第七讲市场竞争战略 重点内容 ②产业竞争观念与市场竞争观念 ②四种反应类型的竞争者 建立企业情报系统的四个步骤 ⑨市场主导者的三种竞争战略 市场挑战者的五种进攻战略 市场追随者的三种跟进战略
第七讲 市场竞争战略 产业竞争观念与市场竞争观念 四种反应类型的竞争者 建立企业情报系统的四个步骤 市场主导者的三种竞争战略 市场挑战者的五种进攻战略 市场追随者的三种跟进战略 重点内容
o竞争战略之父—迈克尔波特 Ω波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职,是当今世 界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕 业于普林斯顿大学,后获哈佛大学商学院企业经 济学博士学位。目前,他拥有瑞典、荷兰、法国 等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇 高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种 竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受 推崇的大师之一,波特博士至今已出版了17本书及 70多篇文章。其中,《竞争战略》 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors)一书 已经再版了53次,并被译为17种文字;另一本 著作《竞争优势》( Competitive Advantage. 竞争论 Creating and Sustaining superior Performance),至今也已再版32次;他的近期力 迈克尔,波特 中国行纪实 作《波特看日本竞争力》一书,被《经济学家》 ( Economist)评选为2000年度最具有现实意义 的著作
竞争战略之父——迈克尔·波特 波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世 界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕 业于普林斯顿大学， 后获哈佛大学商学院企业经 济学博士学位 。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国 等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的 崇 高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种 竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受 推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及 70多篇文章 。其中 ，《竞争战略》 （ Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors ）一书 已经再版了53次 ， 并被译为17种文字 ；另一本 著作《竞争优势》（ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ），至今也已再版32次；他的近期力 作 《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》 （ Economist ）评选为2000年度最具有现实意义 的著作
1竞争者分析 o企业在开展营销活动的进程中,仅仅了解其顾客 是远远不够的,还必须了解其竞争对手。知己知 彼,才能在竞争中取得优势,在商战中获胜。 o哈佛大学迈克尔·波特教授为我们提供了分析竞争 者的基本思路和分析工具
1 竞争者分析 企业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客 是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知 彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。 哈佛大学迈克尔·波特教授为我们提供了分析竞争 者的基本 思路和分析工具
主导产业竞争的六种力量 潜在进入者 进入 利益相关者政府部门、 壁垒 工会等力量 潜在竞争对手的威胁 讨价还价能力产业竞争者讨价还价能力 供方 买方 现有企业之 退出 间的竞争 壁垒 替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看, 六种力量决定着一个产业竞 替代品 争的强度和潜在的盈利能力
产业竞争者 现有企业之 间的竞争 潜在进入者 替代品 供方 买方 利益相关者 退出 壁垒 进入 壁垒 • 从战略制定的角度来看， 六种力量决定着一个产业竞 争的强度和潜在的盈利能力 替代产品服务的威胁 潜在竞争对手的威胁 政府部门、 工会等力量 讨价还价能力 讨价还价能力 • 主导产业竞争的六种力量
进入 低 退出 高低 高利润高风险稳定的高利润 低利润低风险稳定的低利润 ·分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分 析。战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循 着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析 可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某 一集团与其他集团的差异点所在
进入 退出 高 低 高 高利润高风险 稳定的高利润 低 低利润低风险 稳定的低利润 • 分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分 析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循 着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析 可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某 一集团与其他集团的差异点所在。 • 进出壁垒对产业盈利能力的影响
波特竞争对手分析模型 未来目标 现行战略 各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式 竞争对手是否满意目前的地位? ·竞争对手将有怎样的战略转移? 竞争对手的弱点何在? 竞争对手的反击报复行动及其最有 影响力的因素如何? 关于自己企业及其所处产业的假设 优势与劣势 自我假设 潜在能力 判断竞争对手行为常用的工具一一市场信号。它是竞争对 手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资 源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场 领域变化的活动信息
• 判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对 手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资 源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场 领域变化的活动信息。 • 竞争对手是否满意目前的地位？ • 竞争对手将有怎样的战略转移？ • 竞争对手的弱点何在？ • 竞争对手的反击报复行动及其最有 影响力的因素如何？ 未来目标 自我假设 现行战略 潜在能力 各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式 关于自己企业及其所处产业的假设 优势与劣势 • 波特竞争对手分析模型
价值链分析 价值链分析的重点 在于价值活动分析 人力、财务、物 质、组织资源 技术资源、商誉 基本 辅助 活动 活动 对企业经营资源 有形资源 进行分析的常用 无形资源 工具是波特的价 值链 经营资源是企业 价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 竞争优势根本源泉 司战略目标紧密连接起来,以 价值增值为目的,形成了一个 简明而清晰的结构框架
• 价值链分析 对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价 值链 有形资源 无形资源 人力、财务、物 质、组织资源 技术资源、商誉 经营资源是企业 竞争优势根本源泉 价值链分析的重点 在于价值活动分析 基本 活动 辅助 活动 价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
中间圆圈代表同行 业平均水平,又称为 标准线。 收益 同心圆 生 的最小圆 ·最大圆 安全 圈代表同 圈代表同 行业平均 行业先进 成长流动 水平的12 水平或平 或最低水 均水平的 平 1.5倍 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准 线以内时,说明该指标低于同行业水平,需要加以改进,同理可以类推
• 最大圆 圈代表同 行业先进 水平或平 均水平的 1.5倍 • 中间圆圈代表同行 业平均水平，又称为 标准线。 • 同心圆 的最小圆 圈代表同 行业平均 水平的1/2 或最低水 平。 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准 线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。 收益 安 全 成长 流动 生 产 • 雷达图分析法
·SWOT分析法 潜在外部威胁 (T) 潜在外部机会(0) 市场增长较慢/竞争压力增大 纵向一体化/市场增长迅速 外不利的政府政策/ 可以增加互补产品 部|新的竞争者进入行业 能争取到新的用户群 环|替代产品销售额正在逐步上升有进入新市场或市场的可能 境用户讨价还价的能力增强 有能力进入更好的企业集团 用户需要与爱好逐步转变 在同待业竞争业绩优良 通货膨胀递增及其他 扩展产品线满足用户需要及其他 潜在内部优势(S) 潜在内部劣势(W) 产权技术/成本优势/竞争优势 竞争劣势/设备老化/战略方向不明 特殊能力/产品创新 竞争地位恶化/产品线范围太窄 内|具有规模经济良好的财务资源技术开发潜后/管理不善 部|高素质的管理人员 营销水平低于同行业其他企业 环公认的行业领先者 战略实施的历史记录不佳 境 买主的良好印象 不明原因导致的利润率下降 适应力强的经营战略 资金拮据 其他 相对于竞争对手的高成本及其他
• SWOT分析法 外 部 环 境 潜在外部威胁（T） 潜在外部机会（O） 市场增长较慢/竞争压力增大 不利的政府政策/ 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化/市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 内 部 环 境 潜在内部优势（S） 潜在内部劣势（W） 产权技术/成本优势/竞争优势 特殊能力/产品创新 具有规模经济/良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势/设备老化/战略方向不明 竞争地位恶化/产品线范围太窄 技术开 发滞后/管理不善 营销水平低于同行业其他企业 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他
企业内部资源 优势 优势( trength)劣势 Weakness) 机会 列出:优势 列出:劣势 机会 (Opportunity) S-0战略 W-0战略 列出:机会利用优势去抓住机利用机会去克服劣势 会 威胁( Threat) S-T战略 W-T战略 列出:威胁 利用优势避免 将劣势和威胁 威胁 最小化
优势（Strength) 列出: 优势 劣势(Weakness) 列出: 劣势 机会 (Opportunity) 列出： 机会 S-O战略 利用优势去抓住机 会 W-O战略 利用机会去克服劣势 威胁(Threat) 列出： 威胁 S -T战略 利用优势避免 威胁 W -T战略 将劣势和威胁 最小化 企业内部资源 企 业 外 部 环 境 优势 机 会