《投资分析》案例1 海尔巢团并购调查报告 海尔集团是在1984年引进德国利勒海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基陆上 发展起来的集科研、生产，贸易及金险各领域于一体的嫁合性国家特大型企业。在公司总裁 张瑞敏提出的名牌战略”思想指导下，通过找术开发，精细化管理，贷本运营，兼并控般及 国际化等手段，使一个亏空147万元的金业迅速成长为4年在全国500强中名列第107位， 成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的金业，6年销售 收入达62亿元，97年实观销售收入18亿元。目前集团产品有电冰箱，冰相，空调，洗衣 机，微被炉等13个门类。500余个规格品种，批量出口到微美、日木等发达国家和地区。 1996年出口创汇达5700万美元.集团内年销售收入过亿元的金业有11个，员工13000人 从1991年起海尔就在实施班产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、式汉 希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，数话存量资产达15亿元之多，集团资产已从 10年前的几千万元影胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 叨年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合隆建起顺德海尔 电器有限公司。 97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出货，在杭州经济技术 开发区组建杭州寿尔电器有限公司。合作开发生产大屏移数字电视。 97年底海尔又相雅兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药 厂。至此，海尔3年来兼并国内企业6家，组成国内家电行业规模最大的一只联合程队”。 在这16家中，海尔认为对红星电器的整并是最成功的一次，因为在这次整并中海尔没 有投入一分钱。只是用白己的品牌和管理等无形货产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并 且成为海尔洗衣机的重要组成部分.顺德海尔则是海尔按照市场经济原测操作较为规范的一 次并购。虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔 大多数的并脚都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并 购的脚步感迈越大，这次并购无凝具有里程碑的意义。鉴于以上三次并南的重要性，在这次 调研中我较多的关注了这三次并购。在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例 整体装并—红垦电器公司
《投资分析》案例 1 海尔集团并购调查报告 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂基础上 发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁 张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及 国际化等手段，使一个亏空 147 万元的企业迅速成长为 94 年在全国 500 强中名列第 107 位， 成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，96 年销售 收入达 62 亿元，97 年实现销售收入 108 亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣 机，微波炉等 13 个门类，500 余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。 1996 年出口创汇达 5700 万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有 11 个，员工 13000 人。 从 1991 年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉 希岛、红星电器公司等 10 多家大中型企业，盘活存量资产达 15 亿元之多，集团资产已从 10 年前的几千万元膨胀至 39 亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 97 年 3 月 13 日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔 电器有限公司。 97 年 9 月海尔与拥有资产近 17 亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术 开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 97 年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药 厂。至此，海尔 13 年来兼并国内企业 16 家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。 在这 16 家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没 有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并 且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一 次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔 大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并 购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次 调研中我较多的关注了这三次并购，在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。 整体兼并—红星电器公司
一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂，青岛电冰柜总厂和青岛空调题厂组建而成的琴岛海尔集固 公可，1993年9月更名为海尔集团。产品以制冷投备为主。1993年7月集团与意大利梅洛 尼设计股份有限公司合资创办军岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。199别年集 固实现销售收入25.65亿元，利润21亿元，生产洗衣机71.3万台。5年5月海尔洗农机玛 格丽特被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产金业之一，拥有300多名员工，年产洗衣 机达0万台，年销售收入5亿多元。但从5年上半年开始，其轻营每况金下，出现多年未 有的大滑坡现象，面且资产负债半高达143.65%，资不抵货L33亿元，前景堪优。为了盘 活国有资产和3500多名限工的生计，9%年7月4日。青岛市政府决定将红星电器股份有限 公可整体划归海尔集团，这是一次引人注目的行在盘活国有产而在政府牵线搭桥下进行的 产权交号，其成败扣人心蓝， 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于和年代末，19必年总产量达到约90万台。一般而 言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半白动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮 滚简及搅排式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较 全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚简在款洲较为普遍，但在更洲以被轮更为常见 对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔0多万台是然只是一个不大数日，而且 海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场静额，它必须扩大生 产能力。提高产品线的长度。 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备，技术以及工人的热练程度在当时都应是相 当好的。它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出 色的市场观么而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市成将的出面使得这一并脚遗行 的十分的顺利，而且由于是由市政啊将红最整体划归海尔，不需海尔出贤，这大大降低了并 购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的即因之一，酒过这 一并胸，新成立的海尔洗衣帆有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规慎经济， 并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力： 三、并斯经过 (一)组织结构的变化 95年7月4日青岛红星电给般份有限公可整体划日海尔集团后，更名为青岛喜尔洗衣
一、背景 1991 年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团 公司，1993 年 9 月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993 年 7 月集团与意大利梅洛 尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994 年集 团实现销售收入 25.65 亿元，利润 2.1 亿元，生产洗衣机 71.3 万台。95 年 5 月海尔洗衣机“玛 格丽特”被评为 95 年中国市场十大畅销洗衣机。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有 3500 多名员工，年产洗衣 机达 70 万台，年销售收入 5 亿多元。但从 95 年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未 有的大滑坡现象，而且资产负债率高达 143.65%，资不抵债 1.33 亿元，前景堪忧。为了盘 活国有资产和 3500 多名职工的生计，95 年 7 月 4 日，青岛市政府决定将红星电器股份有限 公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的 产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于 70 年代末，1995 年总产量达到约 950 万台。一般而 言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、 滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995 年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较 全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。 对于当时总容量达 900 多万台的洗衣机市场，海尔 70 多万台显然只是一个不大数目。而且 海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生 产能力，提高产品线的长度。 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相 当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出 色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行 的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并 购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这 一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济， 并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。 三、并购经过 （一）组织结构的变化 95 年 7 月 4 日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣
机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼法衣机有限公可之后海尔集团下属的第二个洗农机 子公司 (二)接管过程 1,文化先行 1995年7月4日。寿尔电冰箱服份有限公司刚总经理柴水森奉命米到由红星电器公司 更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初。海尔集团总毚张端敏便 确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想， 重铸企业灵魂。以无形资产去业活有形贷产，是最重要的一着。 海尔集团副总载杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理，规划发展，资金调度和咨询认 证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯初和实企业文化先行” 的战略。收业报国，追求卓越的海尔精神，开始植入并同化着“红星的员工门， 随后，张瑞敏又亲自到红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释020管理原则”， 液输“关健的少数决定非关健的多量”这个“人和责任的理多。“企业最活跃的因素就是人， 面在人的因素中，中层以上管理干部風是少数，却在企业发展中负有8%的责任。”令“红星 中层干部门耳目一新的020原测“，关于解徒例行问题和例外问题要用不同方法的法钓尔 板原则”，以及引用的中华民接的古训：“德，才之帅也：才，德之资也”，晚起了“红最 广大中层干部的进取心，鼓起了也们奋发向上争一流的风帆。张瑞城进而从分析企业亏损 引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全 方位地对每天、每人，每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。 张瑞傲提出，当前要群策群力，从三方面做起： (1)以市场为中心，卖信臀，不是卖产品。一切工作都要围绕顾客香要和市场调意来做： (2)降低成本，增加盈利能力。用最小投入得到最大产出： (3)从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人。弧紧抓死，要在2至3年内争创中 国洗衣机第一名牌，最修在国际上创名牌。 2、“范痒事件” 应该说500多名红星电器公司员工，对企业划归于海尔“表示了欢迎和拥护的态度，但 由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在果多上存在 着认试偏差。 海尔的管理指导思想立足“以人为本“。对此。以柴水森为首的新领导班子，没有简单地 采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例米引导人们白觉地进行观名上的
机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机 子公司。 （二）接管过程 1、文化先行 1995 年 7 月 4 日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司 更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便 确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想， 重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。 海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认 证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行” 的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。 随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20 管理原则”， 灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。 “企业最活跃的因素就是人， 而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有 80%的责任。”令“红星” 中层干部们耳目一新的“80/20 原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔 跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星” 广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。 张瑞敏进而从分析企业亏损 引申出海尔 OEC 管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全 方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。 张瑞敏提出，当前要群策群力，从三方面做起： （1）以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做； （2）降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出； （3）从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在 2 至 3 年内争创中 国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。 2、“范萍事件” 应该说 3500 多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但 由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在 着认识偏差。 海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地 采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的
转变。 一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范牌由于责任心不强，造成选择开关 插头橘错和漏检，被罚款幻元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从米都是罚 一线工人，但若是用海尔的管理观老米看这件事，则不位该如此简单处理。当事者周围的干 部们更应当逐缓承粗责任，针对这件事，他门利用集团主办的《海尔报)，开展了《范牌的 上领负什么黄任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》 以此为出发点，柴水森督促下级部门遇速处理企业数年来的洗衣机存库返修间题，1指 拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期属办，紫水森据此引咎自罚了500元，全 新的海尔管理。使凰红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了： 干部红黄榜迅速设立。先后有10位干都对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以 根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。 抓住员工观念己有所转变的时机，柴水森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等全业，使 触门亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找白身差距。海尔现场管理的 精筒是“责任到人“、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，感怕是车间里一扇窗户的 酸璃，其卫生清洁也有指定员工负责，而该公可现场管理最大的弊瑞就是责任不清，出了问 思谁也不免责任。 参观回米后，该公可各分厂都把严抓现场管理，落实每人，每事、每天的责任，作为开 展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄霜环节，解决实质 问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂， 现场面貌从此变得整洁而有条理，解新的《现场管理区域图》挂在车间大门处：最优、最差 车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书可在黑版报上：日清 栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然： 车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了妇位明确的界限。现在，该公可各 分厂均改变了过去都种从授入到产出的无序状态，形成了系统管理。 3、市场理多的导入 “我门·切工作的效果，最终是通过市场来反映的。海尔集团这个经营理念，在海尔洗 衣机有限总公可得到再次印证。 在新理之的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开： 一建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。 一建立高效运作机制，全面调整内部机构。撒销科个处室，成立销售部、财务部
转变。 一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关 插头插错和漏检，被罚款 50 元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚 一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干 部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的 上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。 以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖 拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了 500 元。全 新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。 干部红黄榜迅速设立，先后有 10 位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以 根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。 抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使 他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团 OEC 管理，寻找自身差距。海尔现场管理的 精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的 玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问 题谁也不负责任。 参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开 展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有 6 小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质 问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂， 现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；最优、最差 车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上；日清 栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然； 车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各 分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。 3、市场理念的导入 “我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗 衣机有限总公司得到再次印证。 在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开： ——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。 ——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销 34 个处室，成立销售部、财务部
制迹部、技术质量部、馀合部和科研所，实行5部1所管理。按属公开竞争、择优上岗” 原则，中层干部105人减至45人。 一改革干部制度，变相马”式的干部提拔制度为赛马式的竞争利度。公开招聘、选 拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。 新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗农机营销系统 寻找到新的启动点。 一调整销售战略。重塑市场信誉，根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大 产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时授放国内市场，并冠以阴朗 上口的小神童"新品牌：新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为小神 泡”，两种新品牌产品授放全国各地市场后，一炮打响。供不应求，使失去的瓷衣机市场重 回怀抱。 海尔集团还有条营钠理念是：“只有淡季思塑，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作， 越是该季做工作越修收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机睛售淡季，常 常是采在企业里轧帐围积。为改变营销人员的旧观念，旧习惯，该公司伤时筹错出差资金， 发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的淡季攻势”，果然使沉寝的洗衣机市场红火 起来了， 5年底，该公可又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产 品站构调整，下马了一批商场滞销产品。同时确立了加速开发市场畅南的小神童”、“小神 泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。 (三)整合的成效 企业却在划归后不久，通过引进海尔克价模式。使每台海尔5公斤洗衣机的配套成木降 低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里， 公可实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月置利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个 月盈利150多万元，企业出现了越来感好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公可洗 衣机情量，己从5年7月份的全国第7位上升为5年碳的第5位：全国市场古有率增长 3.7%。截止12月底，该公司1995年出口洗农机82万台，创汇1230万美元，位居全国洗 衣机行业首位。 96年海尔洗衣机发展势头更猛。一次性顺利通过了1SO9001国际质量认正，并素括了 洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：象获中国洗衣机“十住品牌“第一名：出口量全国第一。仪 一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自
制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行 5 部 1 所管理。按照“公开竞争、择优上岗” 原则，中层干部 105 人减至 45 人。 ——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选 拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了 50 多位大专学历以上的营销人员。 崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统 寻找到新的启动点。 ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大 产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗 上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神 泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重 回“怀抱”。 海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作， 越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常 常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金， 发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火 起来了。 95 年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产 品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神 泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。 （三）整合的成效 企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔 5 公斤洗衣机的配套成本降 低 15.3 元，按每年 60 万台产量计算，1 年可降低成本近 1000 万元。在划归后的第三个月里， 公司实现扭亏为盈；9 月盈利 2 万元，10 月盈利 7.6 万元，11 月盈利 10 多万元，12 月一个 月盈利 150 多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗 衣机销量，已从 95 年 7 月份的全国第 7 位上升为 95 年底的第 5 位；全国市场占有率增长 3.7%。截止 12 月底，该公司 1995 年出口洗衣机 8.2 万台，创汇 1230 万美元，位居全国洗 衣机行业首位。 96 年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了 ISO9001 国际质量认证，并囊括了 洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅 一个品种出口日本就占日本进出总量的 61%，占中国出口日本的 91%中国每出口两台全自
动洗衣机就有一台是海尔出口的：国家质量拍检连续两年荣登榜首，其中全白动洗衣机无被 障运行突破了00次大关，达到国际新水准：荣获全国消贵者欢连产品第一名，九七购物 首选品牌第一名，在刚侧结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗农机成为唯一一 家投诉率为零的企业厦目前，海尔洗农机己拥有8大系列50多种规格洗农机产品，成为中 国同时也是世界唯一一家可同时规核生产欢、亚、美三种风格洗衣机的企业。 投资控殿一顺德爱德集团 一、背景介绍 顺德，是创造了中国家电工业奇迹的藏巾。只要看看下面这生产品的名字，你线不会怀 疑顺德为什么会被替为家电王国”了。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰 什微被炉，希贵抽油阳机厘这些人人皆如的名牌家电产品，都凝生在顺德。其中，爱德集团 生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场履盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场占 有率高达262%。1993年1月，李期总理和界石委员长曾先后到爱德集团视黎。 1991年，爱德集团开始实馆小家电"向“大家电转移的结构调整战略，当年便投资上了 年产20万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名韩。产品曾 风行一时。但随着意争的加，元其是洋名牌的冲击，爱德洗农机日益力不从心，两年来 一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，子1996年了月正式宣布停产。公司高层决定 寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。 此时的海尔在国内外己经有了相当的影响力，199奶年海尔集团实现情售收入43.3亿元， 利润2.4亿元，96年销售收入61.6亿元，利润31亿元，整个企业呈现出一种良好的上升劳 头。199%年海尔洗衣机的产量达到了10381万台，“海尔商标被评为最有价值的家电品牌： 二、并期目的 在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和风凰等5家全国名牌洗衣机企业盯“上了爱 德，但爱德又为何“舍近求运”地寻求与海尔合作呢？ 关键还是海尔的品牌、质量，发展打动了爱德。爱德集团总经理李文坚说。爱德早就注 意到，这几年，由于家电产品需求过到，所有家电同行军被迫降价，引起效益下滑，惟独海 尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常烧增长态势，商标价值评估达7亿多元， 高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊好，推向市场不到两年，便一率夺得 同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项全部第一，能和中国家电的“领头羊一
动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故 障运行突破了 7000 次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物 首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一 家投诉率为零的企业厖目前，海尔洗衣机已拥有 8 大系列 50 多种规格洗衣机产品，成为中 国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 投资控股—顺德爱德集团 一、背景介绍 顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。只要看看下面这些产品的名字，你就不会怀 疑顺德为什么会被誉为“家电王国”了。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰 仕微波炉，希贵抽油烟机厖这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团 生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996 年市场占 有率高达 26.2%。1993 年 1 月，李鹏总理和乔石委员长曾先后到爱德集团视察。 1991 年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了 年产 20 万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾 风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来 一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于 1996 年 7 月正式宣布停产。公司高层决定 寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。 此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，1995 年海尔集团实现销售收入 43.3 亿元， 利润 2.4 亿元，96 年销售收入 61.6 亿元，利润 3.1 亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势 头。1996 年海尔洗衣机的产量达到了 103.81 万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。 二、并购目的 在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等 5 家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱 德，但爱德又为何“舍近求远”地寻求与海尔合作呢？ 关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注 意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海 尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达 77 亿多元， 高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得 同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等 8 项全部第一，能和中国家电的“领头羊
合作，爱德未米的发展也一定能呈宽超常规“。这就是爱德加型海尔的初裹。 从全国来看1996年中国城镇家庭洗衣机拥有率达到了90.06%，但仍低于发达国家水平。 同时，许多家庭拥有的洗衣机使在八十年代中期购买的，现己需要更换，加之城慎国民收入 的增加使得他们对洗教机的需求进一步增大。尤其是全自动洗衣机。而人口数25倍于藏镇 的农村家庭在199%年洗衣机的用有率仅2D.54%,洗衣机的需求仍有较大的增长空间： 正是鉴于这些源因。享有中国家电第一集团之称的海尔自然把在洗衣机市场上更有作 为。爱德集团本身有着较强的实力，而且地处临近港溃、素南亚市场的广东顺德，对于想通 过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。面且，顺德作为中国政革的前沿地区，其优越的政 童环境和人文环境也是他地方难以比报的。另外，顺德地方文府在这次并购中也起到了极 为重要的作用。下面我将把这一点作为此次并购的特点加以介绍。 三、并购过程 1997年3月13日，海尔集圆南过长江，南下挺进中国改革开款的最前沿库地广东顺德 市，以控股授资的方式，与转有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。 总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化 中心主任苏芳麦和海尔洗衣机公司总经理柴水森一行前住顺德。他们的使命有两项。一是向 爱德集团员工传插海尔金业文化，实能一观念先投入“：二是切身感受、交流并吸牧南国重铺 改革开放的新信息，新覆念，选行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰 富，更深厚。海尔人常常自章地说。海尔最大的优势。最有价值的资产是海尔的全业文化， 海尔的报围精神。在此之前，海尔瓷以观念和企业文化等作为最大的投入。在不注入隆金的 情况下将红星电器公司从负债累累的酸产边缘数活过来，一年半时闻便创出了中国洗衣机第 一名牌的奇连。用企业文化盘活存量资产，己成为海尔规横扩张中一种不可督代的模式。 在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从2年前的一 家亏提小厂跃变为年南售额超过60亿，利洞咖5亿元的中国第一名牌家电金业的解煌历程， 讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际月行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫中星 级服务”，什么叫真城到水远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。 爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到数舞，感受到踏实、充实，打 清了许多现虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为加盟海尔的选择是正确的、超前的， 并说，里着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。 海尔洗衣机公司裸出赵振中任顺德海尔公司总经理后，他不住爱德集团安排好的责宾 楼”，而住进企业设施简循的招待所里，触每天和取工们一月下车间，一同加班。一同在职
合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。 从全国来看1996年中国城镇家庭洗衣机拥有率达到了90.06%，但仍低于发达国家水平。 同时，许多家庭拥有的洗衣机使在八十年代中期购买的，现已需要更换，加之城镇居民收入 的增加使得他们对洗衣机的需求进一步增大，尤其是全自动洗衣机。而人口数 2.5 倍于城镇 的农村家庭在 1996 年洗衣机的拥有率仅 20.54%，洗衣机的需求仍有较大的增长空间。 正是鉴于这些原因，享有中国家电第一集团之称的海尔自然想在洗衣机市场上更有作 为。爱德集团本身有着较强的实力，而且地处临近港澳、东南亚市场的广东顺德，对于想通 过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。而且，顺德作为中国改革的前沿地区，其优越的政 策环境和人文环境也是其他地方难以比拟的。另外，顺德地方政府在这次并购中也起到了极 为重要的作用，下面我将把这一点作为此次并购的特点加以介绍。 三、并购过程 1997 年 3 月 13 日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德 市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。 总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化 中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向 爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇 改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰 富，更深厚。 海尔人常常自豪地说，海尔最大的优势，最有价值的资产是海尔的企业文化， 海尔的报国精神。在此之前，海尔就以观念和企业文化等作为最大的投入，在不注入资金的 情况下将红星电器公司从负债累累的破产边缘救活过来，一年半时间便创出了中国洗衣机第 一名牌的奇迹。用企业文化盘活存量资产，已成为海尔规模扩张中一种不可替代的模式。 在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从 12 年前的一 家亏损小厂跃变为年销售额超过 60 亿、利润超 5 亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程， 讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫“星 级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。 爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打 消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的， 并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。 海尔洗衣机公司派出赵振中任顺德海尔公司总经理后，他不住爱德集团安排好的“贵宾 楼”，而住进企业设施简陋的招待所里，他每天和职工们一同下车间，一同加班，一同在职
工食量就餐。这位喜尔老板无私奉献、敏业服国的行为，就是海尔文化价值的体现，深深打 动了爱德员工的心，赵振中想说，因为我所做的一切不仅代表看海尔形象。也代表着青备企 业形象。 在公司上下一心高战10多天后，原已停产率年之久的洗衣机总装线已全面恢复沁转， 在家待业的爱德员工己全部回厂上班，原定5月中句正式出产品，提前到4月中旬，以海尔 命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。 四、并斯特点 与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的。当地政府的态度对于并购能否顺利进行 有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的运见，顺德市以及爱德集团所 在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小 家电，在市场上一直处于一霸主地位”，慎政府支持爱德这择海尔这个中国大家电第一名牌合 作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有金业的技术水平，管理水平和营销服务水平 等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电燃 续保转全围的霸主地位”。 顺德经济的高速发展是从199见年量县建市后开始的。有人说顺德的崛起90%以上是靠 政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了90%以上的发展机遇，体 现在4个字上：务实，快速。 务实主要体现在政府对金业采数“让利发展"政策上，为此。提倡政府利益向企业分配。 每年都要从市政收入中拿出2%来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上都实行减 免。正是宽松的政策环境，使企业获得高道发展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会， 日前，顺德基木上己清灭了规多差别，家家户户那已提前10年进入了“小康阶段。从 经济发展程度看，顺德己完成了“资本积累“，正进入以投资为主的第二次创业阶段。顺德 第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平 其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘法劳动力密集型、污染型产业，上高科技含 量、高附加值高效益产业。具体做法是，进一步加大改革开放力度，将国内外大集团、大财 团和名企业都吸引到顺德来。此次爱德集团与国内最有名。实力最强的为尔集团合作，就是 顺德实随第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业 提供了现实可行的经验，市委市府对此非常重视和支持，对于顺德海尔公司，市委市府和桂 洲镇都己决定，要在两级成精的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面颜斜，其次是实行 税收优惠政黄，政府税收面成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，在就是水、电
工食堂就餐。这位海尔老板无私奉献、敬业报国的行为，就是海尔文化价值的体现，深深打 动了爱德员工的心。赵振中却说，因为我所做的一切不仅代表着海尔形象，也代表着青岛企 业形象。 在公司上下一心奋战 10 多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转， 在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定 5 月中旬正式出产品，提前到 4 月中旬，以海尔 命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。 四、并购特点 与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行 有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所 在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小 家电，在市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合 作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平 等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继 续保持全国的“霸主地位”。 顺德经济的高速发展是从 1992 年撤县建市后开始的。有人说顺德的崛起 90%以上是靠 政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了 90%以上的发展机遇，体 现在 4 个字上：务实，快速。 务实主要体现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此，提倡政府利益向企业分配， 每年都要从市政收入中拿出 20%来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上都实行减 免。正是宽松的政策环境，使企业获得高速发展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会。 目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前 10 年进入了“小康”阶段。从 经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。 顺德 第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。 其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含 量、高附加值高效益产业。具体做法是，进一步加大改革开放力度，将国内外大集团、大财 团和名企业都吸引到顺德来。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是 顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业 提供了现实可行的经验，市委市府对此非常重视和支持。对于顺德海尔公司，市委市府和桂 洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实行 税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，在就是水、电
土地，用工等都将实行最优惠的政策。 由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在 下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作：其次，地方的支持使得并购 方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里纸走上了生产经营的正轨。从这 一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取 得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。 强强联手一西淘电子 一、背景及并购目的 有关数字最示，我国影电生产能力已达00万台，面市场年需求只有200万台，影电 生产行业核称为里色家电”，商标品牌价值鼓评估为刀站亿元的海尔“这在气时下海一 进入属色家电业，多少有些令人惊好。197年9月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企 业西湖电子集团共月出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公可合作生产大屏 幕移电。 海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“白投落网呢？海尔总截张瑞嫩十分背定的 认为：中围彩电市场殖藏着巨大的潜力。也说。海尔通过长封间的反复观察与调查，认为中 国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且需同，面以电精、电视、电信一体化为标志 的数字技术时代正情然来监，用数字技术代督以横拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市 场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未米的彩电市场占据一席之地。同时， 集团副总哉杨锦绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。为尔早在几年前就提出进入世界 500强的目标，面地认为要路身500强减多须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电 就十分自然了： 而作为拥有货产近17亿元的国家一级企业两淘电子集团，主导产品为彩电、彩色最示 器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心，拥有电视设计、综 合电子电器产品设计，数字技术应用、工艺技术，专用集成电路等五个研究所和一个计算机 软件开发应用中心，具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连线8年进入全国500家最 大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌 生产的基础上，为日本的三菱，韩国的大字，国内的牡丹公司进行定解生产，但几年的合作 并没有给西湖”白己带来太多的的实惠，而西阁在品牌培有和市场开拓方面的强点却一天天
土地、用工等都将实行最优惠的政策。 由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在 下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购 方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这 一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取 得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。 强强联手—西湖电子 一、背景及并购目的 有关数字显示，我国彩电生产能力已达 3000 万台，而市场年需求只有 2000 万台。彩电 生产行业被称为“黑色家电”，商标品牌价值被评估为 77.36 亿元的“海尔”选在此时“下海”— 进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。1997 年 9 月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企 业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏 幕彩电。 海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？海尔总裁张瑞敏十分肯定的 认为：中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为中 国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志 的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市 场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时， 集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界 500 强的目标，而她认为要跻身 500 强就必须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电 就十分自然了。 而作为拥有资产近 17 亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示 器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心，拥有电视设计、综 合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机 软件开发应用中心，具有年生产 120 万台彩电的生产能力。公司连续 8 年进入全国 500 家最 大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌 生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作 并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天
暴露出米，由于西湖拥有一支近0人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术 在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住物，但己经缺乏后劲。两湖是一家 有堆心的金业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。 二、并斯轻过 97年9月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电探路者”和VCD、电话及电脑等 信息产品。调研中据海尔员工介知。根据西单商场销售铜烧计估计海尔彩电在北京市场占有 率达到了3%，但由于客观原因无法对此数据加以证实。 对此次并购的具体操作过程由于无法深入了解，因此不如道双方各自的出资比例。从规 体的服道米看也不尽一我，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入服，但 有的媒体却称是双方共同出鬓。 三、并斯特点 毫无疑问本次并购是海尔若干次并购中最具战略意义的一次，它标志着海尔集团向着具 有国际意争能力的企业集团迈进了重要的一大步。就兼并方式而言，海尔也认为这是其品牌 运作的一种高暖形式。超过了其所谓吃休克鱼”的模式，是强强联合，优势互补，新迹了一 条活鱼
暴露出来。由于西湖拥有一支近 200 人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术， 在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家 有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。 二、并购经过 97 年 9 月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和 VCD、电话及电脑等 信息产品。调研中据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有 率达到了 30%，但由于客观原因无法对此数据加以证实。 对此次并购的具体操作过程由于无法深入了解，因此不知道双方各自的出资比例。从媒 体的报道来看也不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但 有的媒体却称是双方共同出资。 三、并购特点 毫无疑问本次并购是海尔若干次并购中最具战略意义的一次，它标志着海尔集团向着具 有国际竞争能力的企业集团迈进了重要的一大步。就兼并方式而言，海尔也认为这是其品牌 运作的一种高级形式，超过了其所谓“吃休克鱼”的模式，是强强联合，优势互补，新造了一 条活鱼