第三章广告策划的理论依据 海尔、联想与TCL的企业文化比较 企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞 争的成功是一种短期成功行为，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中 长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。并希望这些启示能够为致力 于建设企业文化的企业提供参考价值。 一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点 (一)企业领导人的高度文化素养 海尔、联想和T℃L都建市了很好的企业文化体系，这和企业领导人个人文化素养是分不 开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。 三位企业领导者共同具有如下的特点： 1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是 20万元起家的， TC是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业 和外企甩在身和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和 方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展 成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。后，是一件非常不容易的事，没有远 大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方 向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成 为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。 2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989 年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%：柳传志在国际品 牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有P℃品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师” 惠普甩在身后：李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、P℃、 手机都是如此。 3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营 理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世 界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步
第三章 广告策划的理论依据 海尔、联想与 TCL 的企业文化比较 企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞 争的成功是一种短期成功行为，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中 长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。并希望这些启示能够为致力 于建设企业文化的企业提供参考价值。 一、海尔、联想、TCL 企业文化建设的共同点 （一）企业领导人的高度文化素养 海尔、联想和 TCL 都建市了很好的企业文化体系，这和企业领导人个人文化素养是分不 开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。 三位企业领导者共同具有如下的特点： 1．有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损 147 万元起步的，联想是 20 万元起家的， TCL 是 5000 元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业 和外企甩在身和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和 方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展 成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。后，是一件非常不容易的事，没有远 大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方 向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成 为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。 2．自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在 1989 年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价 12％；柳传志在国际品 牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有 PC 品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师” 惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、 手机都是如此。 3．强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营 理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL 要做“世 界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步
4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、 实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精 华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书 籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯， 有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸， 常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。 5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。 李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志 至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业 家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。 (二)高度重视企业文化的建设 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设 置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面 看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例 引起种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一了哈佛大学商学院的关注，成 为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种 以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文 化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。 联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比 作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各 种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋 顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动 机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始， 用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这 样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企 业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的 TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、 知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建
4．重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、 实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精 华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书 籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和 TCL 的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯， 有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸， 常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。 5．以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。 李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志 至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业 家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。 （二）高度重视企业文化的建设 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设 置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面 看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例 引起种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一了哈佛大学商学院的关注，成 为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种 以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文 化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。 联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比 作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各 种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋 顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动 机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从 2001 年 11 月开始， 用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这 样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 TCL 从 1997 年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合 TCL 发展的核心价值观、企 业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的 TCL 文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、 知行合一”的理念。TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建
设工作纳入干部KPI考核指针之中。TC上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业 文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。 (三)在发展中形成的企业文化体系 海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展 中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。海尔集团的企业文化手册有90多页，里边对 海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。 比如海尔的核心价值观：创新：海尔精神：敬业报国、追求卓越：海尔作风：迅速反应、马 上行动：海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰：海尔用人理念：人人足人才、赛马 不相马：海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的：海尔的行销理念：先卖信誉、后 卖产品：海尔的竞争理海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品：海尔的竞争理念：浮船法： 只要比竞争对手高半筹：市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有 疲软的市场：海尔售后服务理念：用户永远是对的：海尔出口理念：先难后易：海尔资本运 营理念：东方亮了再亮西方：海尔技改理念：先有市场、再建工厂：海尔技术创新理念：创 造新市场、创造新生活：海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准：海尔的资 源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源：等等。手册还对海尔的OC管理法 80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、 个人修养、识别标志、形象用语等作了闸述。 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。联想用人观：给你 一个没有灭花板的舞台：不惟学历量能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利 益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有 创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格： 认真、严格、主动、高效。联想做人风格：半等、信仟、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信 为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失 信誉：生意无论大小、一律一视同仁：待人真诚坦率、工作精益求精：光明正大干事、清清 白白做人：勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利：不收受红 包：不从事第二职业：工薪保密。 TCL的企目标：创全球名牌、建国际企业：企业使命：创新科技、其享生活：企业宗旨： 为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益：企业精神：敬业、诚信、团队、创新： 竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌：企业作风：全力以赴不一定能成
设工作纳入干部 KPI 考核指针之中。TCL 上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业 文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。 （三）在发展中形成的企业文化体系 海尔至今有 17 年的历史，联想也是 17 年历史，TCL 有 21 年的历史，三个企业在发展 中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。海尔集团的企业文化手册有 90 多页，里边对 海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。 比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马 上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人足人才、赛马 不相马;海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后 卖产品；海尔的竞争理海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法： 只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有 疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运 营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创 造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资 源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的 OEC 管理法、 80/20 原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、 个人修养、识别标志、形象用语等作了闸述。 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。联想用人观：给你 一个没有灭花板的舞台；不惟学历量能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利 益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有 创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格： 认真、严格、主动、高效。联想做人风格：半等、信仟、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信 为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失 信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清 白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红 包；不从事第二职业；工薪保密。 TCL 的企目标：创全球名牌、建国际企业：企业使命：创新科技、其享生活；企业宗旨： 为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新； 竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成
功，不全力以赴一定不能成功：管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于 行、成于变。 (四)文化与战略的配合 企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企 业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是 企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配 合或推动战略的转变。 联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随 着企业的发展壮大，尤其是成立P℃事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位， 联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000年，联想公司 又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需 要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建 设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略 -向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的 影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的 是专业化创名牌的战略(82年一92年)，张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要 性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段(92年一98年)，一方面注 重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战 略阶段(98一今)，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利 实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重 新制定了企业发展目标。原来的文化己经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不 进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。 (五)建设学习型组织 一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL,不仅企业 领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积 3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔 的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学 习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高
功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于 行、成于变。 （四）文化与战略的配合 企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企 业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是 企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配 合或推动战略的转变。 联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随 着企业的发展壮大，尤其是成立 PC 事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位， 联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在 2000 年，联想公司 又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需 要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建 设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略 -向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的 影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的 是专业化创名牌的战略（82 年— 92 年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要 性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（92 年— 98 年），一方面注 重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战 略阶段（98— 今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 TCL 之所以在 2002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了 TCL 能顺利 实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重 新制定了企业发展目标。原来的文化己经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不 进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。 （五）建设学习型组织 一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业 领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积 3 600 多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了 35 000 平方米的国际培训中心。海尔 的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学 习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高
又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而T℃L地处广东惠州这 样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓 厚，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解：TCL也建 立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。 二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征 企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影 响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历 史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用 中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较 接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡：联想文化像长江文化，刚 柔并济、源远流长：而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。 海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强 调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的 是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。 海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。 中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准 了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分 之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己 的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达 公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全 失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内 的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以 张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。 TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导 向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在 后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比 起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做计算机时的投资是5000 万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业 过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企 业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体
又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而 TCL 地处广东惠州这 样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但 TCL 集团里的学习氛围却非常浓 厚，TCL 的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解；TCL 也建 立了培训学院，办了内部 MBA 班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。 二、海尔、联想、TCL 企业文化的差异性特征 企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影 响。海尔、联想和 TCL 三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历 史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用 中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较 接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚 柔并济、源远流长；而 TCL 文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。 海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强 调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的 0EC 管理主张的 是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。 海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。 中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准 了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分 之五十，而海尔在三万多名员工，200 多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己 的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达 公司在麦肯锡的帮助下，在 2 000 多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全 失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内 的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以 张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。 TCL 文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL 受广东文化的影响，市场意识、业绩导 向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在 后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入 300 万元人民币，比 起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做计算机时的投资是 5 000 万元，到万明坚做手机时的投资是 1 000 万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业 过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企 业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而 TCL 则给社会展现了一个企业家群体
这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产 业。 而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家 族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想 是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境 以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此， 柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权， 而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事 业。神州数字的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务： 一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相 互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。 从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。 任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚 强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖 和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和 海尔的P℃是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的P℃和手机就做得比 较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握 的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。 三、海尔、联想、TCL企业文化建设的启示 海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企 业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中国民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企 业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看 TCL,也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到 来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用通用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议 室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国， 可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的 生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在 某种意义上讲，他们对我们己有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国 企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成
这体现了 TCL 鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但 TCL 的确成长起四大强劲的支柱产 业。 而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家 族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想 是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境 以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此， 柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权， 而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事 业。神州数字的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务； 一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相 互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。 从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。 任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚 强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖 和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和 海尔的 PC 是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而 TCL 的 PC 和手机就做得比 较好，但 TCL 的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握 的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。 三、海尔、联想、TCL 企业文化建设的启示 海尔、联想、TCL 都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企 业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中国民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企 业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看 TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到 来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用通用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议 室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国， 可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的 生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在 某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国 企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为 TCL 的成
长，为中国民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们 一起努力！” 中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证 明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值
长，为中国民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们 一起努力！” 中国期待着像海尔、联想、TCL 这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证 明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值