案例汇偏 控科长领有解决的垂越 览迪图是富送油漆厂的洪应科长，厂里同事乃至全外厂的问行们都知道他心直口饮，为人极 情，尤其对新十意、新发明，新理论医兴梗，白己也常在工作平精血新名堂。 奇喻段，常听见崔科长对人乘噻说：“咱厂科空下作人员的那套奖金制度，我看到了 丝不可的地步了，是砌底的大锅饭、平均干义。奖命总额不积利问样的，何月按工资总额拿出 5%当奖金，这5%是风定死了的，一共才么一点钱。说是具休每人分多少，由各年位领导 拔每人每月T作表现去珀定，要休现‘多劳多得”原则，还要求搞什么·重赏重罚。承认差 币”但。可是淡何容易，“巧妇避为无米之故'呀！总共统那一点，还玩得出什么花样？理论上 足说要奖物罚健，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你不 法反才怪见！结果实际上是大伙基本上拉平，肾大欢喜，要说有那么一点差更，确定分成三 等，不过这差距也只是象征性的、照说，这奖金也不多，有哈好计较的？可要是一个钱不给， 钟就认为这直是悔辱，存心丢伯的脸。埃，难办！一个是珀厂穷，奖金拔的嫩少：二是用中 国人平均惯了，爱乳红眼病。” 最近，施科长如跟人们谈起了他的一段有在的新经历。他说：“改革科空奖金度，我琢 察好久了，可就是知不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院，参加一期中 层管理干部短训班。有一天，他们不知打那儿请来一位美国教授，听说还挺有名，来给用们做 一次讲满。“环教授说，美国有位学老，叫什么来着？…对，叫什么的格，也提出一个新见 解，说是企业对积工的管理，不能太依靠高工资和奖金，又说：钱并不能真正调动人的积极 性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这同倒说起钱不那么灵来了。这到要留心所听。 “那教授继续说。能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记 不太准了，好象是，最要紧的是‘工作的挑战性”·这是个洋名问，需他解杯，就是指工作不 能太简单，轻而易举魏就完成了：要艰巨点，让人得动点脑胬。花点力气，那活才有干头。再 就是工作要有椰，要有些变化，多点花样。别老一套，太单调。他说。还要给白主权，给责 任：要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬地，果问事们关系友好慰治业，劳 动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准，记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是握 在最后一位的，也就是说，最无关紧要。 “你想想，钱是无关景要的！闻所未闻，乍一听见不改相信。可是我细想想，觉得这话 是有道理的，所有些别的因素对人说来，可不还是蜜重要的马？1我于是对那奖全制度不 那么担心了，还有别的更有效的法宝观
案例汇编 施科长没有解决的难题 施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热 情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作里搞点新名堂。 前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非 改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出 5％当奖金，这 5％是固定死了的，—共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导 按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么‘重赏重罚，承认差 距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那一点，还玩得出什么花样?理论上 是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看?不给你不 造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜，要说有那么一点差距，确定分成三 等，不过这差距也只是象征性的。照说，这奖金也不多，有啥好计较的?可要是一个钱不给， 他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办!一个是咱厂穷，奖金拔的就少；二是咱中 国人平均惯了，爱犯红眼病。” 最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢 磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院，参加一期中 层管理干部短训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，来给咱们做 一次讲演。“那教授说，美国有位学者，叫什么来着?……对，叫什么伯格，他提出一个新见 解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极 性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了。这到要留心听听。 “那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记 不太准了，好象是，最要紧的是‘工作的挑战性”。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不 能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再 就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责 任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳 动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆 在最后一位的，也就是说，最无关紧要。 “你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听见都不敢相信。可是我细想想，觉得这话 是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?！我于是对那奖金制度不 那么担心了，还有别的更有效的法宝呢
“那教授还说，这理论也有人毅评，说那位学者研究的树象全是工程斯、会计邦、大夫这 类高领知识分子，对别类人未见得合道。也还讲了一大堆新鲜事，总之，我这巨可是大开眼界 拉 “短训班办完，回到科里，正赶上年术工作总结讲评，要发年终奖金了。这国现有了新主 意。我那科里，论工作，就效小李子最突出：高中生，大小也算个知识分子，形明能干。工作 积极义能吃苦。还能动道霭。于是我把他找米谈话。 “别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的页输，特别表拐了他 的成减。还纸致讨论了明年怎么能使他的工作史有虚，责任史重，也史有挑战性…脑，学米 的箭讨儿，马上用上啦，我们甚全还珀定了考核也明年成绩的共体指标，最石才浅这最小安 紧的半一一奖金。我说，这回年终奖，保跟大伙儿一样，都是那么些。我心里根得意：学的新 理论，我马上就U用到实单米了， “可是，你精怎么的？小李子竞发起火来了，真的火了。他骤起米说：‘什么就给我都一 点？说了形影·大堆好高，到头米我就值郑么·点？电。您那套好听的请收回去运给划人吧。我 不稀下。衣扬又不能当饭吃：“ “这是怎么一回事：把我榜朗涂了。和 点评： 这个茶例是用来验证管理工作的多因性与权变性的，同时它还能用来探素人的需要的层议 性及各层次问的关系，帮助学员史深入了鲜·些士安的需要州澈理沦的意义及其局限性。 思考题： 1、 旋科长用了影关国教授的理论去激山小李，站米碰了钉了。是不是娜理论完全 足无俗之诚？如果还有点道理，非么问题出在事里？ 2、 小李是个只知道要钱，不给找就不干活的人马？老箔所用的那些“法宝”，如 表扬、成就感、责任心、工作的味与挑战性、自主权等蒂别的常励于段，真的对小李室无们 用吗？他对这些都一唇安之以总吗？如不是，为赔发火？ 3 你行下一步老盖该怎么办才好？他从这回的经历甲，应从中谖取暴度教训？ 以创新求发展的刊 侧建于124年的1风公可，白其建立之日起常一真以光沛的活力激立于电路行业，历经 70余年而不衰、1991年的销售额635.94亿美元，座员244553人，在世界00家最大的T业 公司中排名第六位、 这个“整色巨人”的创立、起和成功，在很大程攻上力功于沃表父子
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这 类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界 啦。 “短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主 意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：高中生，大小也算个知识分子，聪明能干。工作 积极又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。 “别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他 的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……瞧，学来 的新词儿，马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要 紧的事——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么些。我心里挺得意：学的新 理论，我马上就用到实际里来了。 “可是，你猜怎么的?小李子竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：‘什么?就给我那一 点?说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点?得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我 不稀罕。表扬又不能当饭吃!” “这是怎么一回事：把我搞胡涂了。” 点评： 这个案例是用来验证管理工作的多因性与权变性的，同时它还能用来探索人的需要的层次 性及各层次间的关系，帮助学员更深入了解一些主要的需要型激励理论的意义及其局限性。 思考题： １、 施科长用了那美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全 是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？ ２、 小李是个只知道要钱，不给钱就不干活的人吗？老施所用的那些“法宝”，如 表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段，真的对小李毫无作 用吗？他对这些都一概嗤之以鼻吗？如不是，他为啥发火？ ３、 你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应从中汲取哪些教训？ 以创新求发展的 IBM 创建于 1924 年的 IBM 公司，自其建立之日起就一直以充沛的活力傲立于电脑行业，历经 70 余年而不衰。1991 年的销售额 635.94 亿美元，雇员 344553 人，在世界 500 家最大的工业 公司中排名第六位。 这个“蓝色巨人”的创立、崛起和成功，在很大程度上归功于沃森父子
其理 职工的衣食作行都由公 严规定。 林窄规定职工必须 县至在作之余也不 范分用每个人的才的 ,把每个人安料在他最能发挥作用的岗位上并根据能力 贡献付给报刷 地 到质公 益.1圆实行终身屈州 职员的金也在各个公可中名列前 公可还向识工提 名目紧多的各种利特通 1950年 斯佩里兰德公司发明了新华的电子计算机，比I公可的电动式打卡统计机 计算速度快倍，这使1公司的产品遗受到沉重的打击这次不事件主要是由于老沃森 如保守、抓研究和新不够造成的后果，老派森为此宜布辞职。他的第二个儿子承父业，于 1952年任1W公司的总经 小沃森上台 后吸取父策的：提出 一个亮的口兮：时代是向前的流，企业必顺应这个福 流。经过9年奋斗，IW推出了“40“新型品体电了计算机，迎头赶上了斯佩里兰德公可 从年代始，1的管理经营原则就一直未改变，小沃森大胆地抛弃了其父的管理方 式，提出新型的管理方针：1、思考：2、充分撑重每个人：3、尽一切努力使续客感到演意 、尽切第力把事情办好。小沃森极力推行他的民主、分散式的科学管理方式，他认为：让 职工自由发表意见，并诉说自己所遇到的因难，可 使公司上下打成一片，消除隔阁。各级主管也因此而不改蓝用权力，最后自然会给全公司 步米最大利益，同时。设立意见符，鼓时职工们提供改英意见，经专人审校，认为确头可行 的。立即采用并给子承奖 小沃森的以本取得了很大的效果，当他于1971年退依时，1删的实力已比父亲肥领导 交给也到超过了无激倍，并远远边在他的竞争对手的前面。哲色巨人的电脑帝国终于建成 1951年，朝群战争爆发。小沃森立卿致电杜鲁门总统表示支持，随即为美军开发出了巨 型助务计算机”。这台废然大物减是刚研制出的第一部计算机。从此，小沃森决定将计算 机的研制与市场需求同步发展。针对不断变化的市场而进行的研光工作，使B型获得了大量适 克巾场需求的产品，并导致了公司的巨大成 功。在后关的15年中，IBW的生产以每年16⅓的速度增长 但是，当时刚的实验空还没有条件在电了研究方面取得迅速进晨。小沃森意识到了这种 不足，于是决定将该公司用于科研和发展的经费由当时占总营业额的3%培如到6⅓。同时。 为了克服高技术人才缺乏的因难，他一方面请来一些警名的爱学家和计算机理论专家为公可 训工程师和技术人员：另·方面又以·台大型计算机和一笔巨铁圳款为代价，使底省理工学院
托马斯·约翰·沃森 1874 年出生于纽约，1924 年正式创建了国际商用机器公司(IBM)。 其管理方式倾向于独裁式的统治，职工的衣食住行都由公司严格规定。他甚至规定职工必须身 穿深色的服装，内着白色衬衫，系条纹领带。他不允许雇员饮酒，甚至在工作之余也不行。但 是，沃森能够充分利用每个人的才能，把每个人安排在他最能发挥作用的岗位上并根据能力和 贡献付给报酬。同时，他非常关心职员的生活，注意做到兼顾公司、顾客和职工三者之间的利 益。IBM 实行终身雇佣制，其职员的薪金也在各个公司中名列前茅。另外，公司还向职工提供 名目繁多的各种福利待遇。 1950 年，斯佩里兰德公司发明了新型的电子计算机，比 IBM 公司的电动式打卡统计机的 计算速度快 9 倍，这使 IBM 公司的产品遭受到沉重的打击。这次不幸事件主要是由于老沃森思 想保守、抓研究和创新不够造成的后果，老沃森为此宣布辞职。他的第二个儿子继承父业，于 1952 年继任 IBM 公司的总经理。小沃森上台 后，吸取父亲的教训，提出一个响亮的口号：时代是汹涌向前的流，企业必须顺应这个潮 流。经过 9 年奋斗，IBM 推出了“1401”新型晶体电子计算机，迎头赶上了斯佩里兰德公司。 从 20 年代始，IBM 的管理经营原则就一直未改变。小沃森大胆地抛弃了其父的管理方 式，提出新型的管理方针：1、思考；2、充分尊重每个人；3、尽一切努力使顾客感到满意； 4、尽一切努力把事情办好。小沃森极力推行他的民主、分散式的科学管理方式。他认为：让 职工自由发表意见，并诉说自己所遇到的困难，可 使公司上下打成一片，消除隔阂。各级主管也因此而不敢滥用权力，最后自然会给全公司 带来最大利益。同时，设立意见箱，鼓励职工们提供改革意见，经专人审核，认为确实可行 的。立即采用并给予重奖。 小沃森的改革取得了很大的效果，当他于 1971 年退休时，IBM 的实力已比父亲把领导权 交给他时超过了无数倍，并远远走在他的竞争对手的前面。蓝色巨人的电脑帝国终于建成。 1951 年，朝鲜战争爆发。小沃森立即致电杜鲁门总统表示支持，随即为美军开发出了巨 型“防务计算机”。这台庞然大物就是 IBM 研制出的第一部计算机。从此，小沃森决定将计算 机的研制与市场需求同步发展。针对不断变化的市场而进行的研究工作，使 IBM 获得了大量适 应市场需求的产品，并导致了公司的巨大成 功。在后来的 15 年中，IBM 的生产以每年 16％的速度增长。 但是，当时 IBM 的实验室还没有条件在电子研究方面取得迅速进展。小沃森意识到了这种 不足，于是决定将该公司用于科研和发展的经费由当时占总营业额的 3％增加到 6％。同时， 为了克服高技术人才缺乏的困难，他一方面请来一些著名的数学家和计算机理论专家为公司培 训工程师和技术人员；另一方面又以一台大型计算机和一笔巨额捐款为代价，使麻省理工学院
等应为共培训高水 计算机研究和操作人员。在其后的5年中，这些做法取得了回报，这些 可两量的计算机 技术实力，使W的产品获得较强的市场争力，为公司创造了 大量的财 为 时这成 不新增研究和开发的资金投入，19g6年，公司的苦业 发经费跳达22引美元，片业的%，190 的11.5%。1年研光经费达6所亿美元，占总销售额的9.9 目前，1渊拥有研究人员30,0多名 纤光机构1两 认为 的产品有市场，就必不断地送行改革，以使产品话成市场的司 求。观家家认为，世界上很少有像[型这样的企业进行如此繁的重大改革 为了了解顾客的需要和引起公司成员对客需买的重视，1公可将197年定为“用广 年”。到1987年底，20%的职员接与美国的用户见面 了解了用户对产品的要求。经 近2年时间的努力，公司降低了成本，减少了不必要的生产，使利润毓有所上升。 1S88年，企业经苦状况继续好转，但改革仍然推缤进行，这一年IW进行了30多年以米 最重大的一次机构改革，将生产经营权下放至？个经营部门，其中包括产品生产决策权。风 认为，只有这样， “才能提高企业经营水平和策划能力，更快地满足我们的需要并为白己创法 更多机会。 ”以后的实线证列，全业克争能力的形成湍发更大的基层自主权和法策权， 这一系列的支革措他，促进了公司的发展。从196年至199年 每年的前售额以15% 的速度连续增长，所创迹的产值相当于过去5年的总和。W生产的主导产品转向软件、服 务、小型电脑以及工业标准的电临联网系统。公司的生产能力和产品的市场克争力都得到了极 大的如强。进入0年代，用户对产品的质量要求越来越高，因此，IW又将改革的顺点故在 产品顺量上面。同时，公司进一步加大了各经整机构的自主权。1991年12月4日，除产品升 发自主权外，各下属公司又获得财做自王以。自此，W总部不再为各公司的各项发展制定引 划，而由各公可白主经营、以使之更能适城不断变化的市场需求和用户的需要。 I测人认为，这一系列的改革实质上是一场“革命”，在这场革食中，I幽要迅速地将 营方向对淮用户，提高产品质量，或普服务，在世界范国内健全合作生产经营的体系。 点甲： 年过七句的I删公司在其漫漫发展历程中，始终以充满青春活力的“少年英挂”的面貌山 税在鞋人面前，岁法了一个竖不可指的“蓝色上人”形象。轮根本的一条，就是它在演足用户 荷要的怕念下不断改苹和创新，紧跟到代的步伐，创造了一个又一个的奇迹。锐意创新和不断 咸革，是包括1M在内的所有企业保持新力，并立于不败之地的奥径。 思考题1
答应为其培训高水平的计算机研究和操作人员。在其后的 5 年中，这些做法取得了回报，这些 高技术人才为 IBM 研制出了一大批高质量的计算机。 先进的技术水平和雄厚的技术实力，使 IBM 的产品获得较强的市场竞争力，为公司创造了 大量的财富。为了巩固这成果，IBM 不断增加研究和开发的资金投入。1986 年，公司的营业额 为 512.5 亿美元，研究与开发经费就达 52.21 美元，占营业额的 9.81％。1990 年，研究经费 超过 60 亿美元，约占销售额的 11.5％。1991 年研究经费达 66 亿美元，占总销售额的 9.9%。 目前，IBM 拥有研究人员 30,000 多名，研究机构 4 所。 IBM 认为，要想使自己的产品有市场，就必须不断地进行改革，以使产品适应市场的需 求。观察家认为，世界上很少有像 IBM 这样的企业进行如此频繁的重大改革的。 为了了解顾客的需要和引起公司成员对顾客需要的重视，IBM 公司将 1987 年定为“用户 年”。到 1987 年底，IBM20％的职员直接与美国的用户见面，了解了用户对产品的要求。经过 近 2 年时间的努力，公司降低了成本，减少了不必要的生产，使利润额有所上升。 1988 年，企业经营状况继续好转，但改革仍然继续进行。这一年 IBM 进行了 30 多年以来 最重大的一次机构改革，将生产经营权下放至 7 个经营部门，其中包括产品生产决策权。IBM 认为，只有这样，“才能提高企业经营水平和策划能力，更快地满足我们的需要并为自己创造 更多机会。”以后的实践证明，企业竞争能力的形成需要更大的基层自主权和决策权。‘ 这一系列的改革措施，促进了公司的发展。从 1986 年至 1989 年，每年的销售额以 15％ 的速度连续增长，所创造的产值相当于过去 25 年的总和。IBM 生产的主导产品转向软件、服 务、小型电脑以及工业标准的电脑联网系统。公司的生产能力和产品的市场竞争力都得到了极 大的加强。进入 90 年代，用户对产品的质量要求越来越高，因此，IBM 又将改革的重点放在 产品质量上面。同时，公司进一步加大了各经营机构的自主权。1991 年 12 月 4 日，除产品开 发自主权外，各下属公司又获得财政自主权。自此，IBM 总部不再为各公司的各项发展制定计 划，而由各公司自主经营、以使之更能适应不断变化的市场需求和用户的需要。 IBM 人认为，这一系列的改革实质上是一场“革命”。在这场革命中，IBM 要迅速地将经 营方向对准用户，提高产品质量，改善服务，在世界范围内健全合作生产经营的体系。 点评： 年过七旬的 IBM 公司在其漫漫发展历程中，始终以充满青春活力的“少年英雄”的面貌出 现在世人面前，塑造了一个坚不可摧的“蓝色巨人”形象。最根本的一条，就是它在满足用户 需要的信念下不断改革和创新，紧跟时代的步伐，创造了一个又一个的奇迹。锐意创新和不断 改革，是包括 IBM 在内的所有企业保持活力，并立于不败之地的奥秘。 思考题：
老沃森与小沃衣的管方式有什么不？各有什么特点 认为1公司成功的经险是什么 老大难重塑企业文化 尔市致公可是关国加市给排水公用事业体，它家有20名职工，年度算 700万关 这些年 转尔以当的方式执行了它的委托世。 不过它在发展过程中也面临着根 的困难和争议，其岛级官员时时受到责备，被判定为适用公共金 灭特尔所面竹的第 是众多的保护人间 历屈行攻当局都设法把亲倍人物安 到沃特尔的不大的服 工名历之中，这样既培加经费负担，又影响决策效。所面 的始二个问圈是官修士义蔓廷 这是组织理论家亨利·明头省格认为影响到一切较老组织的 个问愿 一微的 含同需要2个密门分 别签署，且要花近九个月时在官僚机构中作公文行，最后才能得到通过 茧然有一套现代化的计算机系烧在运行，沃特尔中仍有全少一套的人工记水弱统在分别远 行。并且这些系统的反锁还有差别没有人能背定地说在任何时较在取工名册上到底有多少人 沃特尔的一切业务都用高度规菰的官方条点录格式进行。日常事务的处理都用书面方式 而不是面对面的 没有写在纸面上的事情有指望办成， 到了0年代后期，由于坡市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设计容量，使得逆 个机构的效率低下意发突出、根据暖邦环境保护局的有关法规，沃特尔必须改善其设能、州封 境保护局长认为，在沃特尔处于目前这种低效九能的官僚主义状态下，向这一组纵增加投资是 极不慎重的。而且，他还认为，要使这死气沉沉的公可恢复生机是分因难的。尽管如北，他 和他的新总经理亚当斯·李决定技受这项拢。在变革沃持尔的过程中，亚当斯·李是个关键 人物。亚当斯在接管试持尔时年近大句，已退居二线。他是个成功的企业家，富有进取料神 他的上任，使江特尔中的给大多变人受到蓝辉」 在快沃持尔恢复生机的头几个月中，亚当断对该组织作了认直的调有，调有结果并不今人 岐拜。沃特尔特别除脚的上层，使尽管在积务上规定由重当斯负贵该姐织的运行，但大多数 情无论巨细都要受到一个原日委员会的评宙，任句头定都要委员会麦决通过，尽管亚州断相 否决权 电使亚当斯姓于理解的是这一高度集中化的组织要向执行主管 名人事文职官员汇 报。设置此职位的草始意图是札绝解心攻治的总经理们利用汇持尔去谋取私利。而实际上，这 意图使理当斯在沃特尔的日常管理中仅有很小的直接权力，因为每件事他都要向这位执行士世 汇报。而后者伦域过亚当斯直达镜问委员会
１、 老沃森与小沃森的管理方式有什么不同？各有什么特点？ ２、 你认为 IBM 公司成功的经验是什么？ 老大难重塑企业文化 沃特尔市政公司是美国芝加哥市给排水公用事业团体，它雇有 2600 名职工，年度预算达 6700 万美元，每年技术措施费用 200 万美元。 这些年来，沃特尔以恰当的方式执行了它的委托管理。不过它在发展过程中也面临着很多 的困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。 沃特尔所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设法把亲信人物安插 到沃特尔的不大的职工工资名册之中，这样既增加经费负担，又影响决策效率。WATE 所面临 的第二个问题是官僚主义蔓延——这是组织理论家亨利·明茨伯格认为影响到一切较老组织的 一个问题。一般的合同需要 72 个部门分 别签署，且要花近九个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。 虽然有一套现代化的计算机系统在运行，沃特尔中仍有至少一套的人工记录系统在分别运 行。并且这些系统的反馈还有差别没有人能肯定地说在任何时候在职工名册上到底有多少人。 沃特尔的一切业务都用高度规范的官方备忘录格式进行。日常事务的处理都用书面方式， 而不是面对面的——没有写在纸面上的事情甭指望办成。 到了 70 年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设计容量，使得这 个机构的效率低下愈发突出。根据联邦环境保护局的有关法规，沃特尔必须改善其设施。州环 境保护局长认为，在沃特尔处于目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是 极不慎重的。而且，他还认为，要使这死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。尽管如此，他 和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革沃持尔的过程中，亚当斯·李是个关键 人物。亚当斯在接管沃持尔时年近六旬，已退居二线。他是个成功的企业家，富有进取精神， 他的上任，使沃特尔中的绝大多数人受到鼓舞。 在使沃持尔恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查，调查结果并不令人 鼓舞。沃特尔特别臃肿的上层，使尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的运行，但大多数事 情无论巨细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有 否决权。 更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向执行主管——一名人事文职官员汇 报。设置此职位的原始意图是杜绝倾心政治的总经理们利用沃持尔去谋取私利。而实际上，这 意图使亚当斯在沃特尔的日常管理中仅有很小的直接权力。因为每件事他都要向这位执行主管 汇报。而后者能越过亚当斯直达顾问委员会
,存在着励和不满的基础最大的问题是人员的平均年检达到 的大静化 二次大战刚结束时城加入 且其全部经 是在 机构中工 所以 技能的损是有符 当斯处理 方面 地大数人作人员 却是异常出众的 尽管在公众印象十 个充斥保 户人的官僚主义机构 但这些人员是富有献身精抑，他们真地盼望使沃特尔 尽可能有效地运行 亚当断在这一变革中的目的不折不扣地是把特尔 一科倒遐的、官修主义的文化转 为过去在白己公司内所熟花的主动，肯干的姿，从按部发班型文化向努力工作、尽情娱乐 型文化转移 经过大个月的研究之后。亚当斯认为已到了行动的制机。为了重新塑企业文化，他开始 采取两个承大步：他聘用询暖同以加强这种变革的力量。并向沃特尔的丰 2600名 正式职工发布了一项备，声明他开变草的结米不会开除或解底什么人。他说，他的目的 是与沃特尔的有才能的取工们~起工作，以改进它的效能，后米人们对这第二个步骤很有争 议：赞成者认为它为巩周某些基木变革离得了时间，反对者则认为以宽济宽，有失公允，会形 成不良锅性 由4名咨淘顺问组成的小组开始花6周时间米熟悉沃特尔。在这时期结束的·次会议 上，决定厂变革过程的第一个动作 一建女由沃特尔期T组成三个重要的特别工作组与咨南感 H们在三个一效认为成问圈的衡城内一起工作.所法定的三个领或是：合同、公司运行和维 护、人事。(1)，合可。大享警墙认为应该做艾些工作以加过签订合同的过程，《2》。运华 和维护。不凰执行丰管下属的职雀轻理们的反村，委派了对运行和维修工作负责的第二个特别 工作组。〔3)·人事。沃特尔的经理们全都认为，有了人事方面的种种约束，所以不论问圈 的性两如何，事情没法按不可方式处理。 总共有25名专业或中层管耳人员被带派组成这些不定期个胶产的特别工作组，这一动作 本身在机构中引起了根大篇动，沃特尔中的人们习岗于毫无保留地执行命令，因而25名成处 很负责电出席了安持他们工作的首次会议。 与此同时，亚当斯又安排与扶行主管、职能信员、总经理及他们的助手召开每周工作人员 例会。他特赢不把特别工作组成的作为例会成的，他发自己单独与他们一起工作。 特别工作组在第·周并没微多少事，成员门不习惯于然立的工作，他们中有不少人感到对 新任条不话应，到了第一思，小组成员开给在也们的会设贞上尽起来了，树知。合员工作组的 工程而1在做为乡工作的面目夫体头为恐作人局热特电培受附，斯了不错》本。能1位得电资 知，由于工程师们未能向操作人员所作之工作的项日进行指导，加上他们交付的设备堆以探作
从沃特尔的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人员的平均年龄达到 55 岁或更大。机构中人员的大龄化在二次大战刚结束时就加入了，且其全部经历就是在这个 机构中工作。所以由退职而伴随的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问 题。而在另一方面，绝大多数人作人员的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公众印象中，这 是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员却是富有献身精神，他们真诚地盼望使沃特尔 尽可能有效地运行。 亚当斯在这一变革中的目的不折不扣地是要把沃特尔从一种倒退的、官僚主义的文化转变 为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按部就班型文化向努力工作、尽情娱乐 型文化转移。 经过六个月的研究之后。亚当斯认为已到了行动的时机。为了重新塑造企业文化，他开始 采取两个重大步骤：他聘用咨询顾问以加强这种变革的力量。并向沃特尔的主体——2600 名 正式职工发布了一项备忘录，声明他开展变革的结果不会开除或解雇什么人。他说，他的目的 是与沃特尔的有才能的职工们一起工作，以改进它的效能。后来人们对这第二个步骤很有争 议：赞成者认为它为巩固某些基本变革赢得了时间，反对者则认为以宽济宽，有失公允，会形 成不良惯性。 由 4 名咨询顾问组成的小组开始花 6 周时间来熟悉沃特尔。在这一时期结束的一次会议 上，决定厂变革过程的第一个动作——建立由沃特尔职工组成三个重要的特别工作组与咨询顾 问们在三个一致认为成问题的领域内一起工作。所选定的三个领域是：合同、公司运行和维 护、人事。（1）．合同。大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。（2）．运行 和维护。不顾执行主管下属的职能经理们的反村，委派了对运行和维修工作负责的第二个特别 工作组。（3）．人事。沃特尔的经理们全都认为，有了人事方面的种种约束，所以不论问题 的性质如何，事情没法按不同方式处理。 总共有 25 名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别工作组，这一动作 本身在机构中引起了很大震动，沃特尔中的人们习惯于毫无保留地执行命令，因而 25 名成员 很负责地出席了安排他们工作的首次会议。 与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、总经理及他们的助手召开每周工作人员 例会。他特意不把特别工作组成员作为例会成员，他要自己单独与他们一起工作。 特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯于独立的工作；他们中有不少人感到对 新任务不适应。到了第二周，小组成员开始在他们的会议桌上侃起来了。例如，合同工作组的 工程师们在曾为之工作的项目未能为操作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得 知，由于工程师们未能向操作人员所作之工作的项目进行指导，加上他们交付的设备难以操作
和维护使操作人员十分两，双方洞意十分有必芙项目进行更好的相互联系。在共它工作 组中，情况亦 每个人都大为惊 到了弟三 作组都十分安力地工作，以图就知付处理他们已斜明的问恩足 也们的建议书（在河 在等特管 去行打的建议 作组又增加了半打 员。面着时的推 人认为此举换汤不换药，公可岛层领导应对前几网的混乱负 6周之 各工作组赞出他们的最终建议 本上是按他们的原始方案提供几体 节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修。接着，注意力转向咨询顾问们关于使沃特 面利进行和以力分散化的建议节。他们提出： 1.取消技行土管一职：2、取消各积能经埋助坦 职位：3。建立一条业务线（卿排水和蛤水结构系：4.对于重要职能， 话如工程和环境计 等，重新委很工作人。以期在排水和给水两个部门内建立真正的工程职核心：5为新的 划系饶设置计刘主任这一新职位：6，设立合同管理处，以家挥项日管理和合可蓝烧。经过评 市后，此方案也得到签曾 文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按盟原先的诺言，没有解廉一名职工。人们全都名 得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是·个新的经理班子。 5个月之后，再也没有人怀凝沃特尔已经发生了显著专化。尽管仍然右许多的文件和书面 材料，但是也有了很明确的一数同意的重点。贾彻这些重点的真正的紧迫感，以及开始出现 种“我们能使事情发生“的精神。亚当斯相信，按此新核式运行一年诚几年之后。新的文化将 真正地巩固起来。 点评： 企业的发展依靠什么答案他许很多，但决不是依靠除种的机构、紧琐的制度。其实，这 也是一种价值观、一种方法，我们需要变图误的价值观、旧文化为正确的价值观和创新的文 化。 思考四： 1、 什么是企业文化？会业文化的价情体现在思里 2 企业文化变革的条件是什么？ 以诚信取人的：界船王 包玉刚，举世间名的世界船工，属下环球航运集围恭格时期拥有210楼轮船，总我哪吨位 达210万电，船只数量与吨位均名列世界第一，超过当时美、苏两国铅队总吨位之和
和维护使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互联系。在其它工作 组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。 到了第三周。所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辩明的问题酝酿意 见。他们的建议书(在第七周时提交)由亚当斯、高级经理人员和顾问委员会审阅。在等待管理 部门作出反应之际，这些工作组就已回去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成 员。随着时间的推移，看来每个人都越来越专心致志于变革过程了。后来，反对设置工作组的 人认为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。 6 周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是按他们的原始方案提供具体细 节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注意力转向咨询顾问们关于使沃特尔 顺利进行和权力分散化的建议书。他们提出：1．取消执行主管一职；2、取消各职能经理助理 职位；3．建立一条业务线(即排水和给水结构系统)；4．对于重要职能，诸如工程和环境计划 等，重新委派工作人员，以期在排水和给水两个部门内建立真正的工程职能核心；5.为新的计 划系统设置计划主任这一新职位；6．设立合同管理处，以掌握项目管理和合同系统。经过评 审后，此方案也得到签署。 文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按照原先的诺言，没有解雇一名职工，人们全都各 得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是一个新的经理班子。 6 个月之后，再也没有人怀疑沃特尔已经发生了显著变化。尽管仍然有许多的文件和书面 材料，但是也有了很明确的一致同意的重点。贯彻这些重点的真正的紧迫感，以及开始出现一 种“我们能使事情发生”的精神。亚当斯相信，按此新模式运行一年或几年之后，新的文化将 真正地巩固起来。 点评： 企业的发展依靠什么?答案也许很多，但决不是依靠臃肿的机构、繁琐的制度。其实，这 也是一种价值观、一种方法，我们需要变谬误的价值观、旧文化为正确的价值观和创新的文 化。 思考题： 1、 什么是企业文化?企业文化的价值体现在哪里? 2、 企业文化变革的条件是什么? 以诚信取人的世界船王 包玉刚，举世闻名的世界船王，属下环球航运集团鼎盛时期拥有 210 艘轮船，总载重吨位 达 2100 万吨，船只数量与吨位均名列世界第一，超过当时美、苏两国船队总吨位之和
,他自己认为有三点主发原：首先址有自己的个性特点：共 最后是与日本运界及 船 包玉刚的确有着鲜明独特的个性。在灯红酒绿的 像他 个不抽 不嗜斜的 大老板实任实 玉也从不证就客人的愁 比如日本商人谈生富都存对 在消馆里边喝边 ,但日 玉刚从米不去，每次都是在他豪华的会 用高雅的话题、名贵 的茶叶来招待客人。在一种友好的氯困中，他们极有能心地商时者 “共同的利兰 包刚严握的生活作风体现在工作中，就是他那严格的工作、超人的奋和独特的经营理 包玉刚对所属船队实行分权管理，每一条船就如同 一家庭似的公司，这释既可以节省到 成本，羽动每条船的积极性，使得在一条铅亏捉时不致影响其他船只公司。在分权管理的是民 上，前脂公可的秘形和会计堂务集中由管理公可管，管公可对杭公可收一定的管理 用。通过这种分敕与集中紧密结合的处理方法，玉刚有效控制着行 的册4 据说希世船王奥纳希斯袖经十分看不起这种管理方法，但后米事实证明包玉的经营方式 令人折服。于是这位希船王在预的登门拜访包玉刚时，表达了他饮粼的心情， 包玉经营航运的另一个特点就是坚与长期客户相合作，不追求期行为。因为什 认为长期客户虽燃付的租金较低，但收入密定，容场斜到做行的支持，而短制的散祖虽可团爷 就市，却因为没有团定的收入，船土要冒很大的风险。他的经营作风似乎与当时航运业的传经 不合，卸与他的性格十分相合，5即年代，包玉刚开始从事航运的时候，香花和同际上的船身 大都采用把船短程程用或“放祖”的丝营方式，视航运需求宰而定祖金。当业务兴旺时，从超 期的眼光来看，这一经营方法容易获取较高的利润。包玉刚金布了这种富有吸引力、然而风阶 极大的“散组”业务，采取了定全不同于传统航运经曹的长期和赁法，他把属下船只以长期 约方式定期和贯，把船贝长期似子用户，甜期可分为三年、五年至十年，斜户按月交纳科金 包玉刷的长租经营使他领过了石油危机的考老，也纸过了使大多船王遗受火顶之灾的危机。两 后表，在海运业日爸衰落的形势下，何玉刚没有固步自封，而是用巨皆收购了块产公司九，龙 仓，从此并身登陆，开群了更广阔的陆上事业。 156年底池买进一般3300吨的指船。量初程给香港某客户，阻的到期正值156年苏住 士压河关圆引起质费飞注的高峰时期。那人想尽办法紧求维娑程用该船，主动要却租念提高 倍，最然船东有厚利可图。但包氏了解此人从事投机。没有稳定的货运合问，又璃赌如命。所 以断综拒绝可翻船给电。而涤船有给了 家可常的日木航运公司，租费低得多，租期长得多，后来那位客户仍从多方面租到许多条 高租金船只，香淮多数船东都有船祖给他。可是不久埃及战事终止，运河开极。船只诺求量减
包玉刚获得如此巨大的成功，他自己认为有三点主要原则：首先是有自己的个性特点；其 次是获得了银行界的信赖和支持；最后是与日本航运界及造船界人士有着良好的关系。 包玉刚的确有着鲜明独特的个性。在灯红酒绿的商界里，像他这样一个不抽烟、不嗜酒的 大老板实在寥寥无几。就是谈生意包玉刚也从不迁就客人的恶习，比如日本商人谈生意都喜欢 在酒馆里边喝边谈，但包玉刚从来不去，每次都是在他豪华的会议厅里，用高雅的话题、名贵 的茶叶来招待客人。在一种友好的氛围中，他们极有耐心地商讨着“共同的利益。” 包玉刚严谨的生活作风体现在工作中，就是他那严格的工作、超人的勤奋和独特的经营理 念。 包玉刚对所属船队实行分权管理，每一条船就如同一家庭似的公司，这样既可以节省管理 成本，调动每条船的积极性，使得在一条船亏损时不致影响其他船只公司。在分权管理的基础 上，航船公司的秘书和会计业务则集中由管理公司管理，管理公司对航船公司收取一定的管理 费用。通过这种分散与集中紧密结合的处理方法，包玉刚有效地控制着他的船队。 据说希腊船王奥纳希斯曾经十分看不起这种管理方法，但后来事实证明包玉刚的经营方式 令人折服。于是这位希腊船王在预约登门拜访包玉刚时，表达了他钦佩的心情。 包玉刚经营航运的另一个显著特点就是坚持与长期客户相合作，不追求短期行为。因为他 认为长期客户虽然付的租金较低，但收入稳定，容易得到银行的支持，而短期的散租虽可随行 就市，却因为没有固定的收入，船主要冒很大的风险。他的经营作风似乎与当时航运业的传统 不合，却与他的性格十分相合。50 年代，包玉刚开始从事航运的时候，香港和国际上的船东 大都采用把船短程租用或“散租”的经营方式，视航运需求率而定租金。当业务兴旺时，从短 期的眼光来看，这一经营方法容易获取较高的利润。包玉刚舍弃了这种富有吸引力、然而风险 极大的“散租”业务，采取了完全不同于传统航运经营的长期租赁法。他把属下船只以长期合 约方式定期租赁，把船只长期租予用户，租期可分为三年、五年至十年，租户按月交纳租金。 包玉刚的长租经营使他躲过了石油危机的考验，也躲过了使大多船王遭受灭顶之灾的危机。再 后来，在海运业日益衰落的形势下，包玉刚没有固步自封，而是用巨资收购了地产公司九龙 仓，从此弃舟登陆，开辟了更广阔的陆上事业。 1956 年底他买进一艘 3300 吨的货船。最初租给香港某客户，租约到期正值 1956 年苏伊 士运河关闭引起运费飞涨的高峰时期，那人想尽办法要求继续租用该船，主动要把租金提高一 倍，显然船东有厚利可图。但包氏了解此人从事投机，没有稳定的货运合同，又嗜赌如命，所 以断然拒绝再租船给他，而将此船租给了一 家可靠的日本航运公司，租费低得多，租期长得多。后来那位客户仍从多方面租到许多条 高租金船只，香港多数船东都有船租给他。可是不久埃及战事终止，运河开放，船只需求量减
开而引起的业动 又没有到租户破产带米的物尖 号就是符到日本银行的贷款购买 可能正因为此，包刷 的关系很深 刚90%以上的船是在口本造的，他的卧85%又相给口木的客户。 日本人非常乐意 玉刚做生 日本留筒人称包玉刚为 我1最贵的主取”因为，从151年以 ,他一直在日 订船只。每船业谈季 日本船厂吃不德，亏损大时，包玉刚宁可白己吃些亏他在日本 船。1971年，航司 不振 他依向日本订造了6船，总电位达150万，船商 此感激涕零。后来生意兴旺，船东争得头岐血流 也要在日本选船。速船商忙不过来，不青接单，但只要是包玉刚订的船，船商二话不说 立即命令船厂动工，为其造铅 说起玉喇和银行券的端，可以追测到他任上海时从事的业生，15年初，包玉 刚减担任厂上海银行的业多部经理，二年升任上海银行删总经理。成为世界船王之后，他又和 任着日术兴业银行高级顾问、美用大通银行同际咨淘委员会成员、香港汇丰银行董事会首席副 主席、标准清打银行董事、世抖金融投货有慰公司和IB金泡（香港）有限公司主席、香港恒 银行董事、有刊银行董事之职，包玉刚对银行·直有者特殊的感情，同时银行界对包玉网的手 业发晨也起了关健的支持作用，正是由于获得了源源不新的银行贷款，才使得他的事业得以飞 速发展。.尤其 是江丰银行，对包玉刚的支持更是功不可没。1964年，汇丰银行第次在包工刚新建的 公司里投资，占股13。后来又增至2/5.190年，汇丰银行又和包玉合寄成立了“环球 运投资有限公司”，礼丰银行占股45⅓。不久，包玉刚又成立了了“环球和贯同际有限公 司”，其中红丰银行股份达37.7%。在色玉刚集团中第 二位的大机构“亚洲航业公司”中，汇丰银行也从中得10万股票.据估计：汇丰银行 对包玉州集团的较资。帐面价值己达5000万美元。市场价植则还发大得多。 几1年来，包玉刚靠若自己的智想和中国人特有的吃苦耐药的作风，为中国人这个称谓扇 得了斯做。在他3年的人生历释中。他创贵出的辉棉的奇遂，或许会随着岁月的流逝而渐渐 被人们遗忘，但他留验我们中国人的实实在在的东西。却永症不会被遗忘。 点评， 1.航运业黄条的冲击，将不再适用，包玉刚用影先机，成为率先采用“长粗”经营方式的 外一人，其中的皙理，许多世界船王在经历了垫折之后才缆理解
少，运费．暴跌，此人入不敷支，宣告破产。有些船东因此蒙受损失。唯独包玉刚在此期间既 没有受到运河重开而引起的营业波动，又没有遭到租户破产带来的损失。 包玉刚的第一条船“金安”号就是得到日本银行的贷款购买的，可能正因为此，包玉刚与 日本商界的关系很深。包玉刚 90％以上的船是在日本造的，他的船 85％又租给日本的客户。 日本人非常乐意和包玉刚做生意。 日本造船商人称包玉刚为“我们最尊贵的主顾”。因为，从 1961 年以后，他一直在日本 订造船只。每逢造船业淡季，日本船厂吃不饱，亏损大时，包玉刚宁可自己吃些亏也在日本订 船。1971 年，航运业生意不振，他依然向日本订造了 6 艘船，总吨位达 150 万吨，造船商为 此感激涕零。后来生意兴旺，船东争得头破血流 也要在日本造船。造船商忙不过来，不肯接单，但只要是包玉刚订的船，船商二话不说， 立即命令船厂动工，为其造船。 说起包玉刚和银行界的渊源，可以追溯到他在上海时从事的职业生涯，1945 年初，包玉 刚就担任厂上海银行的业务部经理，二年升任上海银行副总经理。成为世界船王之后，他又兼 任着日本兴业银行高级顾问、美国大通银行国际咨询委员会成员、香港汇丰银行董事会首席副 主席、标准渣打银行董事、世界金融投资有限公司和 IBJ 金融(香港)有限公司主席、香港恒生 银行董事、有利银行董事之职。包玉刚对银行一直有着特殊的感情，同时银行界对包玉刚的事 业发展也起了关键的支持作用，正是由于获得了源源不断的银行贷款，才使得他的事业得以飞 速发展。尤其 是汇丰银行，对包玉刚的支持更是功不可没。1964 年，汇丰银行第一次在包玉刚新建的 公司里投资，占股 1/3。后来又增至 2/5。1970 年，汇丰银行又和包玉刚合资成立了“环球船 运投资有限公司”，汇丰银行占股 45％。不久，包玉刚又成立了了“环球租赁国际有限公 司”，其中汇丰银行股份达 37.7％。在包玉刚集团中第 二位的大机构“亚洲航业公司”中，汇丰银行也从中购得 10 万股票。据估计：汇丰银行 对包玉刚集团的投资，帐面价值已达 5000 万美元，市场价值则还要大得多。 几十年来，包玉刚靠着自己的智慧和中国人特有的吃苦耐劳的作风，为中国人这个称谓赢 得了骄傲。在他 73 年的人生历程中，他创造出的辉煌的奇迹，或许会随着岁月的流逝而渐渐 被人们遗忘，但他留给我们中国人的实实在在的东西，却永远不会被遗忘。 点评： 1.航运业萧条的冲击，将不再适用，包玉刚洞悉先机，成为率先采用“长租”经营方式的 第一人，其中的哲理，许多世界船王在经历了挫折之后才能理解
2。独特的人格品顺是古今中外成大事业名色备的素医 大多数人在人生的逆中却 失了白我， 如一，坚持诚 正直的人生原则，终于 步步走向事业的 ,风云莫满，机与挑战常常并存。正如当时包工率先据弃“放租”的 统经营方 杭运业 年铅登 终于使得他大的事业和以篷续保持青春。我们从这位已故的世界船 身上，看到了他不因步自封，不锐意进政的可货品质。 思考： 要想成为一名成功的管理者应当具备什么样的素质 2、包玉刚用以成功的经验是什么 重视教有的汤姆夜公司 汤如森公司是世界最大的电子集之一，生产的不少电子和电气产品在欧洲和世界各地 分核销。作为一家大的商国公司，汤蝴森害常重祝人员的培训和技术的研究开发，使其在欲洲 和世界市场上占有重要地位， 汤细森公司自1893年建立以米，大体上经历了以下几个发晨阶段 1693年至1920年是创建和初步发展时用。主要向生产和利用电能的企业和工业部门 张、发展 120年至190年是公司的活动多样化时明，公司业务陆续向家用电器、电灯题明、电 话、大剂电气设备、铜加工，无线电广播，政射学等领域扩根。 1S45年至19年是工业活动再发展时期。二战后，公可司致力于发层大众化电子产品活 动，逐步成为电视和无线电广播器材等方面法网最大的制造商。 18年至19e年是公可生产和组织笛构大变化的时期。在此期间，公司吞并了一些著名 的企业，使白身规镜得到不断发熙。 1970年至1981年是集闭生产国际化的新发：时期。速新在我邦德国、英国、西班牙、新 加坡、美国等地进行技术合作或成立了分公可。 1S82年至1984年是集团的内外结构重大码整和减组的到期，192年公司按四有化。1S83 年采取了两理顺婴拾单。一是与法田通用电气公司签订协议，从该公可购进专业电子和家用电 气业务，问时将民用电信业务如电诺和电拟系能。办公室议备符集中组成一家公可一一汤烤森 电位公可：二是调整集团内部结构，于1S83年将公司政组为持股公司，公司名称从照来的汤 好森—布朗特公司改为铴姆森公司
2．独特的人格品质是古今中外成大事业者必备的素质。大多数人在人生的逆境中却渐渐 丢失了自我，因而也就注定不能成为独具魅力的领袖人物。包玉刚能够在鱼龙混杂的商界始终 如一，坚持诚信、自尊、刚毅、正直的人生原则，终于一步步走向事业的颠峰。 3．商海变幻，风云莫测，机遇与挑战常常并存。正如当时包玉刚率先摒弃“散租”的传 统经营方式一样，日后当他敏锐地觉察了海运市场的衰落已不可避免时，便毅然放弃了心爱的 航运事业，弃船登陆，终于使得他庞大的事业得以继续保持青春。我们从这位已故的世界船王 身上，看到了他不固步自封，不断锐意进取的可贵品质。 思考题： １、 要想成为一名成功的管理者应当具备什么样的素质？ ２、包玉刚得以成功的经验是什么？ 重视教育的汤姆森公司 汤姆森公司是世界最大的电子集团之一，生产的不少电子和电气产品在欧洲和世界各地十 分畅销。作为一家大的跨国公司，汤姆森非常重视人员的培训和技术的研究开发，使其在欧洲 和世界市场上占有重要地位。 汤姆森公司自 1893 年建立以来，大体上经历了以下几个发展阶段： 1893 年至 1920 年是创建和初步发展时期，主要向生产和利用电能的企业和工业部门扩 张、发展。 1920 年至 1940 年是公司的活动多样化时期，公司业务陆续向家用电器、电灯照明、电 话、大型电气设备、铜加工、无线电广播、放射学等领域扩展。 1945 年至 1966 年是工业活动再发展时期。二战后，公司致力于发展大众化电子产品活 动，逐步成为电视和无线电广播器材等方面法国最大的制造商。 1966 年至 1969 年是公司生产和组织结构大变化的时期。在此期间，公司吞并了一些著名 的企业，使自身规模得到不断发展。 1970 年至 1981 年是集团生产国际化的新发展时期，逐渐在联邦德国、英国、西班牙、新 加坡、美国等地进行技术合作或成立了分公司。 1982 年至 1984 年是集团的内外结构重大调整和改组的时期，1982 年公司被国有化。1983 年采取了两项重要措施，一是与法国通用电气公司签订协议，从该公司购进专业电子和家用电 气业务，同时将民用电信业务如电话和电报系统、办公室设备等集中组成一家公司——汤姆森 电信公司；二是调整集团内部结构，于 1983 年将公司改组为持股公司，公司名称从原来的汤 姆森——布朗特公司改为汤姆森公司