案例2：公司分拆一AT&T公司分而制胜 中央电大经济管理学院 (一)AT&T重组一一美国电信业从垄断到竞争的演变缩影 1984年至今，AT&T己经经历了三次重大的改组，第一次是1984年在法律强制下的分解， 第二次是1995年朗讯科技和NCR计算机部门从公司中脱离，第三次是1999年无线业务部门 的分拆。回顾过去，每一次改革重组对AT&T都是一次挑战，也为公司带来了全新的机遇， 使公司在新环境、新形势下获得了发展。 1913一一1983年，AT&T在美国电信业中的垄断地位整整延续了70年之久，对长途、市 话、国际通信进行全面控制，并建设了遍及全国的通信网。 1984年，美国司法部正式分解AT&T,分拆出一个继承了母公司名称的新AT&T公司（专 司长途业务)和七个本地电话公司（即“贝尔七兄弟”），美国电信业从此进入了竞争时代。 AT&T解体后，长途业务的竞争迅速放开，除MCI、斯普林特、世界电信等全国性长途公 司外，还出现了几百家地区性的长途电话公司。AT&T的长途业务市场份额从解体前的90% 以上逐步下降到目前的40%左右。但是，本地电话和有线电视在80年代仍然是垄断经营。 1996年，美国新电信法通过，该法案进行了两大实质性改革：一是开放本地电话市场：二 是打破电信、信息和有线电视业的界限，推进通信信息业的融合。这标志着美国电信与信息 业进入全面竞争时代，也标志着美国电信业与信息业的大融合、大变革时代的开始。 1996年新电信法生效后，美国长途公司相继向州公益事业委员会申请转售市话业务。 AT&T立即公布了要在全美50个州内提供本地电话业务的计划。随后，AT&T制定了“信息企 业”的战略发展计划，并采取了大规模收购公司和建立合资企业两种主要方式来填补自身的 业务空白，向全方位的信息企业进军。1998年1月，AT&T以113亿美元购买了TCG公司， 获得了25万条直接连到企业用户的线路，由此进驻企业IP市场。1998年6月，AT&T以483 亿美元收购美国最大的媒体企业T℃I:紧接着又与另一家著名媒体企业时代华纳宣布成立 AT&T控股的合资公司：1999年8月，AT&T再次宣布并购有线电视公司Me一DiaOne,并于 2000年6月获得批准。通过大规模的兼并联合，AT&T成为世界上第一个能同时提供“三网 合一”业务能力的“信息企业”。 (二)AT&T分拆一一背景和原因 1.老本行变成绊脚石。如前所述，自1984年分解后，长途业务一直是AT&T的老本行。 然而在过去的4年中，AT&T却面临着这样的困境：一方面，美国的长途资费在这4年中下
案例 2：公司分拆——AT&T 公司分而制胜 中央电大经济管理学院 (一)AT&T 重组——美国电信业从垄断到竞争的演变缩影 1984 年至今，AT&T 已经经历了三次重大的改组，第一次是 1984 年在法律强制下的分解， 第二次是 1995 年朗讯科技和 NCR 计算机部门从公司中脱离，第三次是 1999 年无线业务部门 的分拆。回顾过去，每一次改革重组对 AT&T 都是一次挑战，也为公司带来了全新的机遇， 使公司在新环境、新形势下获得了发展。 1913——1983 年，AT&T 在美国电信业中的垄断地位整整延续了 70 年之久，对长途、市 话、国际通信进行全面控制，并建设了遍及全国的通信网。 1984 年，美国司法部正式分解 AT&T，分拆出一个继承了母公司名称的新 AT&T 公司(专 司长途业务)和七个本地电话公司(即“贝尔七兄弟”)，美国电信业从此进入了竞争时代。 AT&T 解体后，长途业务的竞争迅速放开，除 MCI、斯普林特、世界电信等全国性长途公 司外，还出现了几百家地区性的长途电话公司。AT&T 的长途业务市场份额从解体前的 90％ 以上逐步下降到目前的 40％左右。但是，本地电话和有线电视在 80 年代仍然是垄断经营。 1996 年，美国新电信法通过，该法案进行了两大实质性改革：一是开放本地电话市场；二 是打破电信、信息和有线电视业的界限，推进通信信息业的融合。这标志着美国电信与信息 业进入全面竞争时代，也标志着美国电信业与信息业的大融合、大变革时代的开始。 1996 年新电信法生效后，美国长途公司相继向州公益事业委员会申请转售市话业务。 AT&T 立即公布了要在全美 50 个州内提供本地电话业务的计划。随后，AT&T 制定了“信息企 业”的战略发展计划，并采取了大规模收购公司和建立合资企业两种主要方式来填补自身的 业务空白，向全方位的信息企业进军。1998 年 1 月，AT&T 以 113 亿美元购买了 TCG 公司， 获得了 25 万条直接连到企业用户的线路，由此进驻企业 IP 市场。1998 年 6 月，AT&T 以 483 亿美元收购美国最大的媒体企业 TCI；紧接着又与另一家著名媒体企业时代华纳宣布成立 AT&T 控股的合资公司；1999 年 8 月，AT&T 再次宣布并购有线电视公司 Me—DiaOne，并于 2000 年 6 月获得批准。通过大规模的兼并联合，AT&T 成为世界上第一个能同时提供“三网 合一”业务能力的“信息企业”。 (二)AT&T 分拆——背景和原因 1.老本行变成绊脚石。如前所述，自 1984 年分解后，长途业务一直是 AT&T 的老本行。 然而在过去的 4 年中，AT&T 却面临着这样的困境：一方面，美国的长途资费在这 4 年中下
调了15%，现在的呼叫价格低至每分钟5美分：另一方面，本地贝尔公司还在争相进入这 一价值900亿美元的长途市场。1999年，美国电信市场增长了8%一9%，然而几乎所有的 增长都来自无线和数据业务部分。分析家甚至预言，长途电话最终将趋于免费，随打包服务 赠送给用户。被价格战和激烈竞争折腾得精疲力尽的不仅是AT&T公司，也有在美国长途电 话市场排名第二的世界电信。尽管长途电话的业务量并没有下降，仍呈上升趋势，但是电信 公司从甲得到的利润却越来越少。越来越不景气的长途业务，己经拖累了这些电信公司快速 增长的其他业务，使得公司的总增长率日渐下滑，成为公司总体发展的绊脚石。 这种情况是技术进步的结果，也是市场开放的结果。现有的以电路交换为基础的话音网 络是工业时代的产物，保留着一些工业经济的特征，比如分级管理模式和按距离、带宽、时 长计算的收费方式。而如今，蓬勃发展的互联网技术改变了通信网的概念，以包交换为特征 的IP网不仅可以同时支持话音和数据业务，而且使通信成本与距离无关。 随着电信行业的开放，新的电信运营公司开始进入市场，它们没有传统网络的负担，从 一开始就采用了最先进的光纤技术和IP技术建网，如美国的Qwest、Frontier、Level3等 新电信公司的崛起迅速改变了美国长途传输市场的分布状况。1996年底，美国四大长途电 话公司AT&T、世界电信、斯普林特、MCI铺设了美国近3/4的长途光纤，而到1999年底， 这四大公司的网络只占到美国长途光纤安装总量的30%。新运营者的加入不仅在长途市场 引入了竞争，而且产生了一个更为深远的影响：网络容量变得充裕而便宜。这就从根本上动 摇了AT&T等公司的盈利支柱一一长途业务。 2.“一站购齐”并非越大越好。AT&T的解体，被普遍视为其并购策略的失败。近几年 来，世界电信业盛行兼并风，跨国、跨洲的兼并事件层出不穷，且规模越来越大，频度越来 越高。许多电信公司宣传的口号是“一站购齐”的服务(one-stop-shopping),它们对客户 承诺，要什么服务，就有什么服务，于是惟恐不全，对于自己没有的业务，则用收购其他公 司的办法来解决。诚然，对于电信公司而言，覆盖广泛的网络是最宝贵的资源，通过兼并， 将二者的网络相连接，使自身的业务得以延伸：同时，二者通过业务上的互补，能增强竞争 实力。但是，收购和兼并能否真正解决问题？庞大的电信巨人，就一定是竞争中的强者吗？ 几年前，AT&T的现任总裁阿姆斯特朗接手公司时，提出了一个宏伟的目标一一把AT&T 发展成一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速因特网接入多种业务能力的信息企业”。 但是，这种拼盘式的组合运作模式还没有成熟。由于历史的原因，AT&T在1984年改革后只 继承了长途网，没有本地接入的能力。1996年美国新电信法实施后，市场全面放开，几年 中，AT&T四面出击，到处收购，终于成了世界上第一个能同时提供“三网合一”的“信息
调了 15％，现在的呼叫价格低至每分钟 5 美分；另一方面，本地贝尔公司还在争相进入这 一价值 900 亿美元的长途市场。1999 年，美国电信市场增长了 8％一 9％，然而几乎所有的 增长都来自无线和数据业务部分。分析家甚至预言，长途电话最终将趋于免费，随打包服务 赠送给用户。被价格战和激烈竞争折腾得精疲力尽的不仅是 AT&T 公司，也有在美国长途电 话市场排名第二的世界电信。尽管长途电话的业务量并没有下降，仍呈上升趋势，但是电信 公司从甲得到的利润却越来越少。越来越不景气的长途业务，已经拖累了这些电信公司快速 增长的其他业务，使得公司的总增长率日渐下滑，成为公司总体发展的绊脚石。 这种情况是技术进步的结果，也是市场开放的结果。现有的以电路交换为基础的话音网 络是工业时代的产物，保留着一些工业经济的特征，比如分级管理模式和按距离、带宽、时 长计算的收费方式。而如今，蓬勃发展的互联网技术改变了通信网的概念，以包交换为特征 的 IP 网不仅可以同时支持话音和数据业务，而且使通信成本与距离无关。 随着电信行业的开放，新的电信运营公司开始进入市场，它们没有传统网络的负担，从 一开始就采用了最先进的光纤技术和 IP 技术建网，如美国的 Qwest、Frontier、Level3 等 新电信公司的崛起迅速改变了美国长途传输市场的分布状况。1996 年底，美国四大长途电 话公司 AT&T、世界电信、斯普林特、MCI 铺设了美国近 3／4 的长途光纤，而到 1999 年底， 这四大公司的网络只占到美国长途光纤安装总量的 30％。新运营者的加入不仅在长途市场 引入了竞争，而且产生了一个更为深远的影响：网络容量变得充裕而便宜。这就从根本上动 摇了 AT&T 等公司的盈利支柱——长途业务。 2.“一站购齐”并非越大越好。AT&T 的解体，被普遍视为其并购策略的失败。近几年 来，世界电信业盛行兼并风，跨国、跨洲的兼并事件层出不穷，且规模越来越大，频度越来 越高。许多电信公司宣传的口号是“一站购齐”的服务(one-stop-shopping)，它们对客户 承诺，要什么服务，就有什么服务，于是惟恐不全，对于自己没有的业务，则用收购其他公 司的办法来解决。诚然，对于电信公司而言，覆盖广泛的网络是最宝贵的资源，通过兼并， 将二者的网络相连接，使自身的业务得以延伸；同时，二者通过业务上的互补，能增强竞争 实力。但是，收购和兼并能否真正解决问题?庞大的电信巨人，就一定是竞争中的强者吗? 几年前，AT&T 的现任总裁阿姆斯特朗接手公司时，提出了一个宏伟的目标——把 AT&T 发展成一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速因特网接入多种业务能力的“信息企业”。 但是，这种拼盘式的组合运作模式还没有成熟。由于历史的原因，AT&T 在 1984 年改革后只 继承了长途网，没有本地接入的能力。1996 年美国新电信法实施后，市场全面放开，几年 中，AT&T 四面出击，到处收购，终于成了世界上第一个能同时提供“三网合一”的“信息
巨人”。但是，就在这些被收购的公司刚刚划入AT&T的名下不久，还没有经过磨合，阿姆 斯特朗却看到了他不愿看到的一幕。首先，AT&T长途业务的盈利急剧下降，更糟糕的是， 长途业务拖累了公司的总体增长，带动AT&T的股票一路下滑，致使AT&T的股价跌幅高达 47%。 与理想的背离是痛苦的。这次四大业务部门的分解和独立，意味着AT&T不得不迈出了 与“一站购齐’’方向相反的一步，这无疑是为那些正热火朝天地忙于兼并的电信公司敲响 了警钟：越大并不等于越好。 庞大的机构，必然会滋生出许多弊端，尤其是当这一机构中的各个部门之间不能达到平 滑、高效运行的时候。其致命的缺点首先是决策迟缓。对于这一点，AT&T控股的互联网接 入公司ExciteHome不止一次地抱怨过。由于管理制度复杂，AT&T无法作出迅速而明确的决 定，快速占领宽带接入市场，而行销手段僵化的WorldNet服务在该市场上的表现极为逊色， 在电信行业快速发展的今天，决策迟缓就是延误战机。其次是互相牵制。虽然“一站购齐” 是一个有吸引力的口号，但是，众多的业务部门必然是参差不齐。由于长途业务的倒退拖累 股市，掩盖了无线和数据业务蓬勃发展的优势，导致市场对公司的总体评价下降，这势必会 影响到公司的资本运作，最终影响公司的总体业务发展。 3.AT&T分拆一一看到新竞争中的航灯。在激烈的竞争中，电信公司成败的关键因素是 什么？从AT&T的经历中可以看到，除了对新技术的把握以外，市场是战略决策的航灯和企业 命运的主宰。这里我们不妨从以下两个方面去理解“市场”的含义，一是客户，二是投资者。 根据AT&T的分解方案，商业客户业务将成为公司的主体。在现代市场营销理论中，占用户 总数20%的大客户为企业贡献了80%的收入，这一规则同样适用于电信企业。正因为如此， 电信公司都设有专门的大客户部门。另一家大型国际电信运营公司一一英国电信的重组方案 与AT&T极其相似的一点是：英国电信将国内业务资产重组成批发和零售两大部门，把重点 放在批发业务上。 另外，投资者在AT&T的重组中也处在举足轻重的地位。AT&T完全是在市场中运作，没 有丝毫的政府成分，因此，影响公司运营的不是政府，而是投资者的评价和信心，投资者可 以左右公司的命运，公司决策也必须考虑到投资者的利益。AT&T重组的重要目的之一，就 是让快速增长的无线和宽带部门独立上市，提高股价，保护投资者。其重组计划中也有相当 大的一部分，对如何解决现有投资者手中股票的转换问题作出解释。这一经验，尤其值得那 些还没有完全进入市场运作和竞争的电信公司借鉴
巨人”。但是，就在这些被收购的公司刚刚划入 AT&T 的名下不久，还没有经过磨合，阿姆 斯特朗却看到了他不愿看到的一幕。首先，AT&T 长途业务的盈利急剧下降，更糟糕的是， 长途业务拖累了公司的总体增长，带动 AT&T 的股票一路下滑，致使 AT&T 的股价跌幅高达 47％。 与理想的背离是痛苦的。这次四大业务部门的分解和独立，意味着 AT&T 不得不迈出了 与“一站购齐’’方向相反的一步，这无疑是为那些正热火朝天地忙于兼并的电信公司敲响 了警钟：越大并不等于越好。 庞大的机构，必然会滋生出许多弊端，尤其是当这一机构中的各个部门之间不能达到平 滑、高效运行的时候。其致命的缺点首先是决策迟缓。对于这一点，AT&T 控股的互联网接 入公司 ExciteHome 不止一次地抱怨过。由于管理制度复杂，AT&T 无法作出迅速而明确的决 定，快速占领宽带接入市场，而行销手段僵化的 WorldNet 服务在该市场上的表现极为逊色， 在电信行业快速发展的今天，决策迟缓就是延误战机。其次是互相牵制。虽然“一站购齐” 是一个有吸引力的口号，但是，众多的业务部门必然是参差不齐。由于长途业务的倒退拖累 股市，掩盖了无线和数据业务蓬勃发展的优势，导致市场对公司的总体评价下降，这势必会 影响到公司的资本运作，最终影响公司的总体业务发展。 3.AT&T 分拆——看到新竞争中的航灯。在激烈的竞争中，电信公司成败的关键因素是 什么?从 AT&T 的经历中可以看到，除了对新技术的把握以外，市场是战略决策的航灯和企业 命运的主宰。这里我们不妨从以下两个方面去理解“市场”的含义，一是客户，二是投资者。 根据 AT&T 的分解方案，商业客户业务将成为公司的主体。在现代市场营销理论中，占用户 总数 20％的大客户为企业贡献了 80％的收入，这一规则同样适用于电信企业。正因为如此， 电信公司都设有专门的大客户部门。另一家大型国际电信运营公司——英国电信的重组方案 与 AT&T 极其相似的一点是：英国电信将国内业务资产重组成批发和零售两大部门，把重点 放在批发业务上。 另外，投资者在 AT&T 的重组中也处在举足轻重的地位。AT&T 完全是在市场中运作，没 有丝毫的政府成分，因此，影响公司运营的不是政府，而是投资者的评价和信心，投资者可 以左右公司的命运，公司决策也必须考虑到投资者的利益。AT&T 重组的重要目的之一，就 是让快速增长的无线和宽带部门独立上市，提高股价，保护投资者。其重组计划中也有相当 大的一部分，对如何解决现有投资者手中股票的转换问题作出解释。这一经验，尤其值得那 些还没有完全进入市场运作和竞争的电信公司借鉴
总之，AT&T的此次重组，与1984年截然不同。1984年的重组是政府破除垄断，从市场 范围上进行分割，那次分割在整个美国电信市场引入了竞争。而这一次是在激烈的竞争下， 通过收购再次庞大起来的电信巨人发现了与新的市场状况不适应的地方，自愿进行分解。这 一举动，是AT&T的一次主动出击，分兵迎接信息潮，势必再次影响到美国乃至世界电信业 的竞争格局。对于今天的电信企业来说，打造航母并非是在竞争中取胜的最佳手段，更不是 惟一手段。在信息需求剧增的今天，拥有“一站购齐”的业务固然是好事，但“信息企业” 绝不是各种业务简单迭加的拼盘，而应该是一种有机的组合。如何巧妙地处理好业务之间的 关系，确定孰轻孰重，最大限度地发挥企业优势更为重要。做拼盘是做不出“信息企业”的。 (三)AT&T公司分拆一一获得战略的成功 AT&T过去的信条是：越大越好。但面对更为激烈的竞争，AT&T解体之后，独立从事设 备制造的AT&T网络设备公司和独立从事电话业务的AT&T服务公司结成了战略联盟。 分散经营还使AT&T更成功地进入了网络的新市场。AT&T可以甩掉NCR所带来的包袱， 因为现在，它们可以不用从NCR(-而从太阳公司)那里购买设备。AT&T长途电话公司将充分 发挥与AT&T设备公司的战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。 分散经营带来的另一个好处是揭开了蜂窝电话业务的“潜在”价值。过去，这类业务的 股票由于计算机业务的亏损而受到影响。McCw公司的一位发言人说：“现在再也没有NCR 的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。”对竞争对手来说，AT&T 的分散经营意味着，突然间，它们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反， 它们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。AT&T的分拆战略取得了极 大的成功。可以说，AT&T是“分而制胜
总之，AT&T 的此次重组，与 1984 年截然不同。1984 年的重组是政府破除垄断，从市场 范围上进行分割，那次分割在整个美国电信市场引入了竞争。而这一次是在激烈的竞争下， 通过收购再次庞大起来的电信巨人发现了与新的市场状况不适应的地方，自愿进行分解。这 一举动，是 AT&T 的一次主动出击，分兵迎接信息潮，势必再次影响到美国乃至世界电信业 的竞争格局。对于今天的电信企业来说，打造航母并非是在竞争中取胜的最佳手段，更不是 惟一手段。在信息需求剧增的今天，拥有“一站购齐”的业务固然是好事，但“信息企业” 绝不是各种业务简单迭加的拼盘，而应该是一种有机的组合。如何巧妙地处理好业务之间的 关系，确定孰轻孰重，最大限度地发挥企业优势更为重要。做拼盘是做不出“信息企业”的。 (三)AT&T 公司分拆——获得战略的成功 AT&T 过去的信条是：越大越好。但面对更为激烈的竞争，AT&T 解体之后，独立从事设 备制造的 AT&T 网络设备公司和独立从事电话业务的 AT&T 服务公司结成了战略联盟。 分散经营还使 AT&T 更成功地进入了网络的新市场。AT&T 可以甩掉 NCR 所带来的包袱， 因为现在，它们可以不用从 NCR(-而从太阳公司)那里购买设备。AT&T 长途电话公司将充分 发挥与 AT&T 设备公司的战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。 分散经营带来的另一个好处是揭开了蜂窝电话业务的“潜在”价值。过去，这类业务的 股票由于计算机业务的亏损而受到影响。McCaw 公司的一位发言人说：“现在再也没有 NCR 的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。”对竞争对手来说，AT&T 的分散经营意味着，突然间，它们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反， 它们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。AT&T 的分拆战略取得了极 大的成功。可以说，AT&T 是“分而制胜