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通用管理能力基础级资源与运营管理案例精选第六单元：促使变革进行案例一东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年。1988年由施继兴（现公司董事长，当时的厂党委书记）接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场己初露端倪，下决心调整产业结构，制定了年产8000部手机的计划，并抢先立项，超前引进，1990年底与美国摩托罗拉公司签订了《蜂窝电话手机技术引进合同》，于1992年投产，当年销售收入4亿多元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增20倍，产业规模扩大40多倍。1996年销售收入40亿元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规模扩大100多倍，在全国现有1680万移动电话手机中，有3 00万部是东方通信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30%。19 97年是东方通信迅速发展的一年，企业实现销售收入高达50亿，实现利润5亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占25%以上，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。东方通信的改革是从生产体制的改革做起的。1990年时企业组织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对象。所谓工艺专业化就是供应、生产、质量、销售等部门分门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装配发现零件有遗漏或差错就要电镀、油漆，机加工各车间的相关工序都组织加班，生产效率非常低下。怎样缩短这些管理环节和周期？用最简单的办法就是“一刀切”，把相关车间捆绑在一起，成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指挥起来就方便得多。公司要求分厂生产的不是零部件，而是加工好的完整机架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部的权力下放，打破了20年延续的旧体制。有人认为这么做是“外行”，怎么能把机架、机加工、模具、油漆、电镀等不同层次的加工工序捆绑在一起呢？但是过实践检验，人员减少了，分厂内部直接调度，差错大大降低，责任明确，即使发生问题处理起来效率也很高。这样第二年产量增加了一倍，根本不需要再加班了。企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的，有一个销售科推销各种产品

通用管理能力基础级资源与运营管理案例精选第六单元：促使变革进行案例一东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电５２２厂，该厂建于１９５８年。１９８８年由施继兴（现公司董事长，当时的厂党委书记）接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产业结构，制定了年产８０００部手机的计划，并抢先立项，超前引进，１９９０年底与美国摩托罗拉公司签订了《蜂窝电话手机技术引进合同》，于１９９２年投产，当年销售收入４亿多元，跨入全国５００家最大工业企业行列。１９９４年以２亿元净资产支撑着约２０亿元的产业规模，企业资本净增２０倍，产业规模扩大４０多倍。１９９６年销售收入４０亿元，与１９９０年相比，企业劳动生产率增长１５０倍，经营规模扩大１００多倍，在全国现有１６８０万移动电话手机中，有３００万部是东方通信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占Ａ网设备的３０％。１９９７年是东方通信迅速发展的一年，企业实现销售收入高达５０亿，实现利润５亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占２５％以上，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。东方通信的改革是从生产体制的改革做起的。１９９０年时企业组织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对象。所谓工艺专业化就是供应、生产、质量、销售等部门分门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装配发现零件有遗漏或差错就要电镀、油漆，机加工各车间的相关工序都组织加班，生产效率非常低下。怎样缩短这些管理环节和周期？用最简单的办法就是“一刀切”，把相关车间捆绑在一起，成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指挥起来就方便得多。公司要求分厂生产的不是零部件，而是加工好的完整机架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部的权力下放，打破了２０年延续的旧体制。有人认为这么做是“外行”，怎么能把机架、机加工、模具、油漆、电镀等不同层次的加工工序捆绑在一起呢？但是过实践检验，人员减少了，分厂内部直接调度，差错大大降低，责任明确，即使发生问题处理起来效率也很高。这样第二年产量增加了一倍，根本不需要再加班了。企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的，有一个销售科推销各种产品

每一个销售人员要熟悉各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平行的部门，不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与市场脱节，各自都会找出很多理由表明不是自己的部门出了问题。公司经过调查研究，从有利占领市场、方便用户、提高运营效率出发，下决心把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、工程、服务到资金回收、实现利润、全面独立核算、实施经营承包，这样就比较接近和符合国际厂商的通行管理惯例。这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大事业部如移动电话系统部和手机部，经营规模大，考虑到不能随意安排一个普遍中层干部去当经理，于是就派了当时的副厂长去兼职经理。这样又产生了心态不平衡的问题一一有人认为似乎权力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真正的实权大都已下放到基层。在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当年的生产计划和目标，几位副厂长任事业部经理后，重组骨干队伍，增强了群体合力，超额完成了任务，一举实现了15亿元销售额，提前7年超过了原订的10亿元的目标，全厂上下深感震惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发出灵活的应变能力。知识点： ·变革的概念 ● 引发变革的原因 ●变革的两种类型 ●对变革的反应案例二全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽车公司，导致这一变化的人就是阿尔弗雷德·斯隆。阿尔弗雷德·斯隆，1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的新港，18 93年进入麻省理工学院学习。毕业后首先在海厄特滚珠轴承公司任制图员，其后通过父亲的资助取得对该公司的控股权，1916年因为通用兼并了海厄特公司斯隆进入通用汽车公司工作。1918年斯隆被聘为通用汽车公司副总经理，1923年为通用汽车公司总经理， 1924年任公司总裁，直至1956年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现尽管斯隆在就任总裁之前就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献，还是发生在斯隆就任通用总裁之后。斯隆采取的措施主要体现在以下4个方面：

每一个销售人员要熟悉各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平行的部门，不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与市场脱节，各自都会找出很多理由表明不是自己的部门出了问题。公司经过调查研究，从有利占领市场、方便用户、提高运营效率出发，下决心把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、工程、服务到资金回收、实现利润、全面独立核算、实施经营承包，这样就比较接近和符合国际厂商的通行管理惯例。这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大事业部如移动电话系统部和手机部，经营规模大，考虑到不能随意安排一个普遍中层干部去当经理，于是就派了当时的副厂长去兼职经理。这样又产生了心态不平衡的问题——有人认为似乎权力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真正的实权大都已下放到基层。在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当年的生产计划和目标，几位副厂长任事业部经理后，重组骨干队伍，增强了群体合力，超额完成了任务，一举实现了１５亿元销售额，提前７年超过了原订的１０亿元的目标，全厂上下深感震惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发出灵活的应变能力。知识点： ⚫ 变革的概念 ⚫ 引发变革的原因 ⚫ 变革的两种类型 ⚫ 对变革的反应案例二全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽车公司，导致这一变化的人就是阿尔弗雷德·斯隆。阿尔弗雷德·斯隆，１８７５年５月２３日出生于美国康涅狄格州的新港，１８９３年进入麻省理工学院学习。毕业后首先在海厄特滚珠轴承公司任制图员，其后通过父亲的资助取得对该公司的控股权，１９１６年因为通用兼并了海厄特公司斯隆进入通用汽车公司工作。１９１８年斯隆被聘为通用汽车公司副总经理，１９２３年为通用汽车公司总经理，１９２４年任公司总裁，直至１９５６年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现尽管斯隆在就任总裁之前就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献，还是发生在斯隆就任通用总裁之后。斯隆采取的措施主要体现在以下４个方面：

1、分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则，形成了斯隆式的组织结构设计计划。斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立了直线指挥部门的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过去称分公司)、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来兼管。此外在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。 2、部门集中互为补充。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。在给予各经营单位自主权的同时，对于各部门的经营战略与方向在总公司层次上做统一安排，这样不但保持了一定程度的集中又加强了各部门之间的相互补充。斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌、奥尔兹莫比尔牌最后到雪佛莱牌。在20世纪20年代的产品阵容基础上又有所改变：1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中间的缺口：奥克兰被淘汰了增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样人们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司5种不同档次的汽车。生产这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总助理管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的零件，但式样和价格却要互相竞争。这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆却给他注入了小公司所具有的那种活力。 3、汽车造型不断创新。为了使汽车车型年年翻新，斯隆在汽车行业首次建立了独立的设计部门，专门设计车型并对设计部门给予一定的资金和权力。有时候斯隆想要变换车型时，甚至不管技术上是否能做到。这时候老亨利·福特却忙着制造廉价的“T型”车，没有充分认识到设计部门的重要性。因此20世纪30年代，福特公司便失去了很多新的顾客。在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越全、革新越来越多使汽车不仅仅是交通工具”。由于通用汽车经常更新换代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧

１、分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则，形成了斯隆式的组织结构设计计划。斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立了直线指挥部门的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来兼管。此外在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。２、部门集中互为补充。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。在给予各经营单位自主权的同时，对于各部门的经营战略与方向在总公司层次上做统一安排，这样不但保持了一定程度的集中又加强了各部门之间的相互补充。斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌、奥尔兹莫比尔牌最后到雪佛莱牌。在２０世纪２０年代的产品阵容基础上又有所改变：１９２５年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样人们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司５种不同档次的汽车。生产这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总助理管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的零件，但式样和价格却要互相竞争。这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆却给他注入了小公司所具有的那种活力。３、汽车造型不断创新。为了使汽车车型年年翻新，斯隆在汽车行业首次建立了独立的设计部门，专门设计车型并对设计部门给予一定的资金和权力。有时候斯隆想要变换车型时，甚至不管技术上是否能做到。这时候老亨利·福特却忙着制造廉价的“Ｔ型”车，没有充分认识到设计部门的重要性。因此２０世纪３０年代，福特公司便失去了很多新的顾客。在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越全、革新越来越多使汽车不仅仅是交通工具”。由于通用汽车经常更新换代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧

的不满足感，促使他们拿着自己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。 4、提出新的销售原则。通用汽车公司在20世纪20一30年代引进和完善了以包装吸引顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细研究提出了汽车产品销售的4个诀窍，即分期付款、旧车折价、每年变换车型和车身密封条。分期付款和折价销售减轻了消费者购买时经济上的负担。年年更新车型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪佛莱。通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品在美国国内市场上的占有率从1923年的12%，提高到1956年的53%，1977年又上升到5 6%。从1928年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企业。1997年，通用又成为美国最大的公司。知识点： ● 变革的作用 ● 变革的类型和过程 ● 变革领导者的素质和技能 ·对变革的领导案例三深圳某知名时装公司（下称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。 A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式己经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出

的不满足感，促使他们拿着自己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。４、提出新的销售原则。通用汽车公司在２０世纪２０—３０年代引进和完善了以包装吸引顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细研究提出了汽车产品销售的４个诀窍，即分期付款、旧车折价、每年变换车型和车身密封条。分期付款和折价销售减轻了消费者购买时经济上的负担。年年更新车型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪佛莱。通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品在美国国内市场上的占有率从１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。从１９２８年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企业。１９９７年，通用又成为美国最大的公司。知识点： ⚫ 变革的作用 ⚫ 变革的类型和过程 ⚫ 变革领导者的素质和技能 ⚫ 对变革的领导案例三深圳某知名时装公司（下称 A 公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有 800 名员工、年生产能力达 8000 万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。 A 公司成立于 1995 年，创业之初仅 2 万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000 年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002 年销售额达到 8000 多万，目前在全国的加盟商有近 300 家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出

离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。 1、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路一一离职。 2、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。 3、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWSS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的)。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十

离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。 1、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入 A 公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路 ——离职。 2、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A 公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。 3、形式主义盛行，工作效率低下。A 公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于 WINDOWS98 的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十