《企业战略管理) 教学辅导（一） 战略管理导论 企业战略已经成为读定企业克争成败的关键与核心闫题之一，企业战略是金业在市场经 、竟争藏烈的环境中，在总结历史经验、调查现状，现测未来的基础上，为混求生存和发 展而做出的长远性，全局性的谋划成方案。战略管理则是企业为实现战略目标，制定战略决 策，实底战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理与企业战略是两个不同的 捻与范睛，同时，它与全业的经营管理也既有区别又有联系。 按属美国著名战略学家安索夫的观点，战略管理要素主要可概括为四个方面，即产品与 市场领域、成长方向，竟争优势和协同效应。一般来说，一个金业的金业战略可划分为公可 战略、竞争战略与职能战略三个层次。企业战略三个层次的嫁合形成一个金业的战略体系。 企业战略管理过程是战略分析、战略制定与战略实城三个环节相互联系、循环反复、不 断完善的一个动态管理过程。 从历史上看，企业经营战略的思塑可以追满到本世纪初科学管理先驱的论述之中。但 是，明确提出企业战略和战略管理餐名并将其作为全业管理的重心，则在0世起60年代才 出现，70年代中期开始被企业广泛接受和采用。 战略管理理论从发展的先后顺序来看，大体上经过了以环境为基点的经奥战略管理理 论，以产业（市场）结构分析为基陆的竞争战略理论和以鬓源、知识为基础的核心能力理论 三个阶段的演变。 外部环境分析 通过外部环境分析，企业可以很好地明确白身面临的机会与藏静。从而决定企业能够选 择做什么。企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、克争环境等。 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济，技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意 义在于评价这些因素对金业战略目标和战略制定的影响。分析宏观环境的一个常用工具是 EST分析模型。政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与滑在影响的政治力量和有美 的法律法规等因素。具体来说。政治环境主要包括国家的政治制度与体制。政局的稳定性以 及或府对外来企业的态度等因素：法律环境主要包易政府制定的对企业经营巩有刚性约束力 的法律、法规，如反不正当竟争法，税法，环境保护法以及外贸法规等因素，经济环境是蛋 一个国家的经济制度、经济结将、产业布同、货腹状况、经济发展水平己经表米的经济走劳 等。构成经济环境的关健战略要素包括：GDP的发展趋势、利率水平的高低，财政货币政 策的松紧、通货影账程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降情况、随 源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求情况等。杜会文化环境是指企业所在社会中成 员的民饮特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素，技术环境 不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺 新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 产业环境的分析主要包括再个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利 洞：二是该产业内部企业之间住经营上的差异以及这些差异与它门战略地位的关系。分析前 者的常用工具是被特教授提出的“五种力量模型”，即潜在克争对手、现有企业之间的克 争、替代品的成時、供方的讨价还价能力和头方的讨价还价能力。但我门认为该模型忽略了
《企业战略管理》 教学辅导（一） 战略管理导论 企业战略已经成为决定企业竞争成败的关键与核心问题之一。企业战略是企业在市场经 、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理则是企业为实现战略目标，制定战略决 策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理与企业战略是两个不同的 捻与范畴，同时，它与企业的经营管理也既有区别又有联系。 按照美国著名战略学家安索夫的观点，战略管理要素主要可概括为四个方面，即产品与 市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。一般来说，一个企业的企业战略可划分为公司 战略、竞争战略与职能战略三个层次。企业战略三个层次的综合形成一个企业的战略体系。 企业战略管理过程是战略分析、战略制定与战略实施三个环节相互联系、循环反复、不 断完善的一个动态管理过程。 从历史上看，企业经营战略的思想可以追溯到本世纪初科学管理先驱的论述之中，但 是，明确提出企业战略和战略管理概念并将其作为企业管理的重心，则在 20 世纪 60 年代才 出现，70 年代中期开始被企业广泛接受和采用。 战略管理理论从发展的先后顺序来看，大体上经过了以环境为基点的经典战略管理理 论，以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论 三个阶段的演变。 外部环境分析 通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选 择做什么。企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意 义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。分析宏观环境的一个常用工具是 PEST 分析模型。政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关 的法律法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以 及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力 的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。经济环境是指 一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平已经未来的经济走势 等。构成经济环境的关键战略要素包括：GDP 的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政 策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降情况、能 源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求情况等。社会文化环境是指企业所在社会中成 员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。技术环境 不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、 新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利 润；二是该产业内部企业之间住经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。分析前 者的常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”， 即潜在竞争对手、现有企业之间的竞 争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和头方的讨价还价能力。但我们认为该模型忽略了
政府、货权人、厂会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这 一力量如入该根型，把该模型发展为“六种力量模型”：分析后者的常用工具是战略集团分 析。战略集团是指在产业中同样的战略领域。道循着相同或类制战略的公可群体。战略集团 图作为一种分析工具，既不月于产业整体分析方法。也不同于单个企业的个别分析法，而 是介于两者之间。 根据被特教授对竞争对于的分析视型，对竞争对手的分析有因个力下面的主要内容， 即竟争对于的未来目标、现行战略，白我假设和潜在能力。判断竟争对手行为常用的工具是 市场信号，它是指竞争对手任何直接或何接地表明其战略意图、动机，目标、内部资源配置、 组织及人事变单，技术及产品开发、箭售举精及市场领板度化的活动信息。研究竞争者不仅 需要长期艰苦细政的工作和适当的货料米源渠道。而且需要建立保障信息效率的组织机构 一竞争者信息系统。 内部环境分析 经营资源是企业竟争优势的根木源泉，经营资源可以理解为旋够给金业带米充争优势域 劣势的任何要素，它既包括那些看得见，授得着的有形资源，如企业雇员、厂房，设备、资 金等，也包括那些看不见、模不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对企业经营 资源进行分析的一个常用工具是迈克尔，被特教授提出的价值随，所谓价值随是一个企业用 米进行设计：生产、营睛、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，价值随分析的重 点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产 品的物质创造及其精售、转移给买方和售后服务的各种活动，主要但括进货后葡、生产作 业、发货后勤、市场营销、服务：辅助活动是辅励基本活动并通过是供外胸投入、技术、人 力资潭以及各种公司范围的职能以相互支特，主要包括：采购、研究开发、人力资潭管理、 企业基础结构。价值蛙内在的有机联系是公可价值话动的重点，但要实现预期的价值目标必 须考虑公可外部的价值链系统。资源市核所要解决的主要问愿是，分析和判定在所有可控资 源中，哪些魔源是形成公司核心能力的战略性宽源，它在何种程度上支持公司的战略行动并 帮助公司构建起市场意争的优势地位。 评估刺断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。 计算企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并面出雷达图，能够清 楚、直观、形象地揭示出企业财务及经营状况的优势和劣势。企业营销能力可以分解为产品 竞争修力，销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。分析企业的组织效能，主要 是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。此外，分折企业内部环 境，还必须分析企业文化、企业的业绩与现存问题。企业文化是指一个金业的全体成员共同 用有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，城藏人们的行为。从金 业过去一段时期的经营业境中，可以总结成功的经险和失败的教司。发现企业的优势和劣 势，任何企业在任可时候都存在着一定的月恩，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战 略时必须认真研究和解决的。 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学 习能力和集体知识，尤其是判协调各种生产技术以及如可将多种技术、市场趋势和开发活 动相结合的知识。尽管各公可核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能香形 成可转续竟争优势的标准是相问的，即占用性(appropriabi1ity）,耐久性(dTa动1lity）、 转移性(transferability）、复制性(replicability). 环境分析技术主要有战略要素评价矩阵和50分析法两种。战略要素评价更阵法可 以帮助企业战略读策者对企业外部成内部各个领城的主要优劳与劣势选行全面综合的评价
政府、债权人、厂会以及其他群体对企业经营活动的影响， 所以把“其他利益相关者”这 一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；分析后者的常用工具是战略集团分 析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略集团 图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析法， 而 是介于两者之间。 根据波特教授对竞争对于的分析模型，对竞争对手的分析有四个力下面的主要内容， 即竞争对于的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。判断竞争对手行为常用的工具是 市场信号，它是指竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、 组织及人事变单、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。研究竞争者不仅 需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源渠道， 而且需要建立保障信息效率的组织机构 ——竞争者信息系统。 内部环境分析 经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或 劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资 金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对企业经营 资源进行分析的一个常用工具是迈克尔．波特教授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用 来进行设计；生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链分析的重 点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产 品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，主要包括进货后勤、生产作 业、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种公司范围的职能以相互支持，主要包括：采购、研究开发、人力资源管理、 企业基础结构。价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必 须考虑公司外部的价值链系统。资源审核所要解决的主要问题是，分析和判定在所有可控资 源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它在何种程度上支持公司的战略行动并 帮助公司构建起市场竞争的优势地位。 评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。 计算企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，能够清 楚、直观、形象地揭示出企业财务及经营状况的优势和劣势。企业营销能力可以分解为产品 竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。分析企业的组织效能，主要 是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。此外，分折企业内部环 境，还必须分析企业文化、企业的业绩与现存问题。企业文化是指一个企业的全体成员共同 拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。从企 业过去一段时期的经营业绩中，可以总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣 势，任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战 略时必须认真研究和解决的。 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学 习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活 动相结合的知识。尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形 成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性(appropriability)、耐久性(durability)、 转移性（transferability)、复制性(replicability)。 环境分析技术主要有战略要素评价矩阵和 SWOT 分析法两种。战略要素评价矩阵法可 以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价
S0T分析法是将企业外部环境的机会0)与肋T),内部环境的优势(S)与劣势同列在一张 十字形图表中加以对愿，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相 互跟系中做出更深入的分析评价。S50T分析法是一种最常用的企业内外环境因素综合分析 方法
SWOT 分析法是将企业外部环境的机会(O)与威胁(T)，内部环境的优势(S)与劣势同列在一张 十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相 互联系中做出更深入的分析评价。SwOT 分析法是一种最常用的企业内外环境因素综合分析 方法