的生产线同样工位只需 1 人。 1998 年科龙冰箱已形成了 100 万台的生产能力。到 1999 年生产能力已达到 350 万台以上。350 万台意味着什么?意味着世界上数一数二的生产规模。科龙距离“世界第一”已经不远了。三、把空调做大做强 1998 年，科龙为了把空调做大做强，采取了两项重大战略行动：与美国花旗银行合资和与华宝空调厂联合

[98年4月8日，由美国花旗银行与中围科龙公司合资组建的广东科龙空调器有限公可正式成立，美国花旗银行以现金入股科龙空调。拥有该公司40⅓的殿权。在近年米中国家电行业刮起的“合货风”中，外国品牌往往以51%的股份取得100%的控制权。许多外国公可成跨国公可也想以这种方式与科龙合作，而科龙公司厘次拒绝与这些公可合作，这就使科龙的这次合货格外引人注目，据新上任的科龙集团薰事长王国瑞透露，原广东科龙空调器厂经国际西门资产评估公可按国际横例进行评估，有形货产为3亿元，科龙空调品牌的无形资产经“花旗”和“科龙” 双方议定为1.服亿元，共计4.服亿元人民币。“花缤”以 1.87亿元滥价获得0%的股权，入股后，“花旗”不参与科龙空调业务的正常运作，整个企业的经营管理仍由中方负责，这种合作方式清晰地传递出几个信息：第一，科龙空调的品韩价值在此次合作中占了相当的份量：第二，“花旗”对科龙的管理能力投出了绝对信任票：第三，科龙在这次合作中占了主导，主动地位。花旗决心入股科龙空调，主要是看中了科龙的盈利能力、技术能力和管理能力。这家自 90年代起始终领导着中国制冷行业冰箱产业升级和消贵潮流更替的大型集团。199？年底利用低温吸形触媒除臭技术，政克了直冷冰箱除臭的世界难题，同年世界经济论坛授予科龙东亚地区全球最住经济增长公司”称号。198年初，《亚洲资币》将科龙评为“亚洲地区管理素质最佳公司”和“最佳投资者关系公司”。科龙显意让出40%的空调股权，并非看中了1.87亿元，而是看中了对方在1.87亿元之外的优质堡本，希望蔬觉进一步改善科龙空调的资本结构。注入的资金将用于引进先进技术、发展销售网络和提高产品质量，而花旗中国投资管理公司董事长范佐华也表示希望与科龙共同开拓国内空调市场。 1998年10月9日。科龙与华宝宜布实现强强联合，组建国内最大的制冷集团。这是小国空调行业中规横空前的企业联合个案。 19的4年以米，空调市场由干供大于求而展开了为时多年的移性竞争，不少生产商，特别是不具备线模效益的全业，而临淘汰出局的厄运，市场竞争实际上在具有雄厚实力的大集团之问进行，规核，巾场份额，产品更新和服务决定着企业的生死存亡，科龙集团顺势而为：在较长时间市场调查和论证后，决定利用双方联合后空调生产能力可达150万台以上、成本下降20%的优势、走强强联合、优化资源、优势互补之路。与科龙一桥之隔的华宝空调厂，是国内首家生产分体式空调的企业，经过10年的努力：其产品形成了系列化、并用有国内先进的生产设备，在同行中率先将计算机集成制造系统运

1998 年 4 月 28 日，由美国花旗银行与中国科龙公司合资组建的广东科龙空调器有限公司正式成立。美国花旗银行以现金入股科龙空调，拥有该公司 40％的股权。在近年来中国家电行业刮起的“合资风”中，外国品牌往往以 51％的股份取得 100％的控制权。许多外国公司或跨国公司也想以这种方式与科龙合作，而科龙公司屡次拒绝与这些公司合作，这就使科龙的这次合资格外引人注目。据新上任的科龙集团董事长王国瑞透露，原广东科龙空调器厂经国际西门资产评估公司按国际惯例进行评估，有形资产为 3 亿元，科龙空调品牌的无形资产经“花旗”和“科龙” 双方议定为 1.68 亿元，共计 4.68 亿元人民币。“花旗”以 1.87 亿元溢价获得 40％的股权，入股后，“花旗”不参与科龙空调业务的正常运作，整个企业的经营管理仍由中方负责。这种合作方式清晰地传递出几个信息：第一，科龙空调的品牌价值在此次合作中占了相当的份量；第二，“花旗”对科龙的管理能力投出了绝对信任票；第三，科龙在这次合作中占了主导、主动地位。花旗决心入股科龙空调，主要是看中了科龙的盈利能力、技术能力和管理能力。这家自 90 年代起始终领导着中国制冷行业冰箱产业升级和消费潮流更替的大型集团，1997 年底利用低温吸附触媒除臭技术，攻克了直冷冰箱除臭的世界难题，同年世界经济论坛授予科龙“东亚地区全球最佳经济增长公司”称号。1998 年初，《亚洲货币》将科龙评为“亚洲地区管理素质最佳公司”和“最佳投资者关系公司”。科龙愿意让出 40％的空调股权，并非看中了 1.87 亿元，而是看中了对方在 1.87 亿元之外的优质资本，希望藉此进一步改善科龙空调的资本结构。注入的资金将用于引进先进技术、发展销售网络和提高产品质量，而花旗中国投资管理公司董事长范佐华也表示希望与科龙共同开拓国内空调市场。 1998 年 10 月 9 日，科龙与华宝宣布实现强强联合，组建国内最大的制冷集团。这是小国空调行业中规模空前的企业联合个案。 1994 年以来，空调市场由于供大于求而展开了为时多年的恶性竞争，不少生产商，特别是不具备规模效益的企业，面临淘汰出局的厄运，市场竞争实际上在具有雄厚实力的大集团之间进行。规模、市场份额、产品更新和服务决定着企业的生死存亡，科龙集团顺势而为，在较长时间市场调查和论证后，决定利用双方联合后空调生产能力可达 150 万台以上、成本下降 20％的优势、走强强联合、优化资源、优势互补之路。与科龙一桥之隔的华宝空调厂，是国内首家生产分体式空调的企业，经过 10 年的努力，其产品形成了系列化、并拥有国内先进的生产设备，在同行中率先将计算机集成制造系统运

用于生产线，在广东空调行业中第一家取得IS001质量体系认证，拥有单班年产分体式，窗式、杠式空调00万台的能力，柜机走红全国，1996年又创二匹柜机的先河，华宝曾果用灵活的营销政策，在全围建立了包含0多家的营桥网箔，尤其在华东开拓了自己的市场，深受消费者龙爱，1997年销售额达2公亿元，使华宝空调在国内空调市场上占有相当可观的份额。科龙、华宝强强联合后，华宝品牌仍将使用，但华宝空调厂的决策、市场营销、新品开发、技术改造、市场定位将白科龙集团统领、华宝变成一个重要的生产基地。联合之后，华宝员工与料龙员工实行同工同磷，部分高、中层管理人员蒂职在科龙集团适应另一种企业文化。随着世界范围内跨国大公可不断地兼并、联合，国内企业实城的存量爱产调整和产业开缓，将进一步巩因名优品牌在行业的领导地位。科龙集团董事长兼总栽王国璃对科龙华宝强凿联合后的前景评述说：“形势通人。形势喜人，只要收于竞争，我们一定能够成为国内最强、最大的空调企业。科龙将因此实现资本跨国流动、市场重新划分，在更广泛的领域和深度参与国际经济分工。” 四、定裤生产切入洗衣机市场近年来，科龙在加强核心业务发展的基础上，开始探素进入制冷业以外的家电额域。1999 年6月2日，科龙集团与全球白色家电巨头美国惠而浦公可在广东顺德进行战略伙伴合作洽流。根据双方的协议。1999年内，惠而浦将为科龙定牌生产洗农机5万台左右，在未米3 年内，这个数字将达30万台。在国际上，定牌生产是一种相当普漏的模式。惠面浦公司除了自身品牌的产品在全球用有巨大市场份额，1998年销售簧达100亿美元外，同时也是一家实力雄厚的0此供应商，在国外，它已生产了300多万件定牌产品. 1997年以后，我国洗衣机年生产能力已达2500万台以上，而市场年需求量在1000万台左右，实际产量仅占生产能力的50%，大量生产使力处于树置状态。另一方面，一些地区、全业仍在引进生产线，上新项目，结果出现新的产业问构现象。科龙选择通过与国际大公可和知名品牌联合的方式进入洗衣机领域，遍免了不您要的重复引进和重复建设。王国瑞表示，也希望利用惠而浦的实力，首先在国内市场上推出科龙品牌洗衣机，以后再通过惠而浦庞大的全球销售网络。打入国际市场。面惠而浦公司执行副总我兼款洲和重洲总我态夫·费迪的说法是，惠而浦看好中国市场的前景，根愿意通过白中国市场介郊型这一业务运作形式，为中国市场尽快与国际接轨做些贡献。以将为双方在其他领域和产品

用于生产线，在广东空调行业中第一家取得 ISO9001 质量体系认证，拥有单班年产分体式、窗式、柜式空调 100 万台的能力，柜机走红全国，1996 年又创二匹柜机的先河。华宝曾采用灵活的营销政策，在全国建立了包含 800 多家的营销网络，尤其在华东开拓了自己的市场，深受消费者宠爱，1997 年销售额达 23 亿元，使华宝空调在国内空调市场上占有相当可观的份额。科龙、华宝强强联合后，华宝品牌仍将使用，但华宝空调厂的决策、市场营销、新品开发、技术改造、市场定位将归科龙集团统领、华宝变成一个重要的生产基地。联合之后，华宝员工与科龙员工实行同工同酬，部分高、中层管理人员带职在科龙集团适应另一种企业文化。随着世界范围内跨国大公司不断地兼并、联合，国内企业实施的存量资产调整和产业升级，将进一步巩固名优品牌在行业的领导地位。科龙集团董事长兼总裁王国瑞对科龙华宝强强联合后的前景评述说：“形势逼人，形势喜人。只要敢于竞争，我们一定能够成为国内最强、最大的空调企业。科龙将因此实现资本跨国流动、市场重新划分，在更广泛的领域和深度参与国际经济分工。” 四、定牌生产切入洗衣机市场近年来，科龙在加强核心业务发展的基础上，开始探索进入制冷业以外的家电领域。1999 年 6 月 2 日，科龙集团与全球白色家电巨头美国惠而浦公司在广东顺德进行战略伙伴合作洽谈。根据双方的协议，1999 年内，惠而浦将为科龙定牌生产洗衣机 5 万台左右，在未来 3 年内，这个数字将达 30 万台。在国际上，定牌生产是一种相当普遍的模式。惠而浦公司除了自身品牌的产品在全球拥有巨大市场份额，1998 年销售额达 100 亿美元外，同时也是一家实力雄厚的 OEM 供应商，在国外，它已生产了 300 多万件定牌产品。 1997 年以后，我国洗衣机年生产能力已达 2500 万台以上，而市场年需求量在 1000 万台左右，实际产量仅占生产能力的 50％，大量生产能力处于闲置状态。另一方面，一些地区、企业仍在引进生产线，上新项目，结果出现新的产业同构现象。科龙选择通过与国际大公司和知名品牌联合的方式进入洗衣机领域，避免了不必要的重复引进和重复建设。王国瑞表示，他希望利用惠而浦的实力，首先在国内市场上推出科龙品牌洗衣机，以后再通过惠而浦庞大的全球销售网络，打入国际市场。而惠而浦公司执行副总裁兼欧洲和亚洲总裁杰夫·费迪的说法是，惠而浦看好中国市场的前景，很愿意通过向中国市场介绍 OEM 这一业务运作形式，为中国市场尽快与国际接轨做些贡献。OEM 将为双方在其他领域和产品

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