CASE6 没有围墙的公司 什么北务自已量，什么业务外包给期人做，这个何心并不太容易国答。 是什么止老板们度不能准1不一定是党争对于，银可能是合作秋件。专心发展自己的核心竞争力，把 其他业务外包(Cut0ucg)密去”，这新起%是一个非常完卖的牛意极式，但灵实中准备承阳外包业务的 公司往住轻背修该，准各外包的虫同为根本算不清”外国的代价百害足不用： 最近，又有几个国外乳业品牌输离了国内市场。表面上看点子是因为本士企业全面靓胜了外国全业， 但行内人其实复消图：国外厂商智时数离，主要是因为国内巾场环境太混乱。尤其是源的组织，因为要 管理大量散落狗问养奶作的农户，其中的反条和混礼令这些国外食心旅肉味，因此，他们宁青暂道风头： 面让国内厂商完成整合上的的重任。等市场规痘后再桑日米收南一一这比自己敏风败小裂多。 这是供风健的事，好象限”外区关系不大，但加叙好地解释了为什么”外包“在中国长时问？面在理念 范两，如果简章地把外包着作是算原本由企业内霉做的事情交给外人，见其皮庭看作是原木在企北之外 的上下着关装。思么在国内全业看裳，上下游藏已轻数不口特，还取起自己龄内的事也国出去？市场环境 不成熟造成的外第交易成本这高：只是全业扩大经营边界的一个理由。在背定环境下，“凡事白己敏也许 有道理，但内部的管理成本也会越亲越高，然作修要求外耳供资商那样”自己人想脑吗？大量内部交因 时金业竞争力到底是增员了还是例所了，你算得请马？服务能力高于内留需求后要接外单，妇村平衡外单“ 与内单们关系：背上但桃后们总体变争力和货木牧丝下，这笔账怎么算？ 外包：事故多夏区 赵水忠 夏日的北方城市天津，早上6点天餐大亮了。住在市区的孙高起了床。在得常的早间紧张气领中吃了 一个”算饼果子，准时登上会司的班车。大的50分钟双后，包近到位于天津经济技术开发区润包湖路112 号的天津顶正印聊包材有限公圆，一天的工作开常了， 这间从外面看上左限不起限的公可里，320名和我高一样的员工一起生：产从方梗面和雪题的仅装经 列饮料机标、碗装方使面面盖等各种彩仰包复材料。除了为国内方复面品购老大”师烟配套生产包装制 科，顶正还向伊利。室裂等知名企业提供包表材料。单方望直包菱板这一个品种，孙和包的国事一天意 要造出90万米。这90万米的包装我，大部分要送到天非网国际食品有限公可的面厂去。在那里 像流水一样不停地从方便面牛产线上桶下来的面用和料飞，要穿上孙看他生产出的这雪色彩辉艳的”衣 蟹”，然后藏运挂全国各地。除项正以外，天津经济开爱区内为康师精方使街面做配室的公同还有生产面叉的 夏盛邪料制品有限公司、生产自装低箱的顶信低业有限公司、生产变性淀和的顶峰2和开发有限公司，此 外还有负青肌城制造及安装的项率机械有果公可、鱼责物津配送的原通物流有限会可等等。师博控淑典 下的公同绝大多数都是“顶”字表。其配套寥业群的各会司也不例外，少了这”期字号中的任村一个，康 师傅在市场上们夏争力都金受影响一一这一点，桌师博上下都深信不凝。 在康师博。记者所到了这样一传故事：
CASE6 没有围墙的公司 什么业务自己做，什么业务外包给别人做，这个问题并不太容易回答。 是什么让老板们夜不能寐？不一定是竞争对手，很可能是合作伙伴。“专心发展自己的核心竞争力，把 其他业务外包(Outsourcing)出去”，这听起来是一个非常完美的生意模式，但现实中准备承担外包业务的 公司往往经营惨淡，准备外包的也因为根本算不清“外包”的代价而裹足不前。 最近，又有几个国外乳业品牌撤离了国内市场。表面上看似乎是因为本土企业全面战胜了外国企业， 但行内人其实很清醒：国外厂商暂时撤离，主要是因为国内市场环境太混乱，尤其是奶源的组织，因为要 管理大量散落的饲养奶牛的农户，其中的复杂和混乱令这些国外厂商心惊肉跳。因此，他们宁肯暂避风头， 而让国内厂商完成整合上游的重任，等市场规范后再杀回来收购——这比自己做风险小得多。 这是供应链的事，好像跟“外包”关系不大，但却很好地解释了为什么“外包”在中国长时间停留在理念 范畴。如果简单地把外包看作是将原本由企业内部做的事情交给外人，把供应链看作是原本就在企业之外 的上下游关系，那么在国内企业看来，上下游就已经防不胜防，还敢把自己份内的事也包出去？市场环境 不成熟造成的外部交易成本过高，只是企业扩大经营边界的一个理由。在特定环境下，“凡事自己做”也许 有道理。但内部的管理成本也会越来越高，你能像要求外部供货商那样对“自己人”翻脸吗？大量内部交易 对企业竞争力到底是增强了还是削弱了，你算得清吗？服务能力高于内部需求后要接外单，如何平衡“外单” 与“内单”的关系？背上包袱后的总体竞争力和资本收益下降，这笔账怎么算？…… 外包：事故多发区 赵水忠/文 夏日的北方城市天津，早上 6 点天就大亮了。住在市区的孙磊起了床，在惯常的早间紧张气氛中吃了 一个“煎饼果子”，准时登上公司的班车。大约 50 分钟以后，他赶到位于天津经济技术开发区洞庭湖路 112 号的天津顶正印刷包材有限公司。一天的工作开始了。 这间从外面看上去很不起眼的公司里，有 320 名和孙磊一样的员工一起生产从方便面和雪糕的包装袋 到饮料瓶标、碗装方便面面盖等各种彩印包装材料。除了为国内方便面品牌老大“康师傅”配套生产包装材 料，顶正还向伊利、雀巢等知名企业提供包装材料。单方便面包装袋这一个品种，孙磊和他的同事一天就 要造出 90 万米。这 90 万米的包装袋，大部分都要送到天津顶益国际食品有限公司的制面厂去。在那里， 像流水一样不停地从方便面生产线上涌下来的面团和料包，要穿上孙磊他们生产出的这些色彩鲜艳的“衣 服”，然后被运往全国各地。除顶正以外，天津经济开发区内为康师傅方便面做配套的公司还有生产面叉的 顶盛塑料制品有限公司、生产包装纸箱的顶信纸业有限公司、生产变性淀粉的顶峰淀粉开发有限公司。此 外还有负责机械制造及安装的顶嘉机械有限公司、负责物流配送的顶通物流有限公司等等。康师傅控股旗 下的公司绝大多数都是“顶”字辈，其配套事业群的各公司也不例外。少了这些“顶”字号中的任何一个，康 师傅在市场上的竞争力都会受到影响——这一点，康师傅上下都深信不疑。 在康师傅，记者听到了这样一些故事：
-拉事一：康师得的面候给了统一 1992年7月18日，原师博在天律的第一条陶面生产线试生产。在成师博人服星，色门是生产方便 面的。青定不合自己生产配的。打所米打新去，时全国只有北京一家公同华产这种方便面专同倒，于是 续师烟提償好几天减间这深公可定了20万只面陶，要求从们务2于18日早上8点远气： 1县日早8点，所有的工人都上生产线上了，面倒扫没有送案！负责采需面陶的人急忙打电话种月： 对方的回答是：”对不起。王在路上，再等一下，10点神保送到：“又等了两个种头。面碗还没到。再打 电话问，方干霞说：“对不起，令天我门不去了。“ 私下一了解，夏来这个公可把面碗拿去卖给康师傅的头号竞争对于统一了， 说起这件桂事，豪帽闻拉段有限公司总数案消丝经理醒钙年表示理解，国为统一在台清就是位方使面 的。给饮一必配套的公司军加道绕一是个大金化。而法师相在台海从没做过方便面，在内地包还没成气候， 如果统这个大客户要求配套厂把货先给自己，配套厂马粉很难说不， 有求干人的虫师傅没有亲的办法，只好再内这家厂订要。好不容易蜗来了面碗。师焖的方使面算 是下了线，但接下来的事情更让康烟没驱引：订20方个自流，对方只送来10万个：星期三交数。偏要 星期四送来。集师博的生产找不周不时开时停，达给生产经营带来了数不请们麻缓。 这还是只有一条生产线时的情况，桌币傅方使面上都后一趋打响。第一放开订贵会就拿到了3个月的 订单，订单事么多，物料铁应却这么差，情急之下，康们相品定：自己来！单们任絮回台商找了一些可以 酸配套的厂商。列内地合武成立了一个专行做面碗的工厂：育新塑料赵较公司。育新授产后，谢师博在面 陶这个环节上才算是闹底层税了襄利木堆的司山， 1994年，康师傅开始生产板装方使面，量初他们找了证江再宁一家区装材解公司，为植们生产老甲 方便面包装授。面当时最好的移印雕版厂是在山运域。于是，成师傅的设计师授计好包装方案并制战鞍 片后。要先送到运域港家。雕表问案再到衡宁上印制机。印某机打样后由康的复瑞认。知果不打这得再来 一次。这么做一次怎么么得花几个层期，如吴还不行，正得从吴再采，一个化色没有两到三个月的版调 削是出不来的： 对于霜几个月就要里出一个新品种的豪们领，这种速度根本无法忍受，更严康的是。康年相要窗量 常大，制好版以后，养宇印制厂的产能还轻和伏应不上。于是，成师傅又如法趋机成文了顶正印别包材 有限会司。形高藏这样传得了一个业机会。 -致事二：种菜、路面也得管 195年箱.国内的方便面卫生检疫标准还是上个t记8D年代制定的。时的方桂商庭体限小，且具 有一个味包。调味包黑只有三样东西：盐、精和胡取者。这甲的调韩长中的创国数日比较少，侯此而 定的卫生检度标准也就丰管严格。 90年代以后，方便面开始改矣面，康，体力便面一上市建是两个国味包：警在和毫包，黄在经过高 温然制几个小时，摆黄总数合早标准井不重。阳是第色的加黄总数却不稳定。有时合格。有时不合格：而 装师烟是在国内采购最好们蔬菜制成集包，不可能氨到比这更好的蔬第了
-故事一：康师傅的面碗给了统一 1992 年 7 月 18 日，康师傅在天津的第一条碗面生产线试生产。在康师傅人眼里，他们是生产方便 面的，肯定不会自己生产面碗。打听来打听去，当时全国只有北京一家公司生产这种方便面专用碗。于是， 康师傅提前好几天就向这家公司预定了 20 万只面碗，要求他们务必于 18 日早上 8 点送到。 18 日早 8 点，所有的工人都上生产线上了，面碗却没有送来！负责采购面碗的人急忙打电话催问， 对方的回答是：“对不起，正在路上，再等一下，10 点钟保证送到！”又等了两个钟头，面碗还没到。再打 电话问，对方干脆说：“对不起，今天我们不去了。” 私下一了解，原来这个公司把面碗拿去卖给康师傅的头号竞争对手统一了。 说起这件往事，康师傅控股有限公司总裁室副总经理滕鸿年表示理解。因为统一在台湾就是做方便面 的，给统一做配套的公司都知道统一是个大企业。而康师傅在台湾从没做过方便面，在内地也还没成气候， 如果统一这个大客户要求配套厂把货先给自己，配套厂当然很难说不。 有求于人的康师傅没有别的办法，只好再向这家厂订货。好不容易盼来了面碗，康师傅的方便面才算 是下了线。但接下来的事情更让康师傅没想到：订 20 万个面碗，对方只送来 10 万个；星期三交货，偏要 星期四送来。康师傅的生产线不得不时开时停，这给生产经营带来了数不清的麻烦。 这还是只有一条生产线时的情况。康师傅方便面上市后一炮打响，第一次开订货会就拿到了 3 个月的 订单。订单那么多，物料供应却这么差，情急之下，康师傅决定：自己来！他们赶紧回台湾找了一些可以 做配套的厂商，到内地合资成立了一个专门做面碗的工厂：育新塑料包装公司。育新投产后，康师傅在面 碗这个环节上才算是彻底摆脱了狼狈不堪的局面。 1994 年，康师傅开始生产袋装方便面。最初他们找了浙江海宁一家包装材料公司，为他们生产彩印 方便面包装袋。而当时最好的彩印雕版厂是在山西运城，于是，康师傅的设计师设计好包装方案并制成胶 片后，要先送到运城雕版，雕版回来再到海宁上印刷机，印刷机打样后由康师傅确认，如果不行就得再来 一次。这么做一次怎么也得花几个星期，如果还不行，还得从头再来，一个花色没有两到三个月的制版周 期是出不来的。 对于隔几个月就要推出一个新品种的康师傅，这种速度根本无法忍受。更严重的是，康师傅要货量非 常大，制好版以后，海宁印刷厂的产能还经常供应不上。于是，康师傅又如法炮制，成立了顶正印刷包材 有限公司。孙磊就这样获得了一个就业机会。 -故事二：种菜、磨面也得管 1995 年前，国内的方便面卫生检疫标准还是上个世纪 80 年代制定的。那时的方便面面体很小，且只 有一个调味包，调味包里只有三样东西：盐、味精和胡椒粉。这样的调料包中的细菌数目比较少，依此而 定的卫生检疫标准也就非常严格。 90 年代以后，方便面开始改头换面。康师傅方便面一上市就是两个调味包：酱包和菜包。酱包经过高 温熬制几个小时，细菌总数合乎标准并不难。但是菜包的细菌总数却不稳定，有时合格，有时不合格。而 康师傅是在国内采购最好的蔬菜制成菜包，不可能买到比这更好的蔬菜了
于是，度师樽便开始大规根地解导脱水成桌伏应商。教有他们减达同什么样的设备。如门拉机干流 程。数了好大功夫，豪加终于可以在国内选氏7,8家还算合悠的靓水成桌供应商，们是，所量不2定 的状况一直没有糯底解决，实在没有办达钓质师博下定决心，在江苏燕化且置成立了顶游里水蔬第有限公 司。这家公雨后来成为国内最大的脱水蔬笑坐产制造基电：好儿万户当电农民种植的蔬桌暮由项芳如数收 剩。顶芳投产后，康师傅终于获得了质量边定的礼水度亮，（样地。康们闻包沙在超寿面和快应育方面花 了大量心直。 一数事三：无法承受的物道蜀失 19组年以前，康师博的产品配送一直采用具型的外包方式，一年器标一次。时问长了，问题越积越 多。康年傅要象在运送过程中，每一列只使写12箱方望面，这停夏可保正下面的面不驶压坏，有承运力 为省成本，会码上16箱其至更多，下而的方使面常常整压坏。这样约方复面到了消费着手里，找驾的 育定是集师傅，第三方运导效的问遵场有蛋多，承运方从)厂里拉走的是4O0箱。到日的地一清点，少 了50箱，归承运方可不久建格：我在路上一停，藏技别人伦走了20箱。这可不能佰我。在实现配这的 准时和仓铭的先进先出方面，第三方配送配很本达到候而阅为要求。考呢到当时分布在全国各地的仓率很 多其实就是火车站附近随望和下的四山莲风的房子，豪的知更结到自建物道体系的迫切和必要， 1998年，康师傅成立了担置的通物流公可，所有物连都由白己来做，尽管这要蓉权多人和车，面 且在有的古份。顶通自己单的直核成本比复察外包出去还要高，但产品的新鲜度，完整度得权证，服务 品质有了极大的提开，通过现证的配远，廉们阅的方便面，私和收科都可以放在统一的仓率体系中共 管，实现了先进先出和科学高爱的晚第配送。 康烟方使面很快流成为内地第一品朝，AC尼尔森公司所触的2002年12月到2003年1月中国零 售市场报告星示，在比期间，魔师博方桂宜的市场占有率为39.6%， 师博很国意把功野记在”一体化经营“上，他们非津乐道以上塞些无法找孔市场交易对象的致事，并 队为。康师傅便发展到今天这样的规模：与管理者从一开给烧好地从棱略层山上解决了策物的重利 题有根大关系。因为10几年償内地市场的专业化服务知运输、原材料、找术务等还银不发选，即使青 花线也不一定能买到。能买到的，其质量也值得怀酸。在市场文易成本国高不下的情况下，如果不实行一 体化经营，别说发展，能不能在市场上立得生酵都城间题 眼鸿年在日养康师傅为什么调有这么多“顶学号配套厂片解释说，实行一体化经营背定公降低成本 但这只是好处之一。更重要的是综合效益：第一，品质隐对可以稳定。易二，供应最地对可以稳定。这两 个“地对”才是师傅一体化经营的真正日的： 以上列们面碗、包材的例子有些慢端，们延是比较思象地反晚出声场配整能力低下的情棱中康鲜博 的容追。不过。这些已经是10年前的事了，内，交易与外官交易的优考并卡一成不变。在市场意争日趋 撒以的今天，：康师博的一体化经营色开造与桃镜。 今天的市场环境，已绝非当年康鲜精第一条方使直生产线投产时的状况。日前中国仅包装行业的上市 公司微有近20家，如向成中达制限、长红包数（现为ST长、降道包装（现技重组为年事数业）等。时 一些知名的国标包装全业。如陶典利乐公同，印见金光熊团也早已在国内落电生根。南项正等内化金育 提供的包材与这些更具规模数定的专业亿厂商相比是香仍有质量、挂术，成本，时效方固的优势，减很值 得打上一个句号了
于是，康师傅便开始大规模地辅导脱水蔬菜供应商，教育他们该选用什么样的设备，如何控制烘干流 程。费了好大功夫，康师傅终于可以在国内选到 7、8 家还算合格的脱水蔬菜供应商。但是，质量不稳定 的状况一直没有彻底解决。实在没有办法的康师傅下定决心，在江苏兴化独资成立了顶芳脱水蔬菜有限公 司。这家公司后来成为国内最大的脱水蔬菜生产制造基地，好几万户当地农民种植的蔬菜都由顶芳如数收 购。顶芳投产后，康师傅终于获得了质量稳定的脱水蔬菜。同样地，康师傅也曾在培养面粉供应商方面花 了大量心血。 -故事三：无法承受的物流损失 1998 年以前，康师傅的产品配送一直采用典型的外包方式，一年招标一次。时间长了，问题越积越 多。康师傅要求在运送过程中，每一列只能码 12 箱方便面，这样就可保证下面的面不被压坏。而承运方 为节省成本，会码上 16 箱甚至更多，下面的方便面常常被压坏。这样的方便面到了消费者手里，挨骂的 肯定是康师傅。第三方配送导致的问题还有很多，承运方从厂里拉走的是 4000 箱，到目的地一清点，少 了 50 箱，但承运方可不负责赔偿：我在路上一停，就被别人偷走了 20 箱，这可不能怪我。在实现配送的 准时和仓储的先进先出方面，第三方配送都很难达到康师傅的要求。考虑到当时分布在全国各地的仓库很 多其实就是火车站附近随便租下的四面漏风的房子，康师傅更感到自建物流体系的迫切和必要。 1998 年，康师傅成立了独资的顶通物流公司，所有物流都由自己来做。尽管这要养很多人和车，而 且在有的省份，顶通自己做的直接成本比原来外包出去还要高，但产品的新鲜度、完整度得到保证，服务 品质有了极大的提升。通过顶通的配送，康师傅的方便面、糕饼和饮料都可以放在统一的仓库体系中共同 管理，实现了先进先出和科学高效的统筹配送。 康师傅方便面很快就成为内地第一品牌。AC 尼尔森公司所做的 2002 年 12 月到 2003 年 1 月中国零 售市场报告显示，在此期间，康师傅方便面的市场占有率为 39.6%。 康师傅很愿意把功劳记在“一体化经营”上。他们津津乐道以上那些无法找到市场交易对象的故事，并 认为，康师傅能发展到今天这样的规模，与管理者从一开始就较好地从战略层面上解决了原物料的配套问 题有很大关系。因为 10 几年前内地市场的专业化服务如运输、原材料、技术服务等还很不发达，即使肯 花钱也不一定能买到。能买到的，其质量也值得怀疑。在市场交易成本居高不下的情况下，如果不实行一 体化经营，别说发展，能不能在市场上立得住脚都成问题。 滕鸿年在回答康师傅为什么拥有这么多“顶”字号配套厂时解释说，实行一体化经营肯定会降低成本， 但这只是好处之一。更重要的是综合效益：第一、品质绝对可以稳定，第二、供应量绝对可以稳定。这两 个“绝对”才是康师傅一体化经营的真正目的。 以上列举的面碗、包材的例子有些极端，但还是比较形象地反映出市场配套能力低下的情境中康师傅 的窘迫。不过，这些已经是 10 年前的事了。内部交易与外部交易的优劣并非一成不变，在市场竞争日趋 激烈的今天，康师傅的一体化经营也开始遭遇挑战。 今天的市场环境，已绝非当年康师傅第一条方便面生产线投产时的状况。目前中国仅包装行业的上市 公司就有近 20 家，如南京中达制膜、长江包装(现为 ST 长控)、盛道包装(现被重组为菲菲农业)等。同时 一些知名的国际包装企业，如瑞典利乐公司、印尼金光集团也早已在国内落地生根。而顶正等内部配套商 提供的包材与这些更具规模效应的专业化厂商相比是否仍有质量、技术、成本、时效方面的优势，就很值 得打上一个问号了
对此，源正负责生产管理的形华林表示，内露供数的压力准大。施不会同为是一个集出的足弟全业慧 凑合凑合得了。魔正发往源制面厂的方使面在装装中，每月急会有3.4套质量不着合夏求直被退货 不过，在给”康师傅“微套产品供安们外在)厂尚眼中，事情就没有这么简单了，拿印璃好的氯箱和包 装装来说，一且产盐被定为改品流银难改然坐用面具能销假，因比以同样的服所标准进行QA(品盾保) 检直。如果问题发生在项正和项信的产用身上，住往不合转别严格地按用标准进行见货处理，道常是两边 的台精经理互通电话，最多和款5%了事，一位管在康师傅扫任过QA经理们人士说，即复当时技退了国 去，下个月电可能棉在同样品种的骶箱和包装袋里再次递米。但对外韶配套厂商的处异餐完个不可了，不 仅扣款的力度大得多，南且时不时地打西去销以，大连套道包装和河北埃卡都划到过此类问题。只能大叹 倒萄 各公国QA经理限杆子难以真正规起来的因，很大捏度上不是因为表明懒兄角公司的角子，也许要 联系到事师得的家袋金业青景，才能刻这个句圆看得更透精些。康师样算下的顶学号公司，各层报管用 人是的家缘美系错棕复杂。在这特“顶字号”一家表的环境中，以台资企业上下缘间森严的等板关系，根 少有不开果的QA经理真的收”大义灭素”，拿自己的职业生拜开玩笑， 在199组年前后的废师博危肌中，一休化经营的所势复苏得更明星了。白时，因购买授备和建设厂房 段入过大，国内方使面市场出现装缩，收购台诗味全”1与%段曾等额因，顶新复团山临巨大的育金压力， 几子难以X撒。直到顶新集把康师帽拉(0322，HK)33.14%的取母卖给日本第二大方梗面生产企业 三洋食温株式会社（项新的股份也为33.14%），这场危肌才得以度过。198年，桌师得控段亏额280.8 万美元，1999年亏期3585.8万美元，2000年开始才恢复道利. 主业的麦眉，不可减免扶影响到了配套厂的牛产。所幸在此之用，由于生师帽成长远增，其配套厂一 直处于产使不足状志。以生产移印恒材的顶正为制，它生产向包规材料因不们满足束师烟的青求，一直以 白己的名义向其色老印厂有定购白装材科供反给康师传。口使在速年精写操的199阳年，1999年，其产 量也一直是在着长之中，只是没事么快了。因比，项正时所受的影响较小。不过。此后方使面的增长速 度明基救缓，勇正本身的产能又有所是升，耳如上度师博叉在航州成立了一个项正包材，产能不足就变城 了产管过利，因此他们已经开始接外单。陶通将流口償参在考虑对外拓展业务。腾词年认为，顶通以后青 定是要对外接活的。 因外部供资能力不是面建立的配套厂又开始因产使过到面向外扩张，夏擦婚清是这到藏经济不经济， 己经根闲难。师特控股2002年的年根显不，配套事业肝"和”其他"事业单位对审师烟的营业额贡做大 约为%。作为粒之核算们法人单位。配童厂岗自身藏利能力和同行相比究竟如何？有人所疑说，这些 自身赢利使力太差的配套会司使康师相背上了大包根，这是导致账师傅整体克争能力降低的重要风，面 且，像师傅的一体化经营全配国晓主业展开，导量主业过干单一，资本风险过大。尽管看上去配水不德外 人周”，愿个环节的钱都自己曦到了，列头繁瓷本收及并不高， 康师得量火的时干绕一全业氧川的量达简级梦不同。筐一是台湾的方复面毫大，当初起家时，也的视 费大量心直培育上游供应商，但绕一从来没有艺这些事情收归己有。尽管样触可能更省心“，这种植法 也延线到开拓内地市场上。烧一企业（中国）授瓷公司制董事长溪围明说：为地名方面发展霉银迅速，我要 什么。很多人都会米抢看触，有竞争，不用我白己背上那：么重约飞款。 有人因比判断说，裹精的一体化在省闲是有效的。自近儿年则第大于利，这几年支撑它句跑的短 因主要是终省产品如方便面，饮具等的市场背销位得很韩，一体化提略其实是核了后醒的
对此，顶正负责生产管理的孙华林表示，内部供货的压力很大，绝不会因为是一个集团的兄弟企业就 凑合凑合得了。顶正发往顶益制面厂的方便面包装袋中，每月总会有 3、4 卷因质量不符合要求而被退货。 不过，在给“康师傅”做配套产品供应的外部厂商眼中，事情就没有这么简单了。拿印刷好的纸箱和包 装袋来说，一旦产品被定为次品就很难改做他用而只能销毁，因此以同样的顶新标准进行 QA(品质保证) 检查，如果问题发生在顶正和顶信的产品身上，往往不会特别严格地按照标准进行退货处理，通常是两边 的台籍经理互通电话，最多扣款 5%了事。一位曾在康师傅担任过 QA 经理的人士说，即便当时被退了回 去，下个月也可能掺在同样品种的纸箱和包装袋里再次送来。但对外部配套厂商的处理就完全不同了，不 仅扣款的力度大得多，而且时不时地打回去销毁，大连盛道包装和河北埃卡都遇到过此类问题，只能大叹 倒霉。 各公司 QA 经理腰杆子难以真正硬起来的原因，很大程度上不是因为要照顾兄弟公司的面子。也许要 联系到康师傅的家族企业背景，才能对这个问题看得更透彻些。康师傅旗下的“顶”字号公司，各层级管理 人员的亲缘关系错综复杂，在这种“顶”字号“一家亲”的环境中，以台资企业上下级间森严的等级关系，很 少有不开眼的 QA 经理真的敢“大义灭亲”，拿自己的职业生涯开玩笑。 在 1998 年前后的康师傅危机中，一体化经营的弱势暴露得更明显了。当时，因购买设备和建设厂房 投入过大、国内方便面市场出现萎缩、收购台湾“味全”15%股份等原因，顶新集团面临巨大的资金压力， 几乎难以为继。直到顶新集团把康师傅控股(0322，HK)33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业 三洋食品株式会社(顶新的股份也为 33.14%)，这场危机才得以度过。1998 年，康师傅控股亏损 280.8 万美元，1999 年亏损 3586.8 万美元，2000 年开始才恢复盈利。 主业的萎缩，不可避免地影响到了配套厂的生产。所幸在此之前，由于康师傅成长迅速，其配套厂一 直处于产能不足状态。以生产彩印包材的顶正为例，它生产的包装材料因不能满足康师傅的需求，一直以 自己的名义向其他彩印厂商定购包装材料供应给康师傅。即使在康师傅亏损的 1998 年、1999 年，其产 量也一直是在增长之中，只是没那么快了。因此，顶正当时所受的影响较小。不过，此后方便面的增长速 度明显放缓，顶正本身的产能又有所提升，再加上康师傅又在杭州成立了一个顶正包材，产能不足就变成 了产能过剩，因此他们已经开始接外单。顶通物流目前也在考虑对外拓展业务，腾鸿年认为，顶通以后肯 定是要对外接活的。 因外部供货能力不足而建立的配套厂又开始因产能过剩而向外扩张，要想琢磨清楚这到底经济不经济， 已经很困难。康师傅控股 2002 年的年报显示，“配套事业群”和“其他”事业单位对康师傅的营业额贡献大 约为 2%。作为独立核算的法人单位，配套厂商自身赢利能力和同行相比究竟如何？已有人质疑说，这些 自身赢利能力太差的配套公司使康师傅背上了大包袱，这是导致康师傅整体竞争能力降低的重要原因。而 且，康师傅的一体化经营全都围绕主业展开，导致主业过于单一，资本风险过大。尽管看上去“肥水不流外 人田”，哪个环节的钱都自己赚到了，到头来资本收益并不高。 康师傅最大的对手统一企业集团的做法就截然不同。统一是台湾的方便面老大，当初起家时，也曾花 费大量心血培育上游供应商，但统一从来没有把这些事情收归己有，尽管那样做可能更“省心”。这种做法 也延续到开拓内地市场上，统一企业(中国)投资公司副董事长颜博明说：“内地各方面发展都很迅速，我要 什么，很多人都会来抢着做，有竞争，不用我自己背上那么重的包袱。” 有人因此判断说，康师傅的一体化在前期是有效的，而近几年则弊大于利。这几年支撑它向前跑的原 因主要是终端产品如方便面、饮料等的市场营销做得很棒，一体化战略其实是拖了后腿的
康师傅当格不认同这一点。但近年米佳们也在逐南毛出复先不视不过入的上瀚环节，面将更多的注意 力移到了下等的营请果道上，这基于一个利所：当年利起步时，最图难的是找不到上游的配厂真，康拜 博必须白己解决“記产品按质按量地做出来“约问想。这个同思解决后。现在市局党争的关键是“记产品更好 地卖出去”。也就是说，康傅们行反外包"装白上游转虎到下增了，这方面的具体动作是：度的傅控厦持有 翼的園铃下得到40.8%，百在下着背的果道方面，康用傅不复下力气打造风通物流，还从1997年开给 开设”乐购“大实场。仪上卷一地城有9家。他门的日标是在全国中心城市开授100家乐的物中心：为 自己的产品提铁最畅通的果道。 值得注意的是，一尽管液有在上反外包”，但在台满早已投资于7-11“便利道顺出。在这等贴里 看不到東师傅方使衡的题第，2002年8月21日，“7,11“又授权线一与日本伊善用作位一起在北京地区 开丑多达500家的便利店，这其中自据有产业延伸，多元化的因素，目争夺下舒集道。也许是这个行业一 体化经营的新趋势. 起什么业务外包给别人能？除了以上分斤的巾场环笺及个化的管用水平、企业制度青景等期因，其实 还有根多更隐酸的因素值得发围。有些全化们下具公之所以繁多到令人眼花瘦乱的地步，非常重要的一 个原圆是佳们围夏使用这种”障里法”。比如，酒过不断开设所厂，把业务转移到能享受根收优唐政策的开 爱区（李受优惠有一定制限果制，期满后洗转移业务）：众多配安厂对公可的高利闲进行分浓，从百免掉很 多企业所得脱。等等。从这个意义上沸，多开几家厂自然是合算的， 1999年，有不决定对自己的物流黑能进行重阻，据衡本个馆，一开始桂们也相把物流外位出去，目 和康所博一样。海尔在市场上电我不到满足自己要求的其应食。当时物流的情念在国内慎开的流行，具体 操作者还权少，一些规筒很小的企业又没有支携询尔每天上万个品种数万台产品的信息系统。张璃最管说： “不是我们不想交给第三方位，而是液有第三方为我们做。这件，为尔最终决定建径白己的物流系统。寿 东物流算是一家鞋立概算的会同，并几有赢医术。它的丰盛化务核括：负置为满乐旗下各制造公司（包括 上市会可)采的物品：为海尔食流官灵其运运。仓储服务：为静尔度下各公司可能爱①的物流业务提供服务 对外承接第三方物流业务。 海尔为什么自建物流会司，还表对外接单井最终发展成一个新们增长点，源因其实根复杂，外界也有 甲价说纯”做秀”。有评论认为，周宋此释不排除关眼交器约同素，以上用三种业务属于集内的关 缓交易，井具各灵活的可领作性。把各业务夫拆分出来限生爱立公司。有根多好处，题明是的一个是：物 流公可与上市会可之可的关系铁可以简亿，如果上市公司亏了，物流公司冥购的货物减年价出售给它：如 果上市公同驶资了，物流假托资物高价治它，如此反复。 这自然只是外界的精测，不过由此可以看出，什么坐务自已做.，什么业务交哈网人触，笼不是一个单 纯从市场因素比较一体化经营和外区厚一个好的数学题，也不是单纯用交是数用就业够解释得了的， 不过在种种疑面像。还是有人表示乐现，学者钟明荣在考剩了江苏、广东的企后，认为这两地的 全业之所以使够远速发展。建立在业务外包板建上的产业硅和全业群落的形成是一个重装原因，他进自把 系南沿再全业发程特点衡括”小督济植式。所”小利坠济，瓷是指一个企业的植式等于核心度争 力知外包。”无数小判聚在一起能吹死一只老说，这是中国的优势，钟用棠悦。· 小林现在霞职于一家名气比授大的全业，包的上一粉工作是在今日在线技发展有限公司，为一些外 金提供使件惟护，聚统支持和优化等T基件服务。这晶一家名不更经传的公同，但却是国内最早的T鞋 立服务商之一。所销鞋立，就是不可于各丁厂食只能提线基于木公司产品的数务，面是整合多品解，多产 品线产品，始在用户的角度提供服务，5年像的小圆对今日在线所确定的这个发展方向十分白信。提起安
康师傅当然不认同这一点。但近年来他们也在逐渐退出原先不得不进入的上游环节，而将更多的注意 力移到了下游的营销渠道上。这基于一个判断：当年刚起步时，最困难的是找不到上游的配套厂商，康师 傅必须自己解决“把产品按质按量地做出来”的问题。这个问题解决后，现在市场竞争的关键是“把产品更好 地卖出去”。也就是说，康师傅的“反外包”要由上游转战到下游了。这方面的具体动作是：康师傅控股持有 顶正的股份下降到 40.8%，而在下游营销渠道方面，康师傅不仅下力气打造顶通物流，还从 1997 年开始 开设“乐购”大卖场，仅上海一地就有 9 家。他们的目标是在全国中心城市开设 100 家“乐购”购物中心，为 自己的产品提供最畅通的渠道。 值得注意的是，统一尽管没有在上游“反外包”，但在台湾早已投资于“7-11”便利连锁店，在这些店里 看不到康师傅方便面的踪影。2002 年 8 月 21 日，“7-11”又授权统一与日本伊藤洋华堂一起在北京地区 开设多达 500 家的便利店。这其中自然有产业延伸、多元化的因素，但争夺下游渠道，也许是这个行业一 体化经营的新趋势。 把什么业务外包给别人做？除了以上分析的市场环境及企业的管理水平、企业制度背景等原因，其实 还有很多更隐蔽的因素值得发掘。有些企业的下属公司之所以繁多到令人眼花缭乱的地步，非常重要的一 个原因是他们需要使用这种“障眼法”。比如，通过不断开设新厂，把业务转移到能享受税收优惠政策的开 发区(享受优惠有一定期限限制，期满后就转移业务)；众多配套厂对公司的高利润进行分摊，从而免掉很 多企业所得税，等等。从这个意义上讲，多开几家厂自然是合算的。 1999 年，海尔决定对自己的物流系统进行重组。据海尔介绍，一开始他们也想把物流外包出去，但 和康师傅一样，海尔在市场上也找不到满足自己要求的供应商。当时物流的概念在国内刚开始流行，具体 操作者还很少，一些规模很小的企业又没有支撑海尔每天上万个品种数万台产品的信息系统。张瑞敏曾说： “不是我们不想交给第三方做，而是没有第三方为我们做。”这样，海尔最终决定建设自己的物流系统。海 尔物流部是一家独立核算的公司，并且有赢利要求。它的主要业务包括：负责为海尔旗下各制造公司(包括 上市公司)采购物品；为海尔商流部提供运送、仓储服务；为海尔旗下各公司可能发生的物流业务提供服务； 对外承接第三方物流业务。 海尔为什么自建物流公司，还要对外接单并最终发展成一个新的增长点，原因其实很复杂，外界也有 评价说纯属“做秀”。有评论认为，海尔此举不排除关联交易的因素。以上前三种业务都属于集团内部的关 联交易，并具备灵活的可操作性。把各业务块拆分出来单独成立公司，有很多好处，最明显的一个是：物 流公司与上市公司之间的关系就可以简化，如果上市公司亏了，物流公司采购的货物就低价出售给它；如 果上市公司融资了，物流就把货物高价给它，如此反复。 这自然只是外界的猜测。不过由此可以看出，什么业务自己做、什么业务交给别人做，绝不是一个单 纯从市场因素比较一体化经营和外包哪一个好的数学题，也不是单纯用交易费用就能够解释得了的。 不过在种种疑问面前，还是有人表示乐观。学者钟朋荣在考察了江苏、广东的企业后，认为这两地的 企业之所以能够迅速发展，建立在业务外包基础上的产业链和企业群落的形成是一个重要原因。他进而把 东南沿海企业发展的特点概括为“小狗经济”模式。所谓“小狗经济”，就是指一个企业的模式等于核心竞争 力加外包。“无数小狗聚在一起能咬死一只老虎，这是中国的优势。”钟朋荣说。- 小林现在就职于一家名气比较大的企业。他的上一份工作是在今日在线科技发展有限公司，为一些外 企提供硬件维护、系统支持和优化等 IT 基础服务。这是一家名不见经传的公司，但却是国内最早的 IT 独 立服务商之一。所谓独立，就是不同于各 IT 厂商只能提供基于本公司产品的服务，而是整合多品牌、多产 品线产品，站在用户的角度提供服务。5 年前的小周对今日在线所确定的这个发展方向十分自信。提起安
达信。他合将做地说：”那是最们的客户。“但这个方向对今日在线的爱暖并没有多大助：5年来，服务 数入至多占公同收入的0所。大多数情况下，“围务“线了衣痕月户瓷源的手段一一有机会出售提作，敏系 统集成， 暖慢爱有的市场空间令这家公司生疼。章到的单子儿年米一直局限下在华外企，面当这些外企多户的 总密与国外T厂商签订全球性外包合同时，今日在线就得港出，闲外T厂商的分包南低价入市，以往的 堰务价格大跌，导数今日在线只能装强推特。T基陆服务的进入门居原本就比较低，利润事薄。今日在找 依拿积累发展壮大的希望复根游茫了。一些和他们类的1T服务商销况也好不懂里去，包们大多无 力扩展分支肌构，因无法规很异地曝务有丢了不少单子。 今日在线介入的是一个国内厂商还少有经险的额战。这个以人和知朗为核心的行业。不像联的行业惠 样存在银程的边际成本衡生产线根人幅下降的规根效风。将方法。工具及绵国标准化，建立共享的如国焊， 是做这一行的命除，跨备解.跨产品的餐务支持和整合使力，也是对今日在线们的巨大桃提，后来国内儿 家大厂商先后打出了”厦务”来，包的品解优努跨品裤，警产品的果道经段，君布全国的网络，看上去 很有优势。在今日在线拟有些梓折感的小书，幕名进入了一家号称进军T服务的大型本土公可，打算在这 里施服一蕾，但饱最终技安排在一个与里务无关的岗位上。更官闷的是绝银快发现，这家大公司同样对如 何构星一个T服务体系处于墨总的探素中”。 服务的现化和标准化是一个关健冈愿。令日在线儿年来形成了一会服务规范，但小林有一次民然石 到了一家因外T厂商的最务产品文档。定文之详相令趋”表受夏越”，价格是可衡星的。面务的好坏是 程额制的。“小林说。没有别T服务如机长川同的积累以及保务品牌的缺失。大小企业陷入了相同的闲感 中。 IBM全球务韶大中华区簧略与展腰总经理金其年是1M围务的肾深人士，他说，[BM井不急于在 中国食到T服务或厅战路外区的大单。原因一是购买服务家国内企业接受的程度有限，二是企业T授资 大多还在基健建设，实现管拜定用的阶段 199阳年开始，闲外T厂南霞段物止垃给国内企业就感。低在国外T眼务市场上斩获领丰的大T里 务商，真正从中国本土企业口我章到大来T外包定单的记录还是零。惑睿.B州。DS等公可在中国的 客户多是全球性定单中的在华需分。19羽8年，中国电香在内地的第一个T服务外包合可就是和爱之信（中 国)会司整钉的，市场研究公司Ga阳F指出，2007年赏。中国的T外包不会是一个表熟的市场， 不过，绮国1T厂角已开始前出一些义变以进入国内1T外包市场。令年3月，患静将自已设在七京的 可支持中英日韩多语种服务的亚太区T电活响应中心与东我的本地化现场鬟务资储合，进军国内中小全 业T外区市场.惠普公司中国区专业与支持及务装团管理围务事北部总经理滑家抛认为，这是为国内用户 是供外包产品化。基暖同际化，价格平民化"的情色服务，B州今年在天非羟裤技术开发区成之的蓝泰 科技。谢开始会试为并发区内的客户是供全方位的外包展务， 竟争同们确使国内企化更重视如送枝心能力，理论上说，丰核心业务外包是大势所趋，在运来运强 调投蜜回报率的电信业，型信科技（中国）有限公同藏限乳了电馆运营淮护围务外包的育机，从001年开 始做了一些会试。但亚信通信解决方案事化留队总异用张漆总结这两年采的路受时说，电自运营商对购 无外部务有所认可，但钱可程度只是：请人敏自已做不了的高挥服务，井格阳自心的人才，最蜂近是自 己人酸
达信，他会骄傲地说：“那是我们的客户。”但这个方向对今日在线的发展并没有多大帮助。5 年来，服务 收入至多占公司收入的 20%。大多数情况下，“服务”成了获取用户资源的手段——有机会出售硬件、做系 统集成。 缓慢发育的市场空间令这家公司头疼。拿到的单子几年来一直局限于在华外企，而当这些外企客户的 总部与国外 IT 厂商签订全球性外包合同时，今日在线就得退出。国外 IT 厂商的分包商低价入市，以往的 服务价格大跌，导致今日在线只能勉强维持。IT 基础服务的进入门槛原本就比较低，利润菲薄，今日在线 依靠积累发展壮大的希望就很渺茫了。一些和他们类似的 IT 基础服务商情况也好不到哪里去。他们大多无 力扩展分支机构，因无法提供异地服务而丢了不少单子。 今日在线介入的是一个国内厂商还少有经验的领域。这个以人和知识为核心的行业，不像别的行业那 样存在很强的边际成本随生产规模大幅下降的规模效应。将方法、工具及培训标准化，建立共享的知识库， 是做这一行的命脉。跨品牌、跨产品的服务支持和整合能力，也是对今日在线们的巨大挑战。后来国内几 家大厂商先后打出了“服务”牌，他们的品牌优势和跨品牌、跨产品的渠道经验、遍布全国的网络，看上去 很有优势。在今日在线很有些挫折感的小林，慕名进入了一家号称进军 IT 服务的大型本土公司，打算在这 里施展一番。但他最终被安排在一个与服务无关的岗位上，更郁闷的是他很快发现，这家大公司同样“对如 何构架一个 IT 服务体系处于迷茫的探索中”。 服务的规范化和标准化是一个关键问题。今日在线几年来形成了一套服务规范，但小林有一次偶然看 到了一家国外 IT 厂商的服务产品文档，定义之详细令他“很受震撼”。“价格是可衡量的，而服务的好坏是 很模糊的。”小林说。没有对 IT 服务知识长时间的积累以及服务品牌的缺失，大小企业陷入了相同的困惑 中。 IBM 全球服务部大中华区策略与联盟总经理金其年是 IBM 服务的资深人士，他说，IBM 并不急于在 中国拿到 IT 服务或 IT 战略外包的大单。原因一是购买服务被国内企业接受的程度有限，二是企业 IT 投资 大多还在基础建设、实现管理应用的阶段。 1998 年开始，国外 IT 厂商就没停止过给国内企业洗脑。但在国外 IT 服务市场上斩获颇丰的大 IT 服 务商，真正从中国本土企业口袋拿到大宗 IT 外包定单的记录还是零。惠普、IBM、EDS 等公司在中国的 客户多是全球性定单中的在华部分。1998 年，中国惠普在内地的第一个 IT 服务外包合同就是和爱立信(中 国)公司签订的。市场研究公司 Gartner 指出，2007 年前，中国的 IT 外包不会是一个成熟的市场。 不过，跨国 IT 厂商已开始做出一些改变以进入国内 IT 外包市场。今年 3 月，惠普将自己设在北京的 可支持中英日韩多语种服务的亚太区 IT 电话响应中心与东软的本地化现场服务资源结合，进军国内中小企 业 IT 外包市场。惠普公司中国区专业与支持服务集团管理服务事业部总经理潘家驰认为，这是为国内用户 提供“外包产品化，品质国际化，价格平民化”的特色服务。而 IBM 今年在天津经济技术开发区成立的蓝泰 科技，则开始尝试为开发区内的客户提供全方位的外包服务。 竞争加剧的确使国内企业更重视加强核心能力，理论上说，非核心业务外包是大势所趋。在越来越强 调投资回报率的电信业，亚信科技(中国)有限公司就嗅到了电信运营维护服务外包的商机，从 2001 年开 始做了一些尝试。但亚信通信解决方案事业部副总经理张灏总结这两年来的感受时说，电信运营商们对购 买外部服务有所认可，但认可程度只是：请人做自己做不了的高端服务，并培训自己的人才，最终还是自 己人做
【BM几年简做过一铃调查报告，显示企业T外包最大的原也是度全问题。这一点在回内的银行业表 现得最为明是。中国工商盟行日償列有超过14000名技术人县，仪珠的秋件开爱中心黄有500多名开 爱人员，北章和上寿的数据中心各有300人左右。 富士领乐（中国）有限公司信息管理总直张云辉表示：“很多公司过高估计了发全问题。关键在于你是否 真正关注成木和可根。“信们张裤注意列，国内企业更多地不是关心成本和回报。面是对服务们价格非常 量感，看到服务根价就打君家鼓。饱们不会考电这个价整中除了餐本等直报成本外，还有为实现务专门 宽制的软件系统等可接雪川，“国内外川户成本的用解不民。外金的人工成本障个人酯水外，还但括培调 等看不见的成本。南国内企业的理解更多地运停留在翼水水身，因此饱打认为外包并不合算，“喜着全球荆 总线，中国区专业与支特服务集团总经理纪治兴说。 另外，国内对于外包的认识还末提赛到，略层改，”在国外，大家的下外名合同都是由董事会和CF0 来决定，C0则主要负责T业务外《风段的衡最。T州的金其年说 一家日首桌利状况良好前上市公你息工程花总经理收趋怨说，“两年像我城想尝试更经济前外包，但 公司对这块域本的变化并不在乎。门BM的叠其年认为这是日内外T外包合运不属的一个重要原国：”在 成本上非常阳微的减少，国外企业都思意岩甘。“ 一位店询算人上曾对国内银行业为数肃大集中“间速行的大规核统作改速规出所敏。认为这是银行不 关心投入产出的表现，不过，国内全业的观之也在逐渐转变。去年如拿大帝国银行与意普，】.P,摩根及[B州 签定T外包合同后，就有丙家国内银行深人专程刊知大常国银行考剩和学习。 和国内IT服务提供离一样，国内金业用感的还有方法论句想，有些金业队为观念已不是什么障周，如 何采购T外包服务才是量头疼的，毕意这司买提件，款件有本后区别。T外包概么模期的用户，面对同 样概之模物的厂商，如何浮估。签合同、控调质量、定外等等都是潜在的陷陆。一家国有大型将流全业信 息都门的人士妇率地说：“我根本弄不滑楚记阳一块业务拿出去外但量划算，可哪一陕她对不使外包，” 专家常出。企业评估自已的震象小这样极务提供食，这是一个”根复亲，权筒重的事精，企业要所取 内外部专家的童见，这支专家队低至少要盖达律、人力衡源、则务及T等额域。馀合童见后才能拿出一 份色新服务等缓。需求等在内的详尽根告。这守建汽前好坏将对以后与务商的关系有丰常重要的影响。 如阿签订外包合同色是门学闲。为瑞定酸务们价格。T贬务是其有通常要与客户T部门的人员面该。 查看各种文件，深出分析人员对现有屡务成净进行评告。井文进的方向选行构见等。这样约合同需要一 年左右的时闻才能最后签定。各种外包合门文本得有一米厚。门M的金其年如此希述T外但的复性。 最关健的当然是实临，外包像好知，最)6个月大家夏统一各自对寥情的看法，“售普的语家驰的经 验是。最初顺务指标不委订得太相。要通过一定时间的实发未完春， 请基亚（伸中国）公司的一包工作人员透露。诺基亚会司根早收制订了有关坐务外包的标滑文什，包桥详 细的业务速程外包评结，实塘、流程方直的规定。事实上。很多国外公司斯买外包服务的操作已比较成然。 今口在找的员工几年信刊GE(中国)公可量桌面性护程务时，事先该要求侧读一本界厚的文科：这是保证 GE内笔业务安全的规定，要求我在GE内第工作的时餐传敏什么，不蔬敏什么。“ 在以上这地阻国T外区的观2、管理水平、操作方法等等复因之外，还有更多隐葱的因素，这因餐 在那学非市局化色卷依然表厚的行业其至起了决定的作同，19的3年中石化成立计算机办公室后，尝试了
IBM 几年前做过一份调查报告，显示企业 IT 外包最大的顾虑是安全问题。这一点在国内的银行业表 现得最为明显。中国工商银行目前拥有超过 14000 名技术人员，仅珠海的软件开发中心就有 500 多名开 发人员，北京和上海的数据中心各有 300 人左右。 富士施乐(中国)有限公司信息管理总监张云辉表示：“很多公司过高估计了安全问题。关键在于你是否 真正关注成本和回报。”亚信的张灏注意到，国内企业更多地不是关心成本和回报，而是对服务的价格非常 敏感，看到服务报价就打退堂鼓。他们不会考虑这个价格中除了薪水等直接成本外，还有为实现服务专门 定制的软件系统等间接费用。“国内外用户对成本的理解不同。外企的人工成本除个人薪水外，还包括培训 等看不见的成本。而国内企业的理解更多地还停留在薪水本身，因此他们认为外包并不合算。”惠普全球副 总裁、中国区专业与支持服务集团总经理纪治兴说。 另外，国内对于外包的认识还未提高到战略层次。“在国外，大宗的 IT 外包合同都是由董事会和 CFO 来决定，CIO 则主要负责 IT 业务外包风险的衡量。”IBM 的金其年说。 一家目前赢利状况良好的上市公司信息工程部总经理就抱怨说：“两年前我就想尝试更经济的外包，但 公司对这块成本的变化并不在乎。”IBM 的金其年认为这是国内外 IT 外包命运不同的一个重要原因：“在 成本上非常细微的减少，国外企业都愿意尝试。” 一位咨询界人士曾对国内银行业为“数据大集中”而进行的大规模硬件改造提出质疑，认为这是银行不 关心投入产出的表现。不过，国内企业的观念也在逐渐转变。去年加拿大帝国银行与惠普、J.P.摩根及 IBM 签定 IT 外包合同后，就有两家国内银行派人专程到加拿大帝国银行考察和学习。 和国内 IT 服务提供商一样，国内企业困惑的还有方法论问题。有些企业认为观念已不是什么障碍，如 何采购 IT 外包服务才是最头疼的，毕竟这和买硬件、软件有本质区别。IT 外包概念模糊的用户，面对同 样概念模糊的厂商，如何评估、签合同、控制质量、定价等等都是潜在的陷阱。一家国有大型物流企业信 息部门的人士坦率地说：“我根本弄不清楚把哪一块业务拿出去外包最划算，而哪一块绝对不能外包。” 专家指出，企业评估自己的需求并选择服务提供商，这是一个“很复杂、很慎重”的事情。企业要听取 内外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务及 IT 等领域。综合意见后才能拿出一 份包括服务等级、需求等在内的详尽报告。这份建议书的好坏将对以后与服务商的关系有非常重要的影响。 如何签订外包合同也是门学问。为确定服务的价格，IT 服务提供商通常要与客户 IT 部门的人员面谈， 查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并对改进的方向进行构思等。“这样的合同需要一 年左右的时间才能最后签定，各种外包合同文本得有一米厚。”IBM 的金其年如此描述 IT 外包的复杂性。 最关键的当然是实施。“外包像婚姻，最初 6 个月大家要统一各自对事情的看法。”惠普的潘家驰的经 验是，最初服务指标不要订得太细，要通过一定时间的实践来完善。 诺基亚(中国)公司的一位工作人员透露，诺基亚公司很早就制订了有关业务外包的标准文件，包括详 细的业务流程外包评估、实施、流程方面的规定。事实上，很多国外公司购买外包服务的操作已比较成熟。 今日在线的员工几年前到 GE(中国)公司做桌面维护服务时，事先被要求阅读一本厚厚的文件：“这是保证 GE 内部业务安全的规定，要求我们在 GE 内部工作的时候能做什么，不该做什么。” 在以上这些阻碍 IT 外包的观念、管理水平、操作方法等等原因之外，还有更多隐蔽的因素，这些因素 在那些非市场化色彩依然浓厚的行业甚至起了决定的作用。1993 年中石化成立计算机办公室后，尝试了
各种形式试闲把T外包出去。但中石化最锋延是这释与电讯第科成立合资公司的方式为中石化规供信息 挂术眼务。同样的情无也发生在铁道部门，洗道部门管成立了中铁氢达等多家公司，专为铁路信息化驱务。 2003年4月。铁道密信息枝术中心牵头算核路系统的常悬化队低整合成为”中铁信息工程团“，负责铁 亮信息系统的运行推护和管理。他们的解释是。近年来般路烧一直处于变系找态，业务，组织结构，管 用帽式露在》叫变化中，专业的T公司不可能迅速为铁路系饺琳。这地超人机构一直是T务商限中 的实力买家。包们这群运离外包，“利益”台许是最有力的整啡。华意，外区的首提条样首先是。透明。一 审师得发展史 1958年，戴德和在白海创这给新油情：工厂。1978年，线德和去世，他的4个儿子接手结新，北 时命新还是一深魔产1000万元、良精1000万元的小企业， 19朗年，翼氏兄地列内地开市场。先后生产过”图好清吞油“矿紫架蛋版着”，均失黄。1992年进 入方望自市场。生产的？束有锋方使的己翘获得域功，度新因武加大段入，并把配套产业的同步发展作 为产业规视化道路中至关重程的一环， 196年，顶新进入便利餐饮业，建立了物克士牛鸡连颠店，19的8年开始扩大饮料的投入·近几年又 以乐期生话南物中心承入内地连模零售业。新目筒在内趋投资12亿美元，集下周有60余家公司，近 40家工厂，员工近27万人. 企业规候阳边界的最定就是内部管甲成本与外露交易是用平商的结果。 企业的边界 什么业务自已量，什么业务外恒给别人做，是关平企业存在们基和何些。妇果这个业务臣可以在全业 内富完成，也可以在市畅上购买类的产品域围务（外国始京人），塞么如例透择霞是要比较内的管理成 本和外第的交易费用。这件比较从经济学意义上国答了是什么读定了全业的规模和边界。 我得1982年语贝量济学奖的英国督泳学家罗的想-科斯在1937年发表的一首文章《企业的性质) 中，第一次提出了为什么金有企业存在的（思。从真引入了交易费用的概念。料认为。市场的交号是要 付出代价的，这种代价就是交易费同，包括夏号的费用（导找最合适的买家和实家）、铁得及时充分信息的 费用（尽力避免因为信息不对件所蕾案的酒控风险）、制钉与国行合属的费用（家狂交是可以物定进行）亨等， 另一收诺贝不经济学奖侯得着衡蕾格里炭把市场交易雪同比作自格界中炉摩海力”，要想使巾场交碍的效 率更高，洗要尽量减小摩撑力“。对于金坐米说，外部交写8多，交得的数川越高。 “全业粗织和市场一样，花是指导决策的可这样的测度”，企业组规和咖场在一定意义上是可似相互替 代的。设立一个组拟，通过行货权力米支配资源，可以节省邻分市场交易费同。当市场的不课定性增大导 败市场交易贵用升高时，企止粗机无疑其有比授优势，对于这种替代，著名经赛学家餐五常们解释是：“全 业的出现并不意林着市场失灵，不能记厂育满度取代了针格度，几管说是一种市场取代了另一种巾场， 两者的区划仅在于，价悠信号由市场交易中们产品价格变域了企业中的生产要素即授入品价格。面当企业 支配的货越紫连多的时候，全业的规模就越来越大，管理的暖本包流越来接高：对工人的省经连来连闲 难。内第信息的传送运来植不通畅。对市场作号的反农包地米运慢。等等。企业的管理成本可样可视作是 全业组织内官的一”摩塑力”。因此，如裂从成本的角度考些，企业规候和边养的设定衰是内部营理成本 与外解交号雪用甲衡的结果
各种形式，试图把 IT 外包出去。但中石化最终还是选择与电讯盈科成立合资公司的方式为中石化提供信息 技术服务。同样的情形也发生在铁道部门。铁道部门曾成立了中铁弘达等多家公司，专为铁路信息化服务。 2003 年 4 月，铁道部信息技术中心牵头将铁路系统的信息化队伍整合成为“中铁信息工程集团”，负责铁 路信息系统的运行维护和管理。他们的解释是，近年来铁路系统一直处于变革状态，业务、组织结构、管 理模式都在急剧变化中，专业的 IT 公司不可能迅速为铁路系统把脉。这些超大机构一直是 IT 服务商眼中 的实力买家，他们选择远离外包，“利益”也许是最有力的解释。毕竟，外包的前提条件首先是：透明。- 康师傅发展史 1958 年，魏德和在台湾创立鼎新油脂加工厂。1978 年，魏德和去世，他的 4 个儿子接手鼎新，此 时鼎新还是一家资产 1000 万元、负债 1000 万元的小企业。 1988 年，魏氏兄弟到内地开拓市场，先后生产过“顶好清香油”和“康莱蛋酥卷”，均失败。1992 年进 入方便面市场，生产的“康师傅”牌方便面迅速获得成功。顶新因此加大投入，并把配套产业的同步发展作 为产业规模化道路中至关重要的一环。 1996 年，顶新进入便利餐饮业，建立了德克士炸鸡连锁店。1998 年开始扩大饮料的投入。近几年又 以乐购生活购物中心杀入内地连锁零售业。顶新目前在内地投资 12 亿美元，旗下拥有 60 余家公司、近 40 家工厂，员工近 2.7 万人。 企业规模和边界的设定就是内部管理成本与外部交易费用平衡的结果。 企业的边界 什么业务自己做，什么业务外包给别人做，是关于企业存在的基本问题。如果这个业务既可以在企业 内部完成，也可以在市场上购买类似的产品或服务(外包给别人)，那么如何选择就是要比较内部的管理成 本和外部的交易费用。这种比较从经济学意义上回答了是什么决定了企业的规模和边界。 获得 1982 年诺贝尔经济学奖的英国经济学家罗纳德·科斯在 1937 年发表的一篇文章《企业的性质》 中，第一次提出了为什么会有企业存在的问题，从而引入了交易费用的概念。科斯认为，市场的交易是要 付出代价的，这种代价就是交易费用，包括搜寻的费用(寻找最合适的买家和卖家)、获得及时充分信息的 费用(尽力避免因为信息不对称所带来的道德风险)、制订与履行合同的费用(保证交易可以稳定进行)等等。 另一位诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格里茨把市场交易费用比作自然界中的“摩擦力”，要想使市场交易的效 率更高，就要尽量减小“摩擦力”。对于企业来说，外部交易越多，交易的费用越高。 “企业组织和市场一样，都是指导决策的可选择的制度”，企业组织和市场在一定意义上是可以相互替 代的。设立一个组织，通过行政权力来支配资源，可以节省部分市场交易费用。当市场的不确定性增大导 致市场交易费用升高时，企业组织无疑具有比较优势。对于这种替代，著名经济学家张五常的解释是：“企 业的出现并不意味着市场失灵，不能说厂商制度取代了价格制度，只能说是一种市场取代了另一种市场。 两者的区别仅在于，价格信号由市场交易中的产品价格变成了企业中的生产要素即投入品价格。”而当企业 支配的资源越来越多的时候，企业的规模就越来越大，管理的成本也就越来越高：对工人的监督越来越困 难，内部信息的传送越来越不通畅，对市场信号的反应也越来越慢，等等。企业的管理成本同样可视作是 企业组织内部的一种“摩擦力”。因此，如果从成本的角度考虑，企业规模和边界的设定就是内部管理成本 与外部交易费用平衡的结果
这是星论上的分析，而要沿调计算内密管理成本与外富交易数用是非常因难的事精，见平是不可能的： 们它至少提供了一个分所的思降，外部的交易数用越低。企业越倾向于纪更多的业务外包出去，比知，信 息技术的成用可以大大降饭交层赞用中的漫寻是用（网格热溪中的B2B,e-M阳rket Place商业顾式的价面 简在「此)：改善信息不对样（比较方复魔价地张得商品信息：与提低产品和服务的全业事常复规地沟通）， 从面造就了”虚扣全业“这样钓年的企业组织核式。企业摩了保留自己的核心夏争力（比知核心技术或者品 牌)把生产、采购至财务和人力资源管因氧外包给专的公可. ·专注于自已最推长的，然后期买最拔长的公同提其的专业服务”，这是指有利于幅化专业分工，有分 工越细密，意味着产业的发展水平越高。可以断言，存在着大量个面全的企业的产业一定是一个发展水平 很低的产业。但是，商品的交易费同在用弄者外包市场的发育，所以。通过离度政进和紧用先进的技术手 段降低交易贵用是产业发展的说定性的准动力，T眼务市场截很多人看好，目绘是里陶止闲。病根液在这 里。 什么业务白已做，什么业第可以外包给别人位，现实的从风要比上老们成本数益分析还要复杂得多， 博发会计卫属约安然公司关眠全业数日有3500家，夏杂的关联文易令人眼花湾及，如此夏条的”企边界· 设计基整不是用来寻求”内管理成本”外体交易虎用“的最性平德点的。很多国有的，仍格具有很强整 新色影的行业中的全业仍粉特无所不头”，不单单是出于”配水不流外人山“的我阳。其中还有银多救不 到桌面上的理由， 外包是什么 外(Out心ourcing)括T外包IT outsourcing)和育务外《(Business outsourcing)两都分.T 外包分为T服务外包、应用管理、应用服务、网择和桌面服务，越健架构支持极务。角务外包分为商务流 2外包BPO(Business Process Outsourcing}和流程银务(Processing}. 其中，BP0是将一个成多个完整的业务灌程双整个业务国能的管星工作外包给外解服务商，其情效主 要与客户酸务以及成摩性商业价值挂传。算程鼠务莎及管理和执行的转移，以使用户与外喜合作快件之创 的交流实现自对化。 一一1DC(国际数累公同) 外包是以年为单位的企北之可的莫的，它详维呢定一个拿业将会为另一个企业规供并续长期的专业里 务。外包契约常常持续2一5年时闻，包括T基第构和商务德程。外但合可也常常包暂管理方在的服务、 交易流程成者商务管理富分，也包钙诸如产品支特、喜真，开发和集成或者教育或培再。 --Gartner Group 经营外包分为传烧和网路外包两什枫式。传统模式指企业把信息接术都门完全外但给专业会司来经营 和管理，从而实现长用的价值。而同路外包则是随新经济时代港现出来的基于互联料的订购外包陵式， =-埃春售(Accenture) 看看里极企业宝情是妇门育1T外包前： 30亿无元大单的冕生
这是理论上的分析，而要准确计算内部管理成本与外部交易费用是非常困难的事情，几乎是不可能的。 但它至少提供了一个分析的思路：外部的交易费用越低，企业越倾向于把更多的业务外包出去。比如，信 息技术的应用可以大大降低交易费用中的搜寻费用(网络热潮中的 B2B，e-Market Place 商业模式的价值 就在于此)，改善信息不对称(比较方便廉价地获得商品信息，与提供产品和服务的企业非常便捷地沟通)， 从而造就了“虚拟企业”这样的新的企业组织模式。企业除了保留自己的核心竞争力(比如核心技术或者品 牌)，把生产、采购甚至财务和人力资源管理都外包给专业的公司。 “专注于自己最擅长的，然后购买最擅长的公司提供的专业服务”，这显然有利于细化专业分工，而分 工越细密，意味着产业的发展水平越高。可以断言，存在着大量小而全的企业的产业一定是一个发展水平 很低的产业。但是，高昂的交易费用在阻碍着外包市场的发育，所以，通过制度改进和采用先进的技术手 段降低交易费用是产业发展的决定性的推动力。IT 服务市场被很多人看好，但总是望梅止渴，病根就在这 里。 什么业务自己做，什么业务可以外包给别人做，现实的状况要比上述的成本效益分析还要复杂得多。 爆发会计丑闻的安然公司关联企业数目有 3500 家，复杂的关联交易令人眼花缭乱，如此复杂的“企业边界” 设计显然不是用来寻求“内部管理成本”与“外部交易费用”的最佳平衡点的。很多国有的、仍然具有很强垄 断色彩的行业中的企业仍然坚持“无所不为”，不单单是出于“肥水不流外人田”的狭隘，其中还有很多放不 到桌面上的理由。 外包是什么 外包(Outsourcing)包括 IT 外包(IT outsourcing)和商务外包(Business outsourcing)两部分。IT 外包分为 IT 服务外包、应用管理、应用服务、网络和桌面服务、基础架构支持服务。商务外包分为商务流 程外包 BPO(Business Process Outsourcing)和流程服务(Processing)。 其中，BPO 是将一个或多个完整的业务流程或整个业务职能的管理工作外包给外部服务商，其绩效主 要与客户服务以及战略性商业价值挂钩。流程服务涉及管理和执行的转移，以使用户与外部合作伙伴之间 的交流实现自动化。 ——IDC(国际数据公司) 外包是以年为单位的企业之间的契约，它详细规定一个企业将会为另一个企业提供持续长期的专业服 务。外包契约常常持续 2～5 年时间，包括 IT 基础架构和商务流程。外包合同也常常包括管理方面的服务、 交易流程或者商务管理部分，也包括诸如产品支持、咨询、开发和集成或者教育或培训。 ——Gartner Group 经营外包分为传统和网络外包两种模式。传统模式指企业把信息技术部门完全外包给专业公司来经营 和管理，从而实现长期的价值。而网络外包则是随新经济时代涌现出来的基于互联网的订购外包模式。 ——埃森哲(Accenture) 看看超级企业宝洁是如何将 IT 外包的。 30 亿美元大单的诞生
王J玮球/文 2003年4月11日。日用消虎昌巨整宝洁(P8G)公同直有与惠普会司达成为期10年。价值30亿美 元的T外区合同。这一句议轻一直希望在T服务粗城大解牵脚的患静扬帽吐气， 日前，发方人力资源部门正在为蜜结分布在全球S0个国家们大钓1B50名员工转入惠普专业与支特 吸务集的阳节问题进行成真。在宝洁中国区，有30多个T门员工莎及这溪计划， 在判断这解T外《时，人复窄单电白储为墨夜本板的动.事实上，T外不是覆立的” 宝情中国区客户业务发展经理昌辛分析说。1996年皱黑往美国培W俱因壁管电(CM),后来又在美国总 富工作了一年的空洁资深处工吕辛认为，厅门供立透管孔，就是将供应蓝上的上的制通商与下道零售有景 密结合在一起。以造需求。优化其给。 看一着空洁的发展史，就客易理解这个所上去不大通俗的解释与T外包有什么关系了。1B37年创立 的宝洁，以强大的挂术研双能力酸视对手，20见，宣洁又以背销语问”[名于商界，其以“品解经理 为核心的营销管理体系藏众多公同承整和演棒。到20世纪八九十年代，以客户为中心的时代开给了，实 洁的技术优势和品库营明力量不像以育露么切最了。 0年代柯，宝情开始推动果道上的根略赞草，与零售巨头误尔务合作，通过联里形式，借的于信息系 统实现信息共享，宝洁可到用沃尔玛的清售和库存数想。井以比为饭据制定打更切合实移的生产和出窗计 划。双方还通过ED(电子定单系统)和卫早延信实现联网，对业务进行全程全方位管理。1997年，好结 大阻地取清了销售常，过这客户生意发展富(CBD),将财务，T,物流，声场等多个门从后方支持门 查变为线第1，与战略零售秋件结成多部门的介作。如图一所示，原先宝洁联尔马几在明售环节时核， 财务、T等作为后台隐身其后，面信息共享之后的双方实现了销传，则务，]T、运营、供风的全方对 核。融入下擀日常经营、可即时了解最逢沛费者浦费状况的室请，以轴特们客户妇识和客户关系建立起了 竞争对于难以逾磁的过入晾坐，“这不仅复高了全业间的结算效率，百且大大降纸了两个全业的间报成本迪 商使双力进入到一种新的境地。“天尔马的创始人沃尔镜说， 图一中的T折的正是袖与雨业联里伏件共同建立的某于ECR(高效箱是署可定)楼略联的T业务 运作，这酱慎心的T业务凝结了合作双方的靓略陶战术结品，井整认为是定洁在新t纪的新慎心克争力， 因此简对不会外包。蜜清外包给惠售的是公司T业务中相转的部分，是”利离供应驻上无益价值的结 果。 合同显示。惠售将为空结在全球160个国家们运营提其T基础设施管理，数据中心运营，锋端用户 支尊，网轻管理、应用开发和推护支转服务。出停的一经瓷科说，这个合同将在10年内为宝洁节省大的 10%到15%的T成木。而月时。在裳洁全求各CBD第门，套责核01T业务的T经理仍是重要角色。 据了解。蜜洁T外包的相美许休工作包桥内棉标准制订，与T厂商拔触，搜集材料.与负工沟通等 在一两年仪甚至更早镜开始迪行了， 我无法确知这个长达10年、金策30忆美元的超经大单中有关付款、风险拉制.质量下告等关健月 题的的定细节。日现在看起米，这丙个量最上丰常相称的公司很满意。 中调1T外包市场有多大空间
王玮冰/文 2003 年 4 月 11 日，日用消费品巨擎宝洁(P&G)公司宣布与惠普公司达成为期 10 年、价值 30 亿美 元的 IT 外包合同。这一协议使一直希望在 IT 服务领域大展拳脚的惠普扬眉吐气。 目前，双方人力资源部门正在为宝洁分布在全球 50 个国家的大约 1850 名员工转入惠普专业与支持 服务集团的细节问题进行磋商。在宝洁中国区，有 30 多个 IT 部门员工涉及这项计划。 在判断这桩 IT 外包时，人们很容易单纯地归结为是成本削减的驱动。事实上，“IT 外包不是孤立的”， 宝洁中国区客户业务发展经理吕辛分析说。1996 年被派往美国培训供应链管理(SCM)，后来又在美国总 部工作了一年的宝洁资深员工吕辛认为，所谓供应链管理，就是将供应链上的上游制造商与下游零售商紧 密结合在一起，以创造需求、优化供给。 看一看宝洁的发展史，就容易理解这个听上去不大通俗的解释与 IT 外包有什么关系了。1837 年创立 的宝洁，以强大的技术研发能力傲视对手。到 20 世纪，宝洁又以“营销帝国”闻名于商界，其以“品牌经理” 为核心的营销管理体系被众多公司承继和演绎。到 20 世纪八九十年代，以客户为中心的时代开始了，宝 洁的技术优势和品牌营销力量不像以前那么明显了。 80 年代初，宝洁开始推动渠道上的战略调整，与零售巨头沃尔玛合作，通过联盟形式，借助于信息系 统实现信息共享。宝洁可调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定订更切合实际的生产和出货计 划。双方还通过 EDI(电子定单系统)和卫星通信实现联网，对业务进行全程全方位管理。1997 年，宝洁 大胆地取消了销售部，设立客户生意发展部(CBD)，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门 改变为一线部门，与战略零售伙伴结成多部门的合作。如图一所示，原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接， 财务、IT 等均作为后台隐身其后，而信息共享之后的双方实现了销售、财务、IT、运营、供应的全方位对 接。融入下游日常经营、可即时了解最终消费者消费状况的宝洁，以独特的客户知识和客户关系建立起了 竞争对手难以逾越的进入壁垒。“这不仅提高了企业间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本进 而使双方进入到一种新的境地。”沃尔玛的创始人沃尔顿说。 图一中的 IT 指的正是宝洁与商业联盟伙伴共同建立的基于 ECR(高效消费者回应)战略联盟的 IT 业务 运作。这些核心的 IT 业务凝结了合作双方的战略和战术结晶，并被认为是宝洁在新世纪的新核心竞争力， 因此绝对不会外包。宝洁外包给惠普的是公司 IT 业务中相对基础的部分，是“剥离供应链上无益价值”的结 果。 合同显示，惠普将为宝洁在全球 160 个国家的运营提供 IT 基础设施管理、数据中心运营、终端用户 支持、网络管理、应用开发和维护支持服务。惠普的一份资料说，这个合同将在 10 年内为宝洁节省大约 10%到 15%的 IT 成本。而同时，在宝洁全球各 CBD 部门，负责核心 IT 业务的 IT 经理仍是重要角色。 据了解，宝洁 IT 外包的相关评估工作包括内部标准制订、与 IT 厂商接触、搜集材料、与员工沟通等 在一两年前甚至更早就开始进行了。 我们无法确知这个长达 10 年、金额 30 亿美元的超级大单中有关付款、风险控制、质量评估等关键问 题的约定细节，但现在看起来，这两个量级上非常相称的公司都很满意。 中国 IT 外包市场有多大空间