第十七章责任会计 基础性管理会计中的执行会计,是以“责任会计”为中心,它主要为控制企业内 部各层级、各单位的生产绎营活动朝着预定目标和任务卓有成效地运行提供有用的的信 息。责任会计是一种要求对各个实施预算管理和成本管理的责任中心进行考核的会计制 度。其核心在于把衡量工作绩效的会计与管理上的责任结合起来,即用以明确各个岗位 负责人的工作业绩。在企业的经营过程中,责任会计实际上履行着企业内部控制的职能。 第一节现代企业分权组织与责任会计 现代企业分权组织 企业组织结构可以按不同标准作不同分类,从而形成不同的组织结构形式。现代企 业的组织组织结构可以分为:纵向组织结构和横向组织结构。 (一)纵向组织结构是一种集权管理模式,公司最髙管理层独揽大权,对企业内部 的经营活动实施总体控制,对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面责任。因 此,最高管理机构既是利润中心也是投资中心,下属各部门只能成为成本费用中心 最早提出这种组织形式的是与泰罗同时代的美国管理学家爱默森( H. EMerson),他 注意到了军队组织中参谋部门的作用,从而把它嫁接到企业组织中加以运用,山参谋及 参谋部门来协调管理者史好地实施管理。 企业的生产经营活动山直线人员实行统一领导和指挥,他们有权在自己的职责范围 内向下级发布命令和指示,并负全面的领导责任。职能部门则设置在各级直线领导人员 之下,分别从事专业管理,是名级直线领导的參谋部。职能部门所拟定的计划、方案以 及有关指示等,均应山直线领导批准后下达执行,职能部门对下级领导者和下属职能部 门无权直接传达命令或进行指挥,他们只起提供建议、咨询以及进行业务指导的作用。 (二)横向组织结构
根据分权管理原则建立,公司最高管理层将经营运作权力适当分散,使其下属的部 门也有掉制成本、费用、收入、利润和资金的权利,也要为资源的合理使用负责。在这 种组织结构下,最高管理层只是投资中心,下属的事业部、公司也是投资中心、利润中 心,只有公司下属的工厂、车间、工段才是成本、费用中心,仪对成本费用开支负责。 责任中心的划分 1.责任中心 责任中心是指组织中的任一一个可以控制成本的发生或收益的产生的部门,这些部 门既可以是一个部门、一个作业、一个工段、一个公司、一个事业部,也可以是企业整 (1)成本/费用中心 一个能够控制其成本费用发生的责任中心 成本中心与费用中心的区别 成本中心:成本中心的活动可以形成一定的物质成果,如产成品或半成品。 费用中心:费用中心主要是指那些为企业提供特定的专业性服务的部门,一般不会形成 可以用货币计量的物质成果,如公司的人力资源部门、会计部门等。 (二)利润中心 利润中心是指能够控制其所发生的成本,也能够掉制其所发生的利润的责任中心 利润中心适用那些具有独立收入来源、生产经营自主权较大的单位 自然形成的利润中心 人为划分的利润中心 (三)投资中心
投资中心是三种责任中心中自主权最大的一种。它不但可以控制成本与收益,而 且可以搾制资金。因此,评价投资中心的业绩,不但要看其获得的利润,还要看其为了 获取利润而占用的资源。 第二节不同类型责任中心责任会计的主要特点 实施责任会计过程中应注意的两个问题: 1、明确规定责任中心负责人的职责权限 2、规定测定责任中心负责人管理业绩的会计程序和方法 成本/费用中心 (一)成本中心( Cost Center) 成本中心是指有权发生并控制成本的单位。成本中心的工作成果不会形成可以用货 币计量的收入,或其工作成果不便于或不必进行货币计量,仪计量和考核发生的成本。 例如,工业企业中的基本生产出售,因而不会形成用货币计量的收入,该部门管理人员 仪对其所发生的变动成本和直接性固定成本负责。对成本中心工作业绩的评价考核,主 要是通过一定期间实际发生的成本,与其预定的尺度(通常为“标准成本”)进行对比, 编制业绩报告,部析差异形成的原因和责任 山于责任会计是围绕责任中心来组织,以各个责任中心为对象进有关资料的收 集、整理和分析对比,因而,成本中心的成本与一般所说的完全成本计算法下的产品成 本有很大的不同。其主要特点如下 1.不是传统的产品成本的收集、核算,其原则是“谁负责、谁承担”。而产品成本 则按费用承担的客体(产品)进行收集、核算,其原则是“谁受益、谁承担”。两者既有
区别又有联系。两者的区别是:(1)成本的对象不同。产品成本按产品收集,而责任成 本则按责任中心归集。(2)目的不同。计算责任成本的目的在于对责任中心的业绩进行 评价考核,因而要将成本划分为可掉成本与不可掉成本两部分;而计算产品成本则不必 这样划分。两者的联系则表现为:在一定期间内,责任成本与产品成本的成本发生额相 2.作为成本中心,其所需要要计量与考核的成本,是可掉制成本,而个是应归属 于各该中心的全部中成本 所谓可控成本( Controllable cost)是指可以预先知道的、有办法计量的、能为该责 任中心所控制、为其工作好坏所影响的成本。成本的可控性是就特定中心、特定的权限 而言的。某项成本对某责任中心是可掉的,但对另一责任中心却是不因控的。例如:直 接材料的耗用量,从产品生产部门看是可控的,而对开采购部门来说,则是不可控的 而直接材料的价格则相反,从采购部门看是可控的,但对于生产部门来说,则是不可控 的。正如绎济学家所指出的,就长期而言,所有成本都是可控成本:而就短期而言,则 所有成本都是不可控的。例如:新厂房要建造时,管理部门可以决定厂房规模的大小 成本的多少,因而,此时新厂房的建造成本是可控的:但厂房一旦建成,则厂房的建造 成本就成为不可控成本。又如侏险费,一般的休险期为一年,因此,如果就期间为一年 而言,负责保险的部门有权决定投保与否,因而对其而言是可控的。但一旦投保,则月 度或周的保险费就成为不可控成本了。另外,可控性还与特不定期权取有关。有些费用 就基层单位来说是不可控的,但对高层管理部门来说,则是可控的。例如,生产设备的 租赁费,对于具体使用设备的基层单位来说,是不可控的,因为它无权购进新设备来替 代租用的旧设备:但就制造总绎理而言,则是可控的,因为他有权决定是♂购进新设备 取代目前从外界租用的旧设备
山此可见,某成本中心的责任成本,即为属于该中心的各项可控成本之和。因而,对成 本中心的业绩评价与考核应以其可掉成本作为主要依据,不可掉成本仪作参考。成本中 心的业绩报告也就以可掉成本作为重点成本。根据业绩报告,可以进一步对差异形成的 原因和责任进行部析,充分发挥信息的反馈作用,将有于各个成本中心积极采取有效措 施、巩固企业总体目标,相互直辖市、卓有成效地开展有关活动,以最大限度地提高企 业生产经营的绎济效益。 (二)费用中心 费用中心在企业中主要是行政管理部门、研究与开发等职能部门,这些部门的效率 与效益难以用货币计量,因此,企业及评价只能借助于预算控制 费用中心的工作可以区分为两类 持续的工作费用中心 特定的工作费用中心 利润中 利润中心( Profit center)是指既能控制成本,又能控制销售收入的责任单位。它 不但有成本发生,而且还有收入发生,因此,它不但要对成本、收入负责,而且也要对 收入与成本的差额即利润负责。利润中心有两种形式:(1)“自然的”利润中心。这种利 润中虽然是企业内部的一个责任单位,但它既可向企业内部其他单位提供产品或劳务 又可像一个独立绎营的企业那样,直接向企业外界市场销售产品或提供劳务。(2)“人为 的”利润中心。这种利润中心仪对本企业内部各单位提供产品或劳务,不直接对外销售 利润中心责任会计主要考核其是否完成销售目标及目标利润 利润中心业绩计量方式
管理业绩计量:着重考核责任中心工作效益 绎济计量:计量整体工作成果 利润中心管理业绩考核的三个难点 1转移价格 2共同收入 3共同费用 投资中心 投资中心是指既能控制成本和收入,又能对投入资金进行控制的责任单位。它不仪 在产品的生产销售上享有较大的自主权,而且能够相对独立地运用其所掌握的资金有权 购建并处理固定资金,扩大或缩小生产能力,因而它既要对成本和利润负责,又要对资 金的合理运用负责。根据投资中心生产经营活动的特点,通常以投资利润率和剩余收益 作为评价和考核投资中心经营成果的主要指标。 投资报酬率=经营净利润/经营资产 剩余利润=经营净利润-经营资产*要求最低报酬率 第二节内部转移价格 、制定转移价格的基本原则 1.使各中心利润达到最大化的同时实现企业整体利润最大化; 根据转移价格制定出来的中心利润应能够反映中心对企业总利润所作的贡献 3.应该有助于各中心的正确决策 制定转移价格的方法 (一)以市价为基础制定转移价格
单纯市价法:以市场价格为基础制定转移价格是最好的方法。因为市场价格可 以最好地反映利润中心的概念,也有助于发挥利润指标在衡量企业的各个层级经营业绩 的功能。 2、协商价格法:以协商价格为基础制定转移价格的问题是,如果半成品直接面对的 是外部客户,不可避免要发生一些宣传费用,而对内销售,这些费用可以节约。因而 企业根据相关内部单位定期市场价格进行协商,确定一个双方都能接受的转移价格 (二)以成本为基础制定转移价格 适用于企业转移的中间成品没有现成的外部市场 (三)双重内部转移价格机制 买方以接受的中间产品的变动成本计价,卖方以市场价格计价;或者在市场上出现 不同价格时,卖方以所能达到的最高售价计价,买方以所能采购到的最低价格计价
