供应链环境下的业务流程重组战略及时制案例 深圳电大 一、及时制简介 及时制是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后， 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重 视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其 他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流 模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流 模式在欧美物流界得到推行。 JⅡT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的 零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费 需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生 产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员 总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短 缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。 丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大 大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。 二、JIT生产方式中消除库存、改善物流的关键做法 JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流 动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均 衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下： 1.生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依 次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物 流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 2.作业均衡化 即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样 一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都
供应链环境下的业务流程重组战略及时制案例 深圳电大 一、及时制简介 及时制是由日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式，1973 年以后， 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重 视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其 他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流 模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种物流 模式在欧美物流界得到推行。 JIT 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的 零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费 需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生 产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员 总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短 缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。 丰田公司的 JIT 在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大 大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。 二、JIT 生产方式中消除库存、改善物流的关键做法 JIT 生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流 动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均 衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下： 1.生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依 次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物 流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 2.作业均衡化 即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样 一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都
按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物资的供应、安排物品的流动。因为 JT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同， JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。 3.看板管理 即把工厂中潜在的问题或需要做的作业显现或写在一块显示板上，让任何人一看显示板 就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、 带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下就看板管理中有助于 使库存降低为零的表示方法加以说明： (1)红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。 (2)看板。是为了让每个人容易看清楚物品而制成的表示板，该板标明什么物品在什 么地方、库存数量是多少。 (3)警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作 业进度、何处请示供应零件等的工具。 (4)标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。 (5)错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。 (6)错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。 (7)红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的 最大库存数量。 在实际生产过程中还有其他不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。 三、JIT在物流中的作用 JIT是一种生产方式，但其核心是削减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺 利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确 的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是“ust”的意思，既 不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小 批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商等要 调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其他要求组织好均衡 生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来削减库存，合理规划物 流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下 游客户的消费需求作精确的预测，否则就用不好JIT,因为JIT的作业基础是假定下游需求 是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化
按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物资的供应、安排物品的流动。因为 JIT 生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同， JIT 的均衡化生产中无批次生产的概念。 3.看板管理 即把工厂中潜在的问题或需要做的作业显现或写在一块显示板上，让任何人一看显示板 就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、 带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下就看板管理中有助于 使库存降低为零的表示方法加以说明： （1）红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。 （2）看板。是为了让每个人容易看清楚物品而制成的表示板，该板标明什么物品在什 么地方、库存数量是多少。 （3）警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作 业进度、何处请示供应零件等的工具。 （4）标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。 （5）错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。 （6）错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。 （7）红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的 最大库存数量。 在实际生产过程中还有其他不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。 三、JIT 在物流中的作用 JIT 是一种生产方式，但其核心是削减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺 利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而 JIT 应用于物流领域，就是指要将正确 的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是“just”的意思，既 不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小 批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商等要 调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其他要求组织好均衡 生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来削减库存，合理规划物 流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下 游客户的消费需求作精确的预测，否则就用不好 JIT，因为 JIT 的作业基础是假定下游需求 是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化
