管理案例分析课程期末复习要点 判断正误题 1.管理案例就是采用文字费写形成的一段成者一个真实的管理情景成个案。(F) 2.不是所有写实的实例都可以一餐称之为案例，(T) 3.管理案例的主体应该是特解决型的案例，(T) 4,事件说明型案例的敏学目标主要是帮助学生应用和拿握已学过的管理理论和概念，提高 对特定强论、餐老、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（下） 5.案例教学中，只有散师需琴有自己的角色是位，学生只需做一个好观众即可，(F ) 6.创新性是管弹案例分析的一个重要原则。（T) 7.案例分析的过程包括提出同题、分析间题、描述同题三个阶段。（下） 8,在提出方案的过程中，要普于充分利用数茫和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使 用“我认为”和“我觉得这样的间。(T) 9,案例的开头和结尾是案侧结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和 对学习者的引导性。(T) 10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的的束力， (F) 11管班案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的(F) 12实例就是案例(F) 13在案例摆写中，要注意案例敏8信息的掩饰。也款是将案例中的一些贷料来源匿名化。 其中，最需要掩物的内容是问愿的核心部分(P) 14.组织结构设计是霸一个正式组飘为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结 构体系的工作。(T) 15.环境是影响企业组织设计的座一要素。（F) 16.新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业观准期，其主琴原 因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐，(T) 1T.企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。(F) 18.技术创新是组织取得成本优势的一个重琴途径。(T) 19.集中化战略是寻求在蓝个市场范国内实现成本领先或差异化。(F) 20.从与产品或服务的关系角度来看，校心竞争力实际上是隐含在公可核心产品或服务里面 的知识和技鲍，或者如过和技能的集合体，(T) 21.风验型决策是组织管理最重要的决策类型。(T) 22.德尔菲法是一种定量决策方法。(F) 23,个人决策遮度快、风段小，因而现代企业应当多采用个人决策体刺。(P】 24客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作（你） 5在有充分的信息来预见各种可行方来的结果的情况下所作出的决策管是风险型决策() 26直线取旋刺结构适用于规模鹿大、产品品种紫多、技术复杂的大型组织(P) 1
1 管理案例分析课程期末复习要点 判断正误题 1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（ F ） 2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（ T ） 3.管理案例的主体应该是待解决型的案例。（ T ） 4.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高 对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（ F ） 5.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（ F ） 6.创新性是管理案例分析的一个重要原则。（ T ） 7.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（F ） 8.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使 用“我认为”和“我觉得”这样的词。（ T ） 9.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和 对学习者的引导性。（ T ） 10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。 （F ） 11 管理案例教学法是清华大学于 20 世纪 20 年代首创和推广的（F） 12 实例就是案例（F） 13 在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。 其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分（F） 14.组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结 构体系的工作。( T ) 15.环境是影响企业组织设计的唯一要素。( F ) 16.新东方 2001 年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原 因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。( T ) 17.企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。( F ) 18.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。( T ) 19.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。( F ) 20.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面 的知识和技能，或者知识和技能的集合体。( T ) 21.风险型决策是组织管理最重要的决策类型。( T ) 22.德尔菲法是一种定量决策方法。( F ) 23 .个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。( F ) 24 客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作（F） 25 在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是风险型决策（F） 26 直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织（F）
练习一、两个完全不同风格的领导者 1、猴总和责副总各白果用的领导方式是什么？（张是任务导向型，青是●与型） 2、结合领导方式理论分析为什么他门都能在工作中取得好成绩？（下属成熟度不同，要求 领导方式也不问) 练习二案例一、达沃斯“筹委会”领导更换引发的思考 1,刘主任下禄的主要因。 根据这个案例挡述，刘主任下课的爆因首先是没有做好项目计划，使得整个项日工作 目标不明确，工作任务分解不到位，各工作组的职责不清，责任不明：其次是不#于分权， 没有调动团队人员的积极性，发挥团队精神：第三是沟通与协调能力比较差，因面不能及 时靠和了解下属的工作情况，做好指导和眼务工作。 刘主任的“下课”表明他不具备领导者的基本素质，不胜任达沃斯论坛筹委会综合办 公室的主任兼会务协调组圆长的工作。对住任的“下课”也给我们在选人用人方面提供蓄 示，防止在人才的选用方面的校得效应和量轮效应。 2.张主任上任之后建立了怎样的沟通机刺？这种沟通机制的好处是什么？ 张书记一上任就和让路一起制定了一个沟通机制如下图所示 对管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不能作出科学的决策，决策也 不可能被执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还要使信息被理解与反馈。 良好的组织沟通可以提高团队协作人员的工作积极性， 拿本案例米说如果刘主任能够充分利用僧息反情回路及时了解信息接受者的接受效 果，则会被少这些问题的发生颗率和程度。张主任建立的这种沟通机制为信息及时准确地 传递活建了桥架，张主任和让路先生把一天的工作情况做了汇总，并研究出了一个构通机 制：即在合作中任何一方所负责的工作出现了间题数向该方负责人汇报，该方负责人向对 方负责人提出，双方负责人共同解决月题。 反镜 让路先生 张主任 解 问 论坛理口州队 大连项团队 问思 为 共同合作
2 练习一、两个完全不同风格的领导者 1、 张总和唐副总各自采用的领导方式是什么？（张是任务导向型，唐是参与型） 2、 结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？（下属成熟度不同，要求 领导方式也不同） 练习二 案例一、达沃斯“筹委会”领导更换引发的思考 1.刘主任下课的主要原因。 根据这个案例描述，刘主任下课的原因首先是没有做好项目计划，使得整个项目工作 目标不明确，工作任务分解不到位，各工作组的职责不清，责任不明；其次是不善于分权， 没有调动团队人员的积极性，发挥团队精神；第三是沟通与协调能力比较差，因而不能及 时掌握和了解下属的工作情况，做好指导和服务工作。 刘主任的“下课”表明他不具备领导者的基本素质，不胜任达沃斯论坛筹委会综合办 公室的主任兼会务协调组组长的工作。刘主任的“下课”也给我们在选人用人方面提供警 示，防止在人才的选用方面的彼得效应和晕轮效应。 2. 张主任上任之后建立了怎样的沟通机制？这种沟通机制的好处是什么？ 张书记一上任就和让路一起制定了一个沟通机制如下图所示： 对管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不能作出科学的决策，决策也 不可能被执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还要使信息被理解与反馈。 良好的组织沟通可以提高团队协作人员的工作积极性。 拿本案例来说如果刘主任能够充分利用信息反馈回路及时了解信息接受者的接受效 果，则会减少这些问题的发生频率和程度。张主任建立的这种沟通机制为信息及时准确地 传递搭建了桥梁，张主任和让路先生把一天的工作情况做了汇总，并研究出了一个沟通机 制：即在合作中任何一方所负责的工作出现了问题就向该方负责人汇报，该方负责人向对 方负责人提出，双方负责人共同解决问题。 问题 论坛项目团队 大连项目团队 让路先生 张主任 解 决 问 题 反馈 反 馈 反 馈 共同合作
加强信息构通和信息反衡的同时，开展情息控制不但要做好反馈控制，还要加强前馈 控制和现畅控制，克服了筹备工作前期，双方埋头各忙各的：液费时间和精力的局面：双 方共同解决同题避免了出现同愿后，单方面由于理解、沟通上的偏差得次出现情溪。从而 从根本上提高了解决问题的质量和效率。 3,运用所学知识。分析一下本案例中刘生任和张主任粮然不同的领导能力。 第一，领导风格不同。依据管理方格理论，刘住任的领导风格属于1,1型，即黄乏的 领导者，表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败，他在任时没有清晰的工作目 标藏烤，他只是把世界轻济论起坛的要求传达给各工作组。至于如何理怀世界经济论坛的要 求和目标，如何制定工作计划，刘主任认为这是各工作组的责任。然而作为这么大型的国 尿合议的实施首班者是要对所有工作负全郁责任的，刘主任不研究工作，各工作姐就更不 着急，最后被造成了各组对让路先生关于工作的回答都是“请示刘主任”和“不知道”，有 效的授权需要有效的沟通力。要使团队成员充分意识到完成目标的责权已经授手了他们， 刘主任对授权的理解和做法就是完全不管，直接让下属去做，至于做的如何向他汇报靴可 以了，这种授权方式会让下属感到其缺乏责任心，或对集体工作目标根本没有明确。 张主任的领导风格属于9.9型，即理想式领导者。这种领导者对工作和对人都根关 心并稷投入，在管理过程中把工作需要同个人的得要紧密结合起来，版能带来工作效 率的是高，又能使员工得到事业的成款与满足。张主任在接任工作后的第一天，就及时 向让路先生了解工作的要求，根据自己的理解和掌提分别与各个工作组时论：在与各组开 会的时候。张主任说“我知道各位在会议尊备方面都是专家，你们的轻验都比我本富，所 以我非常信任你们的处理间愿的能力，你们成手工作，有门恩我们一起沟通解决。”这种授 权的方法，一来让团队成员感到张主任对他们的信任：二来表达了其授权不是完全的推河 贵任，从而在团队里树立了领导者的良好形象、明确了团队的具体的工作目标，张主任每 天都早来晚走的工作，兼师了团队成员工作的积极性：而与团队一同论工作也让团队成 员感觉实残了自己的价值。 第二，沟通助调能力不同。由于世界经济论坛年会的办会国际水平非常高，大违作为 一个新兴的会展嫩市还有很多没有“达标”的地方，这些地方不是一下子蒙可以是开上米 的，所以张主任在与各工作组开会的时候也强调尽量读足世界经济论起的要求。在本案例 中，张主任表现出了很强的沟通协调能力：作为中方负责人他懂得识人用人，在客户、团 队和自我之间健设好一张沟通顺畅的“网络”，很好的运用浅判来消除沟遵障理的原则和技 巧，去面对会议筹备中的各种同题。而刻主任则由于在袜判过程中没有掌烟好工作礼围、 目标，一缔再错，不得不最算被“下课” 3
3 加强信息沟通和信息反馈的同时，开展信息控制不但要做好反馈控制，还要加强前馈 控制和现场控制，克服了筹备工作前期，双方埋头各忙各的，浪费时间和精力的局面；双 方共同解决问题避免了出现问题后，单方面由于理解、沟通上的偏差再次出现错误，从而 从根本上提高了解决问题的质量和效率。 3．运用所学知识，分析一下本案例中刘主任和张主任截然不同的领导能力。 第一，领导风格不同。依据管理方格理论，刘主任的领导风格属于 1，1 型，即贫乏的 领导者，表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。他在任时没有清晰的工作目 标脉络。他只是把世界经济论坛的要求传达给各工作组，至于如何理解世界经济论坛的要 求和目标，如何制定工作计划，刘主任认为这是各工作组的责任。然而作为这么大型的国 际会议的实施管理者是要对所有工作负全部责任的，刘主任不研究工作，各工作组就更不 着急，最后就造成了各组对让路先生关于工作的回答都是“请示刘主任”和“不知道”。有 效的授权需要有效的沟通力，要使团队成员充分意识到完成目标的责权已经授予了他们。 刘主任对授权的理解和做法就是完全不管，直接让下属去做，至于做的如何向他汇报就可 以了。这种授权方式会让下属感到其缺乏责任心，或对集体工作目标根本没有明确。 张主任的领导风格属于 9，9 型，即理想式领导者。这种领导者对工作和对人都很关 心并很投入，在管理过程中把工作需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来工作效 率的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。张主任在接任工作后的第一天，就及时 向让路先生了解工作的要求，根据自己的理解和掌握分别与各个工作组讨论。在与各组开 会的时候，张主任说“我知道各位在会议筹备方面都是专家，你们的经验都比我丰富，所 以我非常信任你们的处理问题的能力，你们放手工作，有问题我们一起沟通解决。”这种授 权的方法，一来让团队成员感到张主任对他们的信任；二来表达了其授权不是完全的推卸 责任，从而在团队里树立了领导者的良好形象、明确了团队的具体的工作目标。张主任每 天都早来晚走的工作，激励了团队成员工作的积极性；而与团队一同讨论工作也让团队成 员感觉实现了自己的价值。 第二，沟通协调能力不同。由于世界经济论坛年会的办会国际水平非常高，大连作为 一个新兴的会展城市还有很多没有“达标”的地方，这些地方不是一下子就可以提升上来 的，所以张主任在与各工作组开会的时候也强调尽量满足世界经济论坛的要求。在本案例 中，张主任表现出了很强的沟通协调能力：作为中方负责人他懂得识人用人，在客户、团 队和自我之间铺设好一张沟通顺畅的“网络”，很好的运用谈判来消除沟通障碍的原则和技 巧，去面对会议筹备中的各种问题。而刘主任则由于在谈判过程中没有掌握好工作范围、 目标，一错再错，不得不最终被“下课
第三，领导效果不同，不同的领导方式，产生不同的领导效果，在案例中，翻译小李 的工作能力分别在刘主任和张主任那里得到了不同的对特，刘主任从来不听小李的劝售， 几平每次对小李的进言都是还没听完就摇头。从而使其得不到以可，更离越米烛境运：而 张主任在得知小李一直原随这个联日后，把能请米和自己一起办公，向他了解情况，小李 在张主任的如此最量下，全力以赴地投入到了筹备工作中。管理者在工作中既然不可能亲 历来为，款要懂得发挥下属的才能，适当的队可、表据、甚至“成权”，都会让下属感到实 现了自身价值而加倍务力工作， 案例二、刘总的困惑 1、你对公司三年前的政革如何评价？ 三年前的率次改革有成功的地方，也有失败的地方。改革措施抛弃了公司以前“公车 公营”的“大铜饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。这种改变增加丁员工的收入， 激发了员工的工作积授性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改普了司乘 人员的最务态度等等，改革从这位方面来看是成功的， 但是新的体制经过两年多的实施也布渐出现了一丝问题，主要表现为公司与承包者的 目标不统一。轻营权与音避权的分离对员工的嫩励确实起到了很大的作用，但是两权分离 后轻营者（私人承包者）目标是利祸最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方 便、优质的乘车展务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不筑一，进而产生的 不良后果表现在两个方面：一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运昔中以追求 收入为目的。见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。另一方面 公司的管理调控权减西，显然公司对承包者经营有权递行规慧管理，但是公司的主要收入 都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力： 2、刘平应该如何解决提供良好的服务与益利之间的矛盾？ 分析：由于矛盾不能调和，建议刘平敌变现有轻营模式，可以用租贷经营、单车核算 的新经营棋式来取代以前的私人承包、两权分离经营棋式， 具体播施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘同乘人员，对所有工作人员实行 定岗定员，。规范管理：公交车分战路经普，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量 的押金并鉴订责任状作为年终考核奖瓶的依帮。责任人在一年的运营中必须按租规定提供 公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取凳金，情况严重的设收押金。这样就 有教透免了贵任人在经营中不服从管理，唯利是图。在运营过程中将可乘人员的月工资与 每月的普运收入挂钩，实行多劳多得，同时每月在公司内都开展“文明之显的评选活动。 肆立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖斯制度。以此来挑高司乘人员的服务意识
4 第三，领导效果不同。不同的领导方式，产生不同的领导效果。在案例中，翻译小李 的工作能力分别在刘主任和张主任那里得到了不同的对待。刘主任从来不听小李的劝告， 几乎每次对小李的进言都是还没听完就摇头，从而使其得不到认可，距离越来越疏远；而 张主任在得知小李一直跟随这个项目后，把他请来和自己一起办公，向他了解情况，小李 在张主任的如此激励下，全力以赴地投入到了筹备工作中。管理者在工作中既然不可能亲 历亲为，就要懂得发挥下属的才能，适当的认可、表扬、甚至“放权”，都会让下属感到实 现了自身价值而加倍努力工作。 案例二、刘总的困惑 1、你对公司三年前的改革如何评价？ 三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。改革措施抛弃了公司以前“公车 公营”的“大锅饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。这种改变增加了员工的收入， 激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘 人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。 但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的 目标不统一。经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离 后经营者（私人承包者）目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方 便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。进而产生的 不良后果表现在两个方面：一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求 收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。另一方面 公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入 都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。 2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？ 分析：由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算 的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。 具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行 定岗定员，规范管理；公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量 的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。责任人在一年的运营中必须按照规定提供 公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。这样就 有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。在运营过程中将司乘人员的月工资与 每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动， 建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识
案例三、成荣的授权计划 1、你认为成乘面临的主要问愿是什么？ 答：成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经 验。如果说，在他单枪匹马侧业的初期。这种管理方式的问愿还不至于十分明显的话，那 么。在公可日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴属出诸多问愿。首先，他的精力 有限，要做到有效地处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变 化的环境下是否还依然有效包是一个主要的问想。比如。对营俯经理张若依基现在的市 扬情况和公可的能力而计划把产品直按钠给馨售商的做法，皮荣就是凭着个人以往的经验 予以坚决反对，而根本听不进张洁对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重 伤害了各毁主管经理的工作积极性和侧造性的发挥，。因此，对于成荣来，面临的主要间 题一个是真正有效地授权。另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色。在这个过程中， 并不意珠着成荣物底款弃作为薰事会主席的身份，而是要改变自己的我载大权、武新管理 作风， 2、您对成荣的授权计划有什么好的建议？ 答：对于成荣来说，如置公可的管理制度建设是非常重要的。在公可日益扩大的今天，要 摆脱原先家装式的、凭个人经验管理的模式，就需要根帮经营目标，实行专业化管理。这 需琴合理的组机结构和科学的管理制度来保障。在制度的保难下进行有效的授权，对于成 荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权花围内有力地行 使权力：另外，授权时要往意向下级受权者明确所授事项的责任、日标和权力范國。使之 在规定的燕国内有景大限皮的白主权。不然的话，成荣的授权变成了“叶公好龙”，没有真 正的意义。 练习三 案例一、“动感地带” 1、动感地带成功的原因和意义 “动感地带”在营销上作了很有常义的探家，是通信业品牌经营和竞争的一个典落 第一，“动感地带“在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。市场营纳根 讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如龄声下规对成年人可以服务，对青少年同样 可以服务，但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋子它一个全新的意义， 事实上就变成了一个全新的产品。在市场普销中有一句话，叫作分类是市场”。也就是 把游贵者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场，“动感地带”实标上是从年龄上对消 费者进行区分，这种年龄上的区分，在模多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品 上却找到了非常具型的市场： 第二，“动感地带“这个品韩还是“体验经济”的经典个案。现代轻济中，游费者的滴费体验 是一个非常重要的消费雷求。所调体验经济款是一种清费过程当中难忘的回亿、体验。产 品可能还是事些产品，但是它被赋手了新的文化，赋予了新的橛念，赋予了新的含文，使 得消费者在清费物震产品时，实际上体验出了一些他白己内心当中的东西。比如动形地槽“ 的品牌特性是“时岗、好玩、探案”，这已经让青少年心中增加了很家新的体验。所以，功
5 案例三、成荣的授权计划 1、你认为成荣面临的主要问题是什么？ 答：成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经 验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那 么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力 有限，要做到有效地处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变 化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市 场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验 予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重 伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问 题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中， 并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理 作风。 2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？ 答：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要 摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这 需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成 荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有力地行 使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之 在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了"叶公好龙"，没有真 正的意义。 练习三 案例一、“动感地带” 1、动感地带成功的原因和意义 “动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。 第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。市场营销很 讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样 可以服务。但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋予它一个全新的意义， 事实上就变成了一个全新的产品。在市场营销中有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是 把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。“动感地带”实际上是从年龄上对消 费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品 上却找到了非常典型的市场。 第二，“动感地带”这个品牌还是“体验经济”的经典个案。现代经济中，消费者的消费体验 是一个非常重要的消费需求。所谓体验经济就是一种消费过程当中难忘的回忆、体验。产 品可能还是那些产品，但是它被赋予了新的文化，赋予了新的概念，赋予了新的含义，使 得消费者在消费物质产品时，实际上体验出了一些他自己内心当中的东西。比如“动感地带” 的品牌特性是“时尚、好玩、探索”，这已经让青少年心中增加了很多新的体验。所以，“动
感地带这个品牌的推出，适应了第四代经济的物点，互联网其实就应该是体验经济的一个 区域，但现在的互联网经济中，体验是济的品韩型造还不多见，应当加强， 第三，“动感地带“在高科技领域的品牌传播上，也创造了一个全新的方式。“动感地替”借 助代言人，槽与品牌内福相关的文化活动。借助与品牌内福相关的产业结夏来挂广品牌。 动感地带本身遗过这样一些方式。让人能够处处从生括当中感受到动感地带”这一品韩的 影响力。这种转播是一种全方位的传播。在市场传播当中也创造了一个真范。 第四。“动感地带”是直效行销的成功案例。所调D幅（直效行情）款是利用各种各样的传 播媒介来跟消费者或者是限用户直接传递信息。这种方式在现代科技通信手段发达的情况 下，其实已经具备了现实可行性。DM这种方式在国外非常流行。通过DM销售的比例能 够占到30%以上。“动8燕带利用各种传滑煤介影响清贵者，在亚洲直效行睛大会获奖， 从直效行销的角度讲，是一个比较好的案例， 2、动感地带在来来发展中应注意事些同愿？ 一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也限经曹者的经营手段 有关系，从体验经济角度讲，未来动感地带”大凝会碰到以下几个方面的挑战， 第一，体验是难右的，但是它又是瞬间的。这种特性带来的是感性的消要，可是对品 牌来讲，客户可能只会产生一种瞬间的忠就，长期的忠设度会是动感地带"面临的重要排 战。 第二，对于年经人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带抓住了这一点，但是年经 人的优点可能也正是他的缺点。中国移动能否长时间是供个性化的素西。能否不停地翻新 这种个性的东西。技术上能不能提供支特，这是需要面对的难点之一，此外，个性消贵能 否持久。对动形地潜“而直，如果过分张扬这种个性。可能导致年轻人完全追求新食。消 贵变化性过大。 第三，目前动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的 课思与挑战， 第四，业务的学习屑要一个过程。动感地带作为一个产品和最务的组合，用户屑要 有一个学习的过程，了解业务，需要进行大规棋的普及宜传， 案例二、人才流失泥潭的上海中龙公司 1.请你流一谈员工的频繁流失对中龙公司的影有？ 员工合理、有序、可控的人员流动，对一个公司的生存和发展都是有利的，但流动超 过了一定的程度和界限则是有害的，像案例中提及的上海中龙公司，人员流失根大，其人 员的流失是无序和湿乱的，管理人员感到束手无策，是不可控的状布，因此，对中龙公司 来讲，人员的严重流失是非常有害和危险的。具体来讲。人才流失对中龙的负面影响主要 体现在以下几个方面： (1)企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣，具叔 威统计，在有效组织的情况下，熟燕工的工作效率是生手的四五倍。中龙公司人质的严重 流失对企业来讲，流失的就是企业的效兰和企业的利洞。 (2》企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带米严量的不良影响。对一 个制造性金业来讲，鹅练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把规， 6
6 感地带”这个品牌的推出，适应了第四代经济的特点。互联网其实就应该是体验经济的一个 区域，但现在的互联网经济中，体验经济的品牌塑造还不多见，应当加强。 第三，“动感地带”在高科技领域的品牌传播上，也创造了一个全新的方式。“动感地带”借 助代言人，借助与品牌内涵相关的文化活动，借助与品牌内涵相关的产业结盟来推广品牌。 动感地带本身通过这样一些方式，让人能够处处从生活当中感受到“动感地带”这一品牌的 影响力。这种转播是一种全方位的传播，在市场传播当中也创造了一个典范。 第四，“动感地带”是直效行销的成功案例。所谓 DM（直效行销）就是利用各种各样的传 播媒介来跟消费者或者是跟用户直接传递信息。这种方式在现代科技通信手段发达的情况 下，其实已经具备了现实可行性。DM 这种方式在国外非常流行，通过 DM 销售的比例能 够占到 30％以上。“动感地带”利用各种传播媒介影响消费者，在亚洲直效行销大会获奖， 从直效行销的角度讲，是一个比较好的案例。 2、动感地带在未来发展中应注意哪些问题？ 一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也跟经营者的经营手段 有关系。从体验经济角度讲，未来“动感地带”大概会碰到以下几个方面的挑战。 第一，体验是难忘的，但是它又是瞬间的。这种特性带来的是感性的消费，可是对品 牌来讲，客户可能只会产生一种瞬间的忠诚，长期的忠诚度会是“动感地带”面临的重要挑 战。 第二，对于年轻人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带”抓住了这一点。但是年轻 人的优点可能也正是他的缺点。中国移动能否长时间提供个性化的东西，能否不停地翻新 这种个性的东西，技术上能不能提供支持，这是需要面对的难点之一。此外，个性消费能 否持久。对“动感地带”而言，如果过分张扬这种个性，可能导致年轻人完全追求新奇，消 费变化性过大。 第三，目前“动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的 课题与挑战。 第四，业务的学习需要一个过程。“动感地带”作为一个产品和服务的组合，用户需要 有一个学习的过程，了解业务，需要进行大规模的普及宣传。 案例二、人才流失泥潭的上海中龙公司 1.请你谈一谈员工的频繁流失对中龙公司的影响？ 员工合理、有序、可控的人员流动，对一个公司的生存和发展都是有利的，但流动超 过了一定的程度和界限则是有害的。像案例中提及的上海中龙公司，人员流失很大，其人 员的流失是无序和混乱的，管理人员感到束手无策，是不可控的状态。因此，对中龙公司 来讲，人员的严重流失是非常有害和危险的。具体来讲，人才流失对中龙的负面影响主要 体现在以下几个方面： （1）企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣。具权 威统计，在有效组织的情况下，熟练工的工作效率是生手的四五倍。中龙公司人员的严重 流失对企业来讲，流失的就是企业的效益和企业的利润。 （2）企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。对一 个制造性企业来讲，熟练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把握
都不是短时间的培训能够达到的，是需要时间来普移默化的。所以，中龙公司人员的严重 流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是中龙公可良好的质量信誉。 (3)可能也是最严重的，就是整个坐业没有探豪力，没有向心力，员工无忠读可言， 企业无文化价值可言。整个企业进入恐性循环，大家匀心斗角，重视的都是短期利益，眼 前利益，无视公司的长期发展需要，这种企业工作效率能提高吗？产品质量会有保证写？ 管理能上台阶马？答案都是否定的， 2.请你结合上述案例概括一下中龙公司人员流失的具体原因？ 根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下6个方面： (1)我们认为中龙公司人员莲失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司 没有得到上层管理人员的足够重锡，这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思趣 意识重视不够，对人员流失的危机意识不强！其次是公可人力贷源的管班组织工作不力： 中龙公可的人事工作是管理部的一个分管工作，授有专业素质的积能部门来负贵此项工作： 公同也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事管班人员无权测整新酬结构等，这些迹 象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视： (2)中龙公司人员流失最直淡的原因。是管理人员的人木管理意识缺乏，这从案例中 许多地方都可以找到，从员工的生产活动到日常生括，其不合理的规定随处可见，如超常 规无休止加班，不能叫外卖：管莲人员的租暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不 准请假，没有休息，没有四定和良好的沟通机制等等，这些缺失的人本管理，款是人员流 失的最直接的原因。 (3)中龙公可新酮不合理，工资低廉（与同行比较），人事管理部门不能根基巾场的 情况和公可白身发展的属求及时调整紫酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原因， 案例中也多次提到，由于新酬低，上海的生活成本高，导致人员不好招。招来丁也留不住。 因为新是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工 的劳动积授性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。 (4》中龙公司对员工的前期培调和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。从案 例中可以看到，中龙公可的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的 培训组织工作：然而我行知道，在现代企业中的员工，白我意识和白我实现的愿望很强烈。 工作对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自要价值的途径，而培训能够有效地 开发员工自身的能力和素质。使他们在工作中感受到个人的成长和发展。从而激发他们对 企业的忠设感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无形之中， (5)员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。在案例中我们也看到， 中龙公司投有组织对员工的眼业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很僧单，还 能指遵他们做好职业规划可？其中提到，工程都的张工，对后续的工作没有目标和指银而 离积：从人的五大需求理论中，我们知道，职业规划工作对公司的核心技术人员和重要的 管理人员的重要性事不言而喻的，那么，中龙公可核心人员的流失就说明了怒视这个何愿 的严重性。 7
7 都不是短时间的培训能够达到的，是需要时间来潜移默化的。所以，中龙公司人员的严重 流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是中龙公司良好的质量信誉。 （3）可能也是最严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言， 企业无文化价值可言。整个企业进入恶性循环，大家勾心斗角，重视的都是短期利益，眼 前利益，无视公司的长期发展需要，这种企业工作效率能提高吗？产品质量会有保证吗？ 管理能上台阶吗？答案都是否定的。 2.请你结合上述案例概括一下中龙公司人员流失的具体原因? 根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下 6 个方面: （1）我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司 没有得到上层管理人员的足够重视。这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思想 意识重视不够，对人员流失的危机意识不强；其次是公司人力资源的管理组织工作不力。 中龙公司的人事工作是管理部的一个分管工作，没有专业素质的职能部门来负责此项工作； 公司也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事管理人员无权调整薪酬结构等，这些迹 象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视。 （2）中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。这从案例中 许多地方都可以找到，从员工的生产活动到日常生活，其不合理的规定随处可见，如超常 规无休止加班，不能叫外卖；管理人员的粗暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不 准请假，没有休息，没有固定和良好的沟通机制等等，这些缺失的人本管理，就是人员流 失的最直接的原因。 （3）中龙公司薪酬不合理，工资低廉（与同行比较），人事管理部门不能根据市场的 情况和公司自身发展的需求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原因。 案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，导致人员不好招，招来了也留不住。 因为薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工 的劳动积极性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。 （4）中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。从案 例中可以看到，中龙公司的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的 培训组织工作；然而我们知道，在现代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈， 工作对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途径，而培训能够有效地 开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对 企业的忠诚感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无形之中。 （5）员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。在案例中我们也看到， 中龙公司没有组织对员工的职业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很简单，还 能指望他们做好职业规划吗？其中提到，工程部的张工，对后续的工作没有目标和指望而 离职；从人的五大需求理论中，我们知道，职业规划工作对公司的核心技术人员和重要的 管理人员的重要性事不言而喻的，那么，中龙公司核心人员的流失就说明了忽视这个问题 的严重性
(6)中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供 了相应的机会。一是外面的人很牵融入到公可现有的团队，二是处理不好，会成批流失人 员，转别是中层管理干部，其中一个车间主任带走七个关健技术骨干岗位人员流失款是明 证。 ?.若你魂在来负责中龙公同的人事管理，请问你将采痕什么办法来解决中龙公司的人才 流失间题？ 答：根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手来解决这 个间题： (1)中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作的入到公司的一个战略高度进行 优先解决。 具体讲，要将人力资源工作钠入到企业的成略层次来考电：要组建专门人力资源管理 部门，从组织上米解洗这个句题：要对人质的现状进行归档、分析和总结，不新提高企业 管理人力资源的能力和水平。 (2)根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采数相 类的槽落 首先，要根据公司和行业现状，根薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中 有竞争性的解酮制度：同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬有度得到好的发挥。 在选邦解啊政策时，企业一方面要考邀国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类 企业的新聊水平，以及国家政策等，还夏考虑本企业的经营发展和薪酬管理状况。 其次，要有区别的微好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的 两个前途（俨前”和“袋门，要充分了解员工的内在漏求和层次要求，要根据各人的需求 刺定相应的职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道：针对员工眼业发展的秀求， 给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生狂的成功： 第三，要做好两个培训工作，第一个培训是对管理人厨的培训，特别是基层管理人 员的培训，要培训他们人本管理的思想和人力资源管理方面的技能，怎样与员工进行沟 通的技能，怎样引导培训员工的能力以及基本的人事管理能力。中龙生产一线员工的流 失与车何现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系。只有基层管理人员想琴解 决并有能力解决人员流失阿题，人员流失同题才能得到快速而有效地解决。第二个是对 员工的培训。要经常和员工沟通。特别是新员工，要设法使他们能很好的融入到企业的 团队， 第四，企业要想办法利用好小团体，车间有小团体，这很正常，我们也不可能完全 杜绝。关健是我们如何利用这个组织。利用得好，可以有效的防范人员流失，不会有害。 反面有利. 第五，公可的各黄制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管 。要根据公可的现状制定人性而适用的制度：管理人员不应只注意完成任务，而应把 重点放在关心人和满足人的霜要上，要重规人际关系。要培养和形成员工的归属感和整
8 （6）中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供 了相应的机会。一是外面的人很难融入到公司现有的团队，二是处理不好，会成批流失人 员，特别是中层管理干部，其中一个车间主任带走七个关键技术骨干岗位人员流失就是明 证。 3.若你现在来负责中龙公司的人事管理，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才 流失问题？ 答：根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手来解决这 个问题。 （1）中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行 优先解决。 具体讲，要将人力资源工作纳入到企业的战略层次来考虑；要组建专门人力资源管理 部门，从组织上来解决这个问题；要对人员的现状进行归档、分析和总结，不断提高企业 管理人力资源的能力和水平。 （2）根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相 关的措施 首先，要根据公司和行业现状，根据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中 有竞争性的薪酬制度；同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。 在选择薪酬政策时，企业一方面要考虑国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类 企业的薪酬水平，以及国家政策等，还要考虑本企业的经营发展和薪酬管理状况。 其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的 两个前途（“前”和“钱”），要充分了解员工的内在需求和层次要求，要根据各人的需求 制定相应的职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道；针对员工职业发展的需求， 给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生涯的成功。 第三，要做好两个培训工作，第一个培训是对管理人员的培训，特别是基层管理人 员的培训，要培训他们人本管理的思想和人力资源管理方面的技能，怎样与员工进行沟 通的技能，怎样引导培训员工的能力以及基本的人事管理能力。中龙生产一线员工的流 失与车间现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系，只有基层管理人员想要解 决并有能力解决人员流失问题，人员流失问题才能得到快速而有效地解决。第二个是对 员工的培训。要经常和员工沟通，特别是新员工，要设法使他们能很好的融入到企业的 团队。 第四，企业要想办法利用好小团体。车间有小团体，这很正常，我们也不可能完全 杜绝，关键是我们如何利用这个组织。利用得好，可以有效的防范人员流失，不会有害， 反而有利。 第五，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管 理。要根据公司的现状制定人性而适用的制度；管理人员不应只注意完成任务，而应把 重点放在关心人和满足人的需要上，要重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整
体感：管理人员应多在员工与管理当局之间发挥构通联络的作用：要在全业实行“参与 式”管理。吸明员工在不同程度上参与企业徒兼的研讨： 案例四、惠普公司的人为本管理 间愿：1、惠普公司创始人体利特对员工进行了零些灵活的管理方式？在他的管理中 体彩了怎样的企业道德和壮会贵任？ 1。惠普公司的聚特以人为本的管理，具体体现在：关心人、重视人、幕重人：终身聘任制： 重视职工培调：挑伯职工自主创新。 管理中企业道德和壮会费任体现在：注重人才发展：关心限工利丝：等， 2、试想，作为全球有名的大企业，惠普公可关心内部质工的做法有何意义，如果你 是事普公可领导。你还打算在厚位方面体现企业的道第？ 可以随意发挥。 练习四案例二富士康 分析教材第十二章案例作业：一个工人的富士康八年。答思要求：回答该案例的三个同思， 一、答：1半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。2、层领分明的晋升制度，直线 式管莲方式3处司为主导撒射方式，富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和 短夏，毓乏对质工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和塘训，设有把企业 的发展与员工的发展给合起来， 二、选择跳槽。富士康的晋开方式和个人的成长空间有限。 三、答1、（一个制造业企业）人才非本士化问愿，富士康在人事在用上的一个死结就是人 才非本士土化，竟没有一个大陆箱经理，在富士康工作0年以上的大学生和精英比比皆是， 2、薪磷励机制应适时适世而生，富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆精负 工改年度发放为季贵发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的 奖型太过于道远发放标准是我们的工作影勉和出勒记录，而不是公可效益。玉整合嘴肿的 组织架构，去官僚主义，富士层级多而森严，组织某构之菊肿。已严重便独成本，并降 低效率，4、制度程序袜失，部门内一切唯主管马首是确；无主管成平行都门间就相互争吵或 推委：措施易变。这在郭台铭熟拿大滨下是高效的，但郭不可能百年水在，也不可能灯固 俱到。5品牌、企业文化与认同危机。富士康是一个视员工如机器的企业，所以能的执行 力很高，但抱您率也根高。高到违自己的基层员工也不认可， 案例三贾厂长答案 1、贾厂长是以一种什么样的人性观来对特员工的？ 答，该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采数了迟到不可款而对早退可款的决定： 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，興厂长取消了巡到罚款的规定受到了工 人的好评。这说明在这个间题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人 的因素，其人性观有“社会人”假设横向，但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调 查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，款做出了早退款的决定。这一决定说 明贾厂长只想用经济杠杆来倍理，又有一种用座性人假设来实灌管理的领向。因此对一个 完整的人来说，置厂长的这种旨理方式比较符合裤思的复杂人性观
9 体感；管理人员应多在员工与管理当局之间发挥沟通联络的作用；要在企业实行“参与 式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。 案例四、惠普公司的人为本管理 问题： １、惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？在他的管理中 体现了怎样的企业道德和社会责任？ 1。惠普公司的坚持以人为本的管理。具体体现在：关心人、重视人、尊重人；终身聘任制； 重视职工培训；提倡职工自主创新。 管理中企业道德和社会责任体现在：注重人才发展；关心职工利益； 等。 ２、试想，作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你 是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德？ 可以随意发挥。 练习四 案例二富士康 分析教材第十二章案例作业:一个工人的富士康八年。答题要求:回答该案例的三个问题。 一、答：1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。2、层级分明的晋升制度，直线 式管理方式 3、处罚为主导激励方式。富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和 惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业 的发展与员工的发展结合起来。 二、选择跳槽。富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。 三、答 1、（一个制造业企业）人才非本土化问题。富士康在人事任用上的一个死结就是人 才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在富士康工作 10 年以上的大学生和精英比比皆是。 2、薪酬激励机制应适时适世而生。富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员 工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1 年 1 次的 奖励太过于遥远.发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。3、整合臃肿的 组织架构，去官僚主义。富士康层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降 低效率.4、制度程序缺失。部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或 推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面 俱到。5、品牌、企业文化与认同危机。富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行 力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。 案例三 贾厂长答案 1、 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 答： 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工 人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人 的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调 查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说 明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个 完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观
2、 如果你是西厂长，你准备怎样来对特员工？称想采用什么样的餐量手段和管理方 式7 答：鉴于案例中出现的月题，为了能使新的规定得到贯物实施，贾厂长应该政变原有的领 导方式，在充分与工人时论协育的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为 解决工人洗澡排队的问愿。厂型应物底政造女操堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍， 补充一第一电气实施ERP的坎坷之路 1、请分析一下第一电气公可最初运用P项目为什么会失败？ 可以把第一电气公司ERP系统最初实黄失散的原因归为4方面， 《1)思想认识存在误区，从紫例中可以看出第一电气公司许多员工对企业信息化建 设、ERP系统的作用和特点理解不充分，认识不完整。 《2》企业管理基曲薄到。从案例中可以看出第一电气公司企业规章制度不健全，业务 流程管理视乱。为E即系统实施带来了管理障隔：企业缺乏完整的、科学的资源编码体系， 没有统一的物料编码，全业资额管理漫乱。为E即实带来了资源的标识和领别阻力：不 重视企业基随数塘的管理工作，严重缺乏基陶数据的积累和糖护工作，管理方式粗故，为 ERP系统实中的基础数据采集带来了许多频外的分析和评估工作：企业标准化工作管理 薄到，造成作业计划的制定和雄护工作颗繁，计划工作失去了准确性和权酸性：第一电气 公司只重视对RP产品的选亚和操作技能培训工作，忽略了对ER即管理思想的培视，增 大了E即系统实施的消极情绪的阻力：企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基 本操作的训练和规范，为ERP系统实施带米了额外的负担和风数。 《3)人员素质低下类，从案例中可以看出第一电气公司缺乏既熱透业务管理又攀洲 状P系烧技术的复合人才，造成了E心系饶实施、使用和雉护中过于依粮外界力量：金业 中大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得R系统实炼和应用缺乏 人力变源的基础。 2、请分析一下第一电气公司运用即项目又是如何从失敢到成功的？ 从案例中可以看出第一电气公司ER即的运用之所以从失敢到咸功，主要有以下几个方 面的因素： 《1)认真分析存在问思 第一电气公司通过进一步对生产计划、躺售业务、物料管理、成本核算等几大横块的 运行情况和基础数据进行分析，找出了存在问愿的四个方面，一是价格体系以及标准成本 核算体系尚未建全，成本核算不准确：二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够： 三是基础数据保证不足，数帮的准确性有所次缺：四是与系统配赛的管理制贵还不到位， 不能保证系烧按正常的流程执行。 《2)熏视领导层培训及ERP原理的培川 从案例中看出，第一电气公司主要的培训对象是企业高层领导及今后RP项日组人员 使他们掌提E即的基本原理和管理思想。这是E即系统应用成功的思想基础。因为只有 lo
10 2、 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方 式？ 答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领 导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为 解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 补充一 第一电气实施 ERP 的坎坷之路 1、请分析一下第一电气公司最初运用 ERP 项目为什么会失败？ 可以把第一电气公司 ERP 系统最初实施失败的原因归为 4 方面： ﹙1﹚思想认识存在误区，从案例中可以看出第一电气公司许多员工对企业信息化建 设、ERP 系统的作用和特点理解不充分，认识不完整。 ﹙2﹚企业管理基础薄弱。从案例中可以看出第一电气公司企业规章制度不健全，业务 流程管理混乱，为 ERP 系统实施带来了管理障碍；企业缺乏完整的、科学的资源编码体系， 没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为 ERP 实施带来了资源的标识和识别阻力；不 重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，管理方式粗放，为 ERP 系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作；企业标准化工作管理 薄弱，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性；第一电气 公司只重视对 ERP 产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对 ERP 管理思想的培训，增 大了 ERP 系统实施的消极情绪的阻力；企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基 本操作的训练和规范，为 ERP 系统实施带来了额外的负担和风险。 ﹙3﹚人员素质低下类。从案例中可以看出第一电气公司缺乏既熟悉业务管理又掌握 ERP 系统技术的复合人才，造成了 ERP 系统实施、使用和维护中过于依赖外界力量；企业 中大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得 ERP 系统实施和应用缺乏 人力资源的基础。 2、请分析一下第一电气公司运用 ERP 项目又是如何从失败到成功的？ 从案例中可以看出第一电气公司 ERP 的运用之所以从失败到成功，主要有以下几个方 面的因素： ﹙1﹚认真分析存在问题 第一电气公司通过进一步对生产计划、销售业务、物料管理、成本核算等几大模块的 运行情况和基础数据进行分析，找出了存在问题的四个方面，一是价格体系以及标准成本 核算体系尚未建全，成本核算不准确；二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够； 三是基础数据保证不足，数据的准确性有所欠缺；四是与系统配套的管理制度还不到位， 不能保证系统按正常的流程执行。 ﹙2﹚重视领导层培训及 ERP 原理的培训 从案例中看出，第一电气公司主要的培训对象是企业高层领导及今后 ERP项目组人员， 使他们掌握 ERP 的基本原理和管理思想。这是 ERP 系统应用成功的思想基础。因为只有