知识拓展老作者：韩海彬 上海贝尔ERP实施案例 2014年2月21日 ■公司背景 中比合货的上为贝尔有限公司成立于198料年，是中国现代通信产业的支桂企业，也是中央企业 工委管理的国家重要骨干企业之一。连铁名列全国最大外商投隆企业和电子信息百强前茅。公司总 注册货本12050万美元，总资产12亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72以上的员工具 有大学木科以上学历。捐有确士和博士生500余名。其中科研开发人员占员工总数的40作，至2000 年底，累计实现销售收入500余亿元人民币，上缴税金86亿元人民币，出口合同总额4忆美元，出 口创汇1,5亿美元。200年，公司实现销售收入108亿元，在001届全国电子信息百强企业中排名 第12位。在201年5月出版的《尉富》桑志中，上测具尔公司被评为中国最受赞赏的外贤企业之 一。新武纪的上海贝尔，将秉承团结拼搏、和谐创新、再创辉煌的精神，十五计划期间，年均增长 超过3%，在国内T产业中继续保持领先地位，逐步发展成为世界级通信企业。 上海贝尔拥有国家领企业技术中心，在交换网络、移动网储、数据辉络，传输网络、网络应用 和多媒体终端等领域具有国际先进水平。7年米，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建 成了世界水平的通讯产品制造平台。积黑了拥有白主知识产权的交换，网络、信令、P,S、智能、 大规模集成电路设计等传心技术，能够为用户提供整体网铬的全面解决方案。 作为中国暖代通信产业的支柱企业，上海具尔一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。早在 1994年，上海具尔就引法了S5A公司的PⅡ管理载件，199%年正式启动了即Ⅱ，财务部、生产 部等部门也有自己的管理信息系统。但即Ⅱ仅仅局限于物料管理，没有财务和销售等信息。没和 财务、销售集成。随着企业的发根和市场的变化，即Ⅱ显得越米越力不从心，为了提升管理，提高 管理效率和对市场的反应速度，199B年10月，上春贝尔正式决定上即。经过14个月的努力，1999 年，上海贝尔正式启动了即，在国内较早地应用企业资源管理。 ■管理呼唤新系统 在0华代中期，即Ⅱ还是相当先进的管理系统。它能做助计算机的运算能力以及系统对客户 订单、物料在库和产品构成的管理能力。实现按客户订单计算物料需求计划，减少库存，优化库存。 但是，不可避免的是，即Ⅱ只是一种物料管理模式，它将财务控制、魔产管理和销售分销等排除在 外，不能适应形势的发展。 买方市场初显端倪，面当时的上海贝尔对市场的反应速度不够快。90年代中期以后，中国的通 信市场竞争格局发生了根本的变化，由卖方市场向买方市场演进。一方面通信设答市场放开，国家 降低了国外通信设备制造商进入中国的门置，另一方面国内新兴设备制造商异军突起，竟争加侧。 而上海贝尔习惯了卖方市场。没有做好迎接买方市场的准备，对市场反应不够快。 各部门管理系统不统一，信息沟通不畅。根据某著名财务济面公司所作的调查，当时上海贝尔 内部竟然有9个不同的管理系统，如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统，形成一 第1项共4页
第 1 页 共 4 页 知识拓展栏 作者：韩海彬 上海贝尔 ERP 实施案例 2014 年 2 月 21 日 ■ 公司背景 中比合资的上海贝尔有限公司成立于 1984 年，是中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业 工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总 注册资本 12050 万美元，总资产 142 亿元，现有员工 4000 多人，平均年龄 29 岁，72%以上的员工具 有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生 500 余名，其中科研开发人员占员工总数的 40%。至 2000 年底，累计实现销售收入 500 余亿元人民币，上缴税金 86 亿元人民币,出口合同总额 4 亿美元，出 口创汇 1.5 亿美元。2000 年,公司实现销售收入 108 亿元，在 2001 届全国电子信息百强企业中排名 第 12 位。在 2001 年 5 月出版的《财富》杂志中，上海贝尔公司被评为中国最受赞赏的外资企业之 一。新世纪的上海贝尔，将秉承团结拼搏、和谐创新、再创辉煌的精神，十五计划期间，年均增长 超过 30%，在国内 IT 产业中继续保持领先地位，逐步发展成为世界级通信企业。 上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用 和多媒体终端等领域具有国际先进水平。17 年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建 成了世界水平的通讯产品制造平台，积累了拥有自主知识产权的交换、网络、信令、IP、DSP、智能、 大规模集成电路设计等核心技术，能够为用户提供整体网络的全面解决方案。 作为中国现代通信产业的支柱企业，上海贝尔一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。早在 1994 年，上海贝尔就引进了 SSA 公司的 MRPⅡ管理软件，1995 年正式启动了 MRPⅡ，财务部、生产 部等部门也有自己的管理信息系统。但 MRPⅡ仅仅局限于物料管理，没有财务和销售等信息，没和 财务、销售集成。随着企业的发展和市场的变化，MRPⅡ显得越来越力不从心。为了提升管理，提高 管理效率和对市场的反应速度，1998 年 10 月，上海贝尔正式决定上 ERP。经过 14 个月的努力，1999 年，上海贝尔正式启动了 ERP，在国内较早地应用企业资源管理。 ■ 管理呼唤新系统 在 90 年代中期，MRPⅡ还是相当先进的管理系统。它能借助计算机的运算能力以及系统对客户 订单、物料在库和产品构成的管理能力，实现按客户订单计算物料需求计划，减少库存，优化库存。 但是，不可避免的是，MRPⅡ只是一种物料管理模式，它将财务控制、资产管理和销售分销等排除在 外，不能适应形势的发展。 买方市场初显端倪，而当时的上海贝尔对市场的反应速度不够快。90 年代中期以后，中国的通 信市场竞争格局发生了根本的变化，由卖方市场向买方市场演进。一方面通信设备市场放开，国家 降低了国外通信设备制造商进入中国的门槛，另一方面国内新兴设备制造商异军突起，竞争加剧。 而上海贝尔习惯了卖方市场，没有做好迎接买方市场的准备，对市场反应不够快。 各部门管理系统不统一，信息沟通不畅。根据某著名财务咨询公司所作的调查，当时上海贝尔 内部竟然有 9 个不同的管理系统，如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统，形成一
个又一个的“信息孤岛“，造成沟通不畅。 1998年开始，上海贝尔开始了新一轮的发展高峰。公司初步进行了组织结构调整，许多业务流 程需要调整。此外，公可使用的多数管理系统存在000问愿，系统自身亟特更新。这些月题，构成 了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻翼了公司内部管理前进的步伐。事实证明，虽然上海贝 尔一直走在管理最前沿，但在纷坛变幻的世纪之交的中国通信市场，原有的管理系统已越来越不能 满足公可发展的要求。管理创新，需要管理弱统更新：上海贝尔，呼唤全新的管理系统。 ■艰难的开端 相比即Ⅱ而言，即是企业党源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题。而且是一种 全新的管理方式。除了物料管理以外，即还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，需要 纳入设计和调整的内容相当多，导致系统设计相当复杂。 ·业务葡程紧疏。 上海贝尔拥有世界先选的通信设备制造平台。能够设计制造的产品涵盖了交换、移动、传输， 数据、网路应用和多煤体终璃等，生产工艺复杂，业务流程多。即是个开放互通的系统，需要包 容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时上海贝尔实行的即Ⅱ管理对销售、财务、人事等 都没有要求。因此比，要引入P,就要对企业管理各方南的业务流程都了指拿，将各部门原来相 对独立的业务流程法行整合和成文，并诊断现行的业务流程是否合理，对不合理的流程选行调整其 至重新设计。 ·基数据准备复染。 引入。需要整理优应商，用户，物料，生产、销售、财务、人事等等各项数据，将这些数 据整合成一个莲赞的系饶。而当时上寿贝尔各部门使用着不同的系饶，系饶并不互联，信息也不互 通。在不同的部门，即使是同一种物料，也有不同的编码，有不同的业务流程。显然，这项基础数 据的准备工作，是一块上海贝尔启动即不得不带的不折不扣的硬骨头。 ·观念转变难。 刚刚听说即时，人们对它存在两种截然不同的态度。有的人靶它“神化”，对它抱着不切实际 的期级。认为有了P,公可管理的一切问题都能连刃而解。而有的人则害怕，粗心保即这种全新 的管理和技术会夺取自己的工作机会，让人下岗。针对这些错误的认识。上海贝尔组织了多次培调， 并在公可内部网上开通了有关即的专题，在内邻刊物、宣传栏上系统的介绍了即知识。此外， 上海贝尔还组织了讨论和学习，理清了人们的头绪。通过形式多样的学习，上海具尔上上下下都了 解了E即到底是什么，它能给公可和员工带米什么，面对R即，自己该做些什么： ■武上E即，选好软硬件 “公敌睿其事，必先利其器”。武上E册，选好软硬件。上海贝尔引入得的勇一步，就是根据 企业的特征和需要。慎重这择软硬件。 ·在载件上，上海贝尔的选释标准是能否满足公可的全部雷要。SPR/3设是此到吸引了人们 的视线。SAPR/3能够满足上海贝尔在物料、生产、销售、财务、人事等方面的需要。此外，SPR/3 使用范围广，是即应用的龙头，《尉富》世界0强中大多数金业引入E四时使用的就是5即/3 第2页共4页
第 2 页 共 4 页 个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。 1998 年开始，上海贝尔开始了新一轮的发展高峰，公司初步进行了组织结构调整，许多业务流 程需要调整。此外，公司使用的多数管理系统存在 2000 问题，系统自身亟待更新。这些问题，构成 了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。事实证明，虽然上海贝 尔一直走在管理最前沿，但在纷纭变幻的世纪之交的中国通信市场，原有的管理系统已越来越不能 满足公司发展的要求。管理创新，需要管理系统更新；上海贝尔，呼唤全新的管理系统。 ■ 艰难的开端 相比 MRPⅡ而言，ERP 是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种 全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP 还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，需要 纳入设计和调整的内容相当多，导致系统设计相当复杂。 ·业务流程繁琐。 上海贝尔拥有世界先进的通信设备制造平台，能够设计制造的产品涵盖了交换、移动、传输、 数据、网络应用和多媒体终端等，生产工艺复杂，业务流程多。ERP 是个开放互通的系统，需要包 容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时上海贝尔实行的 MRPⅡ管理对销售、财务、人事等 都没有要求。因此，要引入 ERP，就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌，将各部门原来相 对独立的业务流程进行整合和成文，并诊断现行的业务流程是否合理，对不合理的流程进行调整甚 至重新设计。 ·基础数据准备复杂。 引入 ERP，需要整理供应商、用户、物料、生产、销售、财务、人事等等各项数据，将这些数 据整合成一个连贯的系统。而当时上海贝尔各部门使用着不同的系统，系统并不互联，信息也不互 通。在不同的部门，即使是同一种物料，也有不同的编码，有不同的业务流程。显然，这项基础数 据的准备工作，是一块上海贝尔启动 ERP 不得不啃的不折不扣的硬骨头。 ·观念转变难。 刚刚听说 ERP 时，人们对它存在两种截然不同的态度。有的人把它“神化”，对它抱着不切实际 的期望，认为有了 ERP，公司管理的一切问题都能迎刃而解。而有的人则害怕，担心 ERP 这种全新 的管理和技术会夺取自己的工作机会，让人下岗。针对这些错误的认识，上海贝尔组织了多次培训， 并在公司内部网上开通了有关 ERP 的专题，在内部刊物、宣传栏上系统的介绍了 ERP 知识。此外， 上海贝尔还组织了讨论和学习，理清了人们的头绪。通过形式多样的学习，上海贝尔上上下下都了 解了 ERP 到底是什么，它能给公司和员工带来什么，面对 ERP，自己该做些什么…… ■ 欲上 ERP，选好软硬件 “公欲善其事，必先利其器”。欲上 ERP，选好软硬件。上海贝尔引入 ERP 的第一步，就是根据 企业的特征和需要，慎重选择软硬件。 ·在软件上，上海贝尔的选择标准是能否满足公司的全部需要。SAP R/3 就是此时吸引了人们 的视线。SAP R/3 能够满足上海贝尔在物料、生产、销售、财务、人事等方面的需要。此外，SAP R/3 使用范围广，是 ERP 应用的龙头，《财富》世界 500 强中大多数企业引入 ERP 时使用的就是 SAP R/3
然件系饶。由于时间紧，涉及部门多，而且当时主要问题是解决部门业务集成何题。所以上海贝尔 引入E即主要运用了5AP/3有美销售、生产、，供应和财务4个方面的模块。 ·操作系统，上海贝尔则使用X操作系统。上海贝尔用户多，负载要求高，并雷要面时增源 用户和设备，而IX系统具有开成互通的特点，正好适合了上海贝尔的要求。 ·而限件平台则选择了N公可的产品，由两台服务器和一个磁盘阵列构成，一台服务器是 SUNENTERPRISE5500(简移5500)，另一台为SUNENTERPRISE3500(简称3500)，磁盘库列深用 SUNSTOREDGEA5000(简移A5000),目前包含了16个9闭的硬盘和6个18B的硬盘，能够满足EP 系统运行的香要。系统还深用了SW的C5T正R技术，3500与5500之间通过“心跳线”相连，音 探测到5500发生战障无法使用时，3500会立刻中止白己的服务，将5500的数据和应用接管过米， 既防止数据丢失，又保证了用户正常工作。其中550是生产用机，能够满足近200个E即用户月时 在线工作：而300为开发用机，用于系饶开发人员编写、调试程序和修改后台配置，所有的生产数 据和开发数据都存储在A5000上. 经过多次升级和优化，上海具尔即管理状硬件系统运行有序。2年多的事实证明，S4P/3和 SN软硬件是有效、安全、稳定的。 ■P:集成公司主要业务因素 根据先号后难、先解决繁追月圈的原则，上海贝尔第一批引入的E即模块是（物料管理） SD(箭售与分销人仰（生产计划），、PW(工厂维护)、FI(帐务系饶)，0（财务控制）和M(资产 管理)，集成了上海贝尔的肺售、生产，供应和附务4个最主要的业务因素， ·销售 用来相助企业销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、客户定金、客户信用检查、销售 爱运处理、的售发票处理等一系列销售管理事务。主要有销售订单生成、建立，销售合同跟鉴，发 资持配。报价支撑体系，销售主数据维护等，其中销售主数据维护包括用户数据、定价。通过它， 用户可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。销售人员可以清楚地知道所有动 态业务数据以及相互关系。 ·生产 按黑预测的销售前景来编制生产大蜗：再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购 原材料和零件，并安排密件的生产，以期将在制品、原材料及成品控制在最优水平上。此外。根据 物料需求计划的结果核算能力，调整主生产计划，尽量推护能力的平衡。主要包暂中长期预测计划、 生产控制和生产主数据维护4项，其中计划有主生产计划、物料需求计划，生产控制有生产订单生 成、确认等，而生产主数据推护则包括物料清单、工作中心工艺路线。 ·财务 对企业在经营过程中的财务活动和尉务关系产生的日常帐务、财或报表、费用、固定资金、流 动魔金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。以财务为中心的集中管理使企业衔底解 读了各项财务核算和帐面核对不准确等何恩。月时还具有透行多单位集团管理、多币种沙外业务以 及大量系统决策分析等功能。括应收应付帐款，咸本控制和资产管理3项，其中成本控制又有预 第》风共4真
第 3 页 共 4 页 软件系统。由于时间紧，涉及部门多，而且当时主要问题是解决部门业务集成问题，所以上海贝尔 引入 ERP 主要运用了 SAP R/3 有关销售、生产、供应和财务 4 个方面的模块。 ·操作系统，上海贝尔则使用 UNIX 操作系统。上海贝尔用户多，负载要求高，并需要随时增添 用户和设备，而 UNIX 系统具有开放互通的特点，正好适合了上海贝尔的要求。 ·而硬件平台则选择了 SUN 公司的产品，由两台服务器和一个磁盘阵列构成。一台服务器是 SUNENTERPRISE5500（简称 5500），另一台为 SUNENTERPRISE3500（简称 3500）。磁盘阵列采用 SUNSTOREDGEA5000（简称 A5000），目前包含了 16 个 9GB 的硬盘和 6 个 18GB 的硬盘，能够满足 ERP 系统运行的需要。系统还采用了 SUN 的 CLUSTER 技术，3500 与 5500 之间通过“心跳线”相连，当 探测到 5500 发生故障无法使用时，3500 会立刻中止自己的服务，将 5500 的数据和应用接管过来， 既防止数据丢失，又保证了用户正常工作。其中 5500 是生产用机，能够满足近 200 个 ERP 用户同时 在线工作；而 3500 为开发用机，用于系统开发人员编写、调试程序和修改后台配置。所有的生产数 据和开发数据都存储在 A5000 上。 经过多次升级和优化，上海贝尔 ERP 管理软硬件系统运行有序。2 年多的事实证明，SAP R/3 和 SUN 软硬件是有效、安全、稳定的。 ■ ERP：集成公司主要业务因素 根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，上海贝尔第一批引入的 ERP 模块是 MM（物料管理）、 SD（销售与分销）、PP（生产计划）、PM（工厂维护）、FI（帐务系统）、CO（财务控制）和 AM（资产 管理），集成了上海贝尔的销售、生产、供应和财务 4 个最主要的业务因素。 ·销售 用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、客户定金、客户信用检查、销售 发运处理、销售发票处理等一系列销售管理事务。主要有销售订单生成、建立，销售合同跟踪，发 货拣配，报价支撑体系，销售主数据维护等，其中销售主数据维护包括用户数据、定价。通过它， 用户可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，销售人员可以清楚地知道所有动 态业务数据以及相互关系。 ·生产 按照预测的销售前景来编制生产大纲；再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购 原材料和零件，并安排部件的生产，以期将在制品、原材料及成品控制在最优水平上。此外．根据 物料需求计划的结果核算能力，调整主生产计划，尽量维护能力的平衡。主要包括中长期预测计划、 生产控制和生产主数据维护 4 项，其中计划有主生产计划、物料需求计划，生产控制有生产订单生 成、确认等，而生产主数据维护则包括物料清单、工作中心工艺路线。 ·财务 对企业在经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务、财政报表、费用、固定资金、流 动资金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。以财务为中心的集中管理使企业彻底解 决了各项财务核算和帐面核对不准确等问题。同时还具有进行多单位集团管理、多币种涉外业务以 及大量系统决策分析等功能。包括应收应付帐款、成本控制和资产管理 3 项，其中成本控制又有预
算和成本中心控制等。 ·供应 包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。 根据业务需要和公可的发展，以后上海贝尔还将优化即，在适当时机引入根（人力资源管理）， 5(项目管理)、下（工作流程管理）和15（工业方案）等慎块： ■P:管理再上新台阶 作为国内最早引入服即Ⅱ和EP的高新技术企业之一，2年来，上善贝尔尝到了实施E即的甜头。 ,使上海贝尔的管理再上新台阶，既提升了管理水平，又加快了内都库存周转，也提高了公可整 体上对市场的反应速度。 即集成了公司的主要业务，拥有了市场销售，财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的 功能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。即有助于公司理顺市场订单-采购生产一销 售一务流程。根据市场看求合理安持生产，完善财务管理，实现物瓷、资金流和信息流的贤源共享。 启动即以后，从批准采购申请起，各部门的预算费用就的入公司的货产管理，管理人员贝要打开 计算机，就能查看公可的晓金使用情况，了解销售成本，应收张就和应付帐款等因素。 即的启动，也适应了上海奥尔结构调整的步伐，理顺了企业运行机制。长期以米，上海翼尔 形成了重生产的“橙悦里”结构，随着通信产业的变革、市场竟争的加刷和企业的发展，这一结构 不酸适应。1998年起，上海贝尔开始进行结构调整，逐步构建了高层统衡全局、销售服务平台/事 业部/研发平台/制造平台情向服务于用户、资源管理部门银向对内服务和支撑的二隆运行矩库管理 的全新结构，形成了重市场和科研的“哑铃型”结构。启动P与公可结构调整同步选行，也有利 于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。 从微观上看，启动即P,加快了库存周转，大大降低了上海贝尔的经营成本，启动即之前， 一粮需要2个华月才能平衡库存，而启动R即后，利用SW的5500运行相关的模块，只要45小 时就能平衡。原来上海贝尔的库存周转一次需要20天，199g年，刚刚启动E即后，这一时间就立 即第短为180天，减少了四分之一。经过1年运转后，岸存周转只需89天，更减少了将近三分之二 的时闻。今年，上海贝尔顶计能将周转周期缩短到76天，不及原米的三分之一时间。 即，一个集成的管理系统。一条连接公司各个业务流程的组，谱写了上海贝尔管理的新篇章。 上海贝尔，正利用EP的现代管理方式，朝世界一流通信企业的目标迈进， 第4项共4页
第 4 页 共 4 页 算和成本中心控制等。 ·供应 包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。 根据业务需要和公司的发展，以后上海贝尔还将优化 ERP，在适当时机引入 HR（人力资源管理）、 PS（项目管理）、WF（工作流程管理）和 IS（工业方案）等模块。 ■ ERP：管理再上新台阶 作为国内最早引入 MRPⅡ和 ERP 的高新技术企业之一，2 年来，上海贝尔尝到了实施 ERP 的甜头。 ERP，使上海贝尔的管理再上新台阶，既提升了管理水平，又加快了内部库存周转，也提高了公司整 体上对市场的反应速度。 ERP 集成了公司的主要业务，拥有了市场销售、财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的 功能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。ERP 有助于公司理顺市场订单-采购-生产-销 售-财务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物流、资金流和信息流的资源共享。 启动 ERP 以后，从批准采购申请起，各部门的预算费用就纳入公司的资产管理，管理人员只要打开 计算机，就能查看公司的资金使用情况，了解销售成本、应收帐款和应付帐款等因素。 ERP 的启动，也适应了上海贝尔结构调整的步伐，理顺了企业运行机制。长期以来，上海贝尔 形成了重生产的“橄榄型”结构，随着通信产业的变革、市场竞争的加剧和企业的发展，这一结构 不能适应。1998 年起，上海贝尔开始进行结构调整，逐步构建了高层统领全局、销售服务平台/事 业部/研发平台/制造平台横向服务于用户、资源管理部门纵向对内服务和支撑的二维运行矩阵管理 的全新结构，形成了重市场和科研的“哑铃型”结构。启动 ERP 与公司结构调整同步进行，也有利 于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。 从微观上看，启动 ERP，加快了库存周转，大大降低了上海贝尔的经营成本。启动 ERP 之前， 一般需要 2 个半月才能平衡库存，而启动 ERP 后，利用 SUN 的 E5500 运行相关的模块，只要 4-5 小 时就能平衡。原来上海贝尔的库存周转一次需要 240 天，1999 年，刚刚启动 ERP 后，这一时间就立 即缩短为 180 天，减少了四分之一。经过 1 年运转后，库存周转只需 89 天，更减少了将近三分之二 的时间。今年，上海贝尔预计能将周转周期缩短到 76 天，不及原来的三分之一时间。 ERP，一个集成的管理系统，一条连接公司各个业务流程的纽带，谱写了上海贝尔管理的新篇章。 上海贝尔，正利用 ERP 的现代管理方式，朝世界一流通信企业的目标迈进