第二篇管理的职能 第三章、计划与控制 第一节决策与计划 、决策的基本概念 1.决策的含义 所谓决策是一个组织为实现一定的目标,拟订多种可行方案,并在其中选择出最 优方案准备实施的活动,也是一个提出?问题、分析问题、解决问题的过程。从 以下五个方面来理解: (1)决策是管理行动的基础和内容 (2)决策是有目标的行动。 (3)决策要有备择方案 (4)对备选方案必须进行因果分析和综合评价 (5)决策方案的确定原则 2.决策的前提条件 事实前提一 ·是指组织在进行决策时所处的经济环境、技术环境、社会环境、人口和文化 教育环境等,它们是决策的客观前提。 价值前提 是指决策者自身已有的价值观和价值系统,它们是决策的主观前提。 问题讨论:影响决策的因素有那些? 二、决策的类型 1.按照决策的重要程度、调整对象和涉及的时限分类: (1)战略决策:(2)战术决策。 2.按照决策的重复性分类:
第二篇 管理的职能 第三章、计划与控制 第一节 决策与计划 • 一、决策的基本概念 • 1 ．决策的含义 所谓决策是一个组织为实现一定的目标，拟订多种可行方案，并在其中选择出最 优方案准备实施的活动，也是一个提出?问题、分析问题、解决问题的过程。从 以下五个方面来理解： （ l ）决策是管理行动的基础和内容。 （ 2 ）决策是有目标的行动。 （ 3 ）决策要有备择方案。 （ 4 ）对备选方案必须进行因果分析和综合评价。 （ 5 ）决策方案的确定原则。 2 ．决策的前提条件 事实前提 --- • 是指组织在进行决策时所处的经济环境、技术环境、社会环境、人口和文化 教育环境等，它们是决策的客观前提。 • 价值前提 --- • 是指决策者自身已有的价值观和价值系统，它们是决策的主观前提。 • 问题讨论：影响决策的因素有那些？ 二、决策的类型 • 1 ．按照决策的重要程度、调整对象和涉及的时限分类： （ l ）战略决策；（ 2 ）战术决策。 • 2 ．按照决策的重复性分类：
(1)常规决策;(2)非常规决策。 3.按照决策条件和结果的可靠程度分类 (1)确定型决策;(2)风险型决策(也称随机决策);(3)不确定型 决策 4.按照决策的主体分类: (1)个体决策;(2)群体决策 、决策目标与决策过程 决策目标及其特性 (1)决策目标的多重性 (2)决策目标的层次性 (3)决策目标的关键领域 2.决策过程 决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程。 (1)发现问题和确定目标 所谓问题,就是应有现象和实际现象之间所存在的差距。发现?问题、确认问题 这是决策过程的起点 (2)拟定备择方案 (3)评价和选择方案; 定性分析;定量分析。 (4)决策的实施与反馈 宣传教育;局部试行;追踪决策 四、计划及其基础工作 1.计划的概念 ·计划是决策实施的安排,它包括对事项的叙述,目标和指标的排列,所采取 手段的选择,进度的规定等,这一项基本的管理活动就是计划。计划工作的概念 有广义和狭义之分。 广义的计划包括制订计划、执行计划和检査计划的执行情况等整个过程
（ l ）常规决策；（ 2 ）非常规决策。 • 3 ．按照决策条件和结果的可靠程度分类： （ l ）确定型决策；（ 2 ）风险型决策（也称随机决策）；（ 3 ）不确定型 决策。 • 4 ．按照决策的主体分类： （ 1 ）个体决策；（ 2 ）群体决策。 • 三、决策目标与决策过程 • 1 ．决策目标及其特性 （ 1 ）决策目标的 多重性 （ 2 ）决策目标的 层次性 （ 3 ）决策目标的 关键领域 2 ．决策过程 决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程。 （ 1 ）发现问题和确定目标； 所谓问题，就是应有现象和实际现象之间所存在的差距。发现?问题、确认问题， 这是决策过程的起点 （ 2 ）拟定备择方案； （ 3 ）评价和选择方案； —— 定性分析；定量分析。 （ 4 ）决策的实施与反馈； —— 宣传教育；局部试行；追踪决策。 四、计划及其基础工作 • 1 ．计划的概念 • 计划是决策实施的安排，它包括对事项的叙述，目标和指标的排列，所采取 手段的选择，进度的规定等，这一项基本的管理活动就是计划。计划工作的概念 有广义和狭义之分。 • 广义的计划包括制订计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个过程
·狭义的计划指制订计划,即通过一定的科学方法,确定组织的目标和为了达 到决策目标而提出实现目标的安排。 2.计划工作的三大基础 (1)初始决定(决策)。这是计划的前提条件。没有初始决定,计划工 作没有开展的理由,当然也就无法开展了 (2)考察内外环境。如果对内外环境不了解,不清楚环境在未来的变化 趋势,就无法做出合理的计划。 (3)制定目标。没有目标,计划工作将迷失方向,也无法控制计划工作 过程和检验计划的执行结果。 五、计划分类、原则、过程 1.计划的分类 (1)按计划对企业经营影响的范围、程度 战略计划:是关于企业活动总体目标和战略方案的计划,时间跨度长,涉及范 围广,具有高度的不确定性 作业计划:是关于企业活动具体如何运作的战术计划,主要用来规定企业经营 目标如何实现的具体实施方案和细节,时间跨度较短,涉及范围较窄,可操作性 强 (2)按计划的内容和组织职能 综合计划:对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排; 职能计划:是对某一职能部门或专业领域所作的计划 (3)按计划的期限 长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在1年以内的为短期计划,1 年以上5年以内的为中期计划,5年以上的即为长期计划。 (4)按计划内容的明确程度与约束力 指导性计划:只规定一些一般性的方针,指出行动的重点,但不局限在具体的目 标或特定的活动方案上; 指令性具体计划:则要求有明确的可衡量目标以及可操作的行动方案。 2.计划管理的基本原则
• 狭义的计划指制订计划，即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达 到决策目标而提出实现目标的安排。 • 2 ．计划工作的三大基础 • （ 1 ）初始决定（决策）。这是计划的前提条件。没有初始决定，计划工 作没有开展的理由，当然也就无法开展了。 • （ 2 ）考察内外环境。如果对内外环境不了解，不清楚环境在未来的变化 趋势，就无法做出合理的计划。 • （ 3 ）制定目标。没有目标，计划工作将迷失方向，也无法控制计划工作 过程和检验计划的执行结果。 五、计划分类、原则、过程 1 ．计划的分类 （ 1 ）按计划对企业经营影响的范围、程度 战略计划 : 是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，时间跨度长，涉及范 围广，具有高度的不确定性； 作业计划： 是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定企业经营 目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，可操作性 强。 （ 2 ）按计划的内容和组织职能 综合计划： 对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排； 职能计划 : 是对某一职能部门或专业领域所作的计划。 （ 3 ）按计划的期限 长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在 1 年以内的为短期计划， 1 年以上 5 年以内的为中期计划， 5 年以上的即为长期计划。 （ 4 ）按计划内容的明确程度与约束力 指导性计划：只规定一些一般性的方针，指出行动的重点，但不局限在具体的目 标或特定的活动方案上； 指令性具体计划：则要求有明确的可衡量目标以及可操作的行动方案。 2 ．计划管理的基本原则
计划制定过程 (1)准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料,分析内外环境,确定计 划目标。 (2)选择阶段。主要工作包括拟定备择方案,通过各方案的评价分析选择最 满意方案。 (3)形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划,编制预算 第二节管理控制 、控制工作的必要性 1.控制的目的 控制工作的最高宗旨是实现组织的目标。有以下两个目的 (1)“维持现状” (2)“打破现状”。 2.控制要解决的问题 (1)“急性问题”:经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活 动的 (2)“慢性问题”:长期存在会影响组织素质的 3.控制工作的必要性 任何组织、任何活动都需要进行控制 控制工作与管理的其他职能密不可分 控制与计划、组织、领导的关系。 、有效控制的基本要求 控制要有预见性和可操作性 个真正有效的控制系统应该能预测未来,及时发现可能出现的偏差,预先采取 措施,调整计划,而不是等出现了问题再去解决
计划制定过程 （ l ）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料，分析内外环境，确定计 划目标。 （ 2 ）选择阶段。主要工作包括拟定备择方案，通过各方案的评价分析选择最 满意方案。 （ 3 ）形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划，编制预算。 第二节 管理控制 一、控制工作的必要性 1 ．控制的目的 控制工作的最高宗旨是实现组织的目标。有以下两个目的： （ 1 ） “ 维持现状 ” ； （ 2 ） “ 打破现状 ” 。 2 ．控制要解决的问题 （ 1 ） “ 急性问题 ” ：经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活 动的； （ 2 ） “ 慢性问题 ” ：长期存在会影响组织素质的。 3 ．控制工作的必要性 任何组织、任何活动都需要进行控制 控制工作与管理的其他职能密不可分 控制与计划、组织、领导的关系。 二、有效控制的基本要求 1 ．控制要有预见性和可操作性 一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取 措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解决
控制的最后落实应是纠偏措施的实际贯彻,并发挥出应有的效果。因此,这些纠 偏措施必须具有可操作性,这就需要对不具备实际条件的措施加以调整。 2.控制要具有弹性并注重例外情况 为了使控制与实际相吻合,应考虑多种方案及可以允许变动的幅度,从而使控制 具有一定的灵活性,提高控制效果 控制的重点应是针对事先未能预料而实际发生的例外情况。例外情况的出现,由 于缺乏准备而措手不及,造成的影响更大,因此要求我们集中精力迅速而有针对 性地加以处理。 3.控制要有全局观念并注重效益 在组织结构中,各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。 进行控制工作时,应有全局观点,要从整体利益出发来实施控制 注重效益:首先必须认识控制是一项需要投入大量人力、物力、财力的工?作, 耗费之巨大正是许多应予控制的问题没有得以控制的重要原?因,因此要考虑控 制的经济性。 其一是要实行有选择的控制 其二是要?努力降低各种耗费而提髙控制效果,改进控制方法和手段 三、控制的类型及其适用性 控制需要信息反馈。在信息反馈过程中,既有实时信息,也有“时滞信息” 因此,经常在信息反馈和采取纠正措施之间出现时间延迟,以致纠正措施往往作 用在执行计划过程中的不同环节上。根据纠正偏差措施的作用环节不同,可将控 制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类 1.前馈控制 前馈控制也称为预先控制,它是通过观察那些作用于系统的各种可以测量的 输入量和主要扰动量,分析它们对系统输出的影响关系,在这些可测量的输入量 和主要扰动量的不利影响产生以前,及时采取措施,从而消除其不利影响。 应用前馈控制,可以避免反馈控制因“时滞”所带来的损失。 问题讨论:有人认为计划工作是“超前的”,而控制是“事后的”,这种 说法对吗?。 2.现场控制
控制的最后落实应是纠偏措施的实际贯彻，并发挥出应有的效果。因此，这些纠 偏措施必须具有可操作性，这就需要对不具备实际条件的措施加以调整。 2 ．控制要具有弹性并注重例外情况 为了使控制与实际相吻合，应考虑多种方案及可以允许变动的幅度，从而使控制 具有一定的灵活性，提高控制效果。 控制的重点应是针对事先未能预料而实际发生的例外情况。例外情况的出现，由 于缺乏准备而措手不及，造成的影响更大，因此要求我们集中精力迅速而有针对 性地加以处理。 3 ．控制要有全局观念并注重效益 在组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。 进行控制工作时，应有全局观点，要从整体利益出发来实施控制。 注重效益 ：首先必须认识控制是一项需要投入大量人力、物力、财力的工?作， 耗费之巨大正是许多应予控制的问题没有得以控制的重要原?因，因此要考虑控 制的经济性。 其一是要实行有选择的控制； 其二是要?努力降低各种耗费而提高控制效果，改进控制方法和手段。 三、控制的类型及其适用性 控制需要信息反馈。在信息反馈过程中，既有实时信息，也有“ 时滞信息 ” 。 因此，经常在信息反馈和采取纠正措施之间出现时间延迟，以致纠正措施往往作 用在执行计划过程中的不同环节上。根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控 制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类。 1 ．前馈控制 • 前馈控制也称为预先控制，它是通过观察那些作用于系统的各种可以测量的 输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量 和主要扰动量的不利影响产生以前，及时采取措施，从而消除其不利影响。 • 应用前馈控制，可以避免反馈控制因“ 时滞 ”所带来的损失。 问题讨论：有人认为计划工作是“ 超前的 ” ，而控制是“ 事后的 ”，这种 说法对吗？。 2 ．现场控制
·现场控制,也称为过程控制等,控制的重点是正在进行的计划执行过程。它 是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。 3.反馈控制 反馈控制,也称为事后控制等,控制的重点是工作的执行结果。主管人员分 析以前工作的执行结果,把它与控制标准相比较,发现偏差所在及其原因,拟定 纠偏措施以防止偏差发展或继续存在,这就是反馈控制。它是管理控制的最主要 方式。 特性:反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性 质可以用来改善管理控制工作,即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用,当系 统不稳定时,就加强反馈控制 缺陷:往往在偏差已经发生、损失已经造成的情况下才去控制。 ·前馈控制、现场控制、反馈控制三种控制方式在管理过程中发挥着?不同的 作用,各自也都有着优、缺点,单独使用任何一种方式,都不?可能取得令人满 意的效果。只有三者配合使用,才会发挥控制的整?体功效。 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息,其目的?是防止已经发生 的偏差继续发展或这种偏差再度发生 前?馈控制则是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息,?其目的 是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差,在系统运?行过程的输出结果受 到影响之前就做出纠正。前馈控制克服了反?馈控制因时滞带来的损失。 四、控制过程 控制过程是一个循环的系统 1.确定控制标准 定量标准:如产品数量、废品数量、产品成本、销售收入、利润)和时间标 准(如工时定额、工程周期)等。 定性标准:如工作质量标准和产品质量标准。 定量标准便于度量和比较,但定性标准也不可缺少。为了使定性标准便于掌 握,有时也尽可能地采用一些可度量的方法(如产品等级、合格率) 常用的确定控制标准的方法有三种: (1)统计方法
• 现场控制，也称为过程控制等，控制的重点是正在进行的计划执行过程。它 是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。 3 ．反馈控制 • 反馈控制，也称为事后控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分 析以前工作的执行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定 纠偏措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。它是管理控制的最主要 方式。 • 特性 ：反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性 质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用，当系 统不稳定时，就加强反馈控制。 • 缺陷 ：往往在偏差已经发生、损失已经造成的情况下才去控制。 • 前馈控制、现场控制、反馈控制三种控制方式在管理过程中发挥着?不同的 作用，各自也都有着优、缺点，单独使用任何一种方式，都不?可能取得令人满 意的效果。只有三者配合使用，才会发挥控制的整?体功效。 • 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的?是防止已经发生 的偏差继续发展或这种偏差再度发生。 • 前?馈控制则是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息，?其目的 是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，在系统运?行过程的输出结果受 到影响之前就做出纠正。前馈控制克服了反?馈控制因时滞带来的损失。 四、控制过程 • 控制过程是一个循环的系统。 • 1 ．确定控制标准 • 定量标准：如产品数量、废品数量、产品成本、销售收入、利润）和时间标 准（如工时定额、工程周期）等。 • 定性标准：如工作质量标准和产品质量标准。 • 定量标准便于度量和比较，但定性标准也不可缺少。为了使定性标准便于掌 握，有时也尽可能地采用一些可度量的方法（如产品等级、合格率）。 • 常用的确定控制标准的方法有三种： • （ 1 ）统计方法
·(2)经验估计法.由有经验的管理人员凭经验确定的标准,一般作为统 计方法和工程方法的补充 (3)工程方法,即工程标准。它是以准确的技术?参数和实测的数据为 基础而确立的标准。 2.衡量实际工作成效 (1)确定实际业绩 要正确评定实效,就应及时收集适用、可靠、有价值的信息。 应使所收信息符合下列要求 一是准确性,即信息如实地反映所测特性的度量情况 二是及时性,包括及时记录信息和及时加工、检查、传递信息 ·三是适用性,不同管理部门对信息的要求不同,收集好信息后,应将其传? 递到对某项工作负责且有权采取纠偏措施的主管手中。 (2)进行差异分析 进行差异分析就是将收集来的信息与所定标准进行对比,找?出偏差,据此 对工作的优劣进行评价。 ·在正?常情况下,实际业绩与控制标准之间存在一定差距是在所难免的。但? 当存在差异且影响较大时,则应及时深入研究,找出要害所在?和原因,追究责 任,不能轻易放过。 3.采取纠偏措施 (1)明确偏差的性质 偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过了计划要求的偏差。负偏 差是指实际业绩未达到计划要求的偏差。 (2)分析偏差产生的可能原因 1)计划内容不切合实际 2)计划切合实际,但在实施中出现了新情况 3)计划切合实际,实施中也未出现新情况,但组织指挥不力 (3)制定并实施纠偏措施
• （ 2) 经验估计法 . 由有经验的管理人员凭经验确定的标准，一般作为统 计方法和工程方法的补充。 • （ 3 ）工程方法 ，即工程标准。它是以准确的技术?参数和实测的数据为 基础而确立的标准。 • 2 ．衡量实际工作成效 • （ 1 ）确定实际业绩 • 要正确评定实效，就应 及时收集适用、可靠 、有价值 的信息。 • 应使所收信息符合下列要求： • 一是准确性，即信息如实地反映所测特性的度量情况； • 二是及时性，包括及时记录信息和及时加工、检查、传递信息； • 三是适用性，不同管理部门对信息的要求不同，收集好信息后，应将其传 ? 递到对某项工作负责且有权采取纠偏措施的主管手中。 • （ 2 ）进行差异分析 • 进行差异分析就是将收集来的信息与所定标准进行对比，找?出偏差，据此 对工作的优劣进行评价。 • 在正?常情况下，实际业绩与控制标准之间存在一定差距是在所难免的。但? 当存在差异且影响较大时，则应及时深入研究，找出要害所在?和原因，追究责 任，不能轻易放过。 3 ．采取纠偏措施 （ 1 ） 明确偏差的性质 偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过了计划要求的偏差。负偏 差是指实际业绩未达到计划要求的偏差。 （ 2 ） 分析偏差产生的可能原因 1 ）计划内容不切合实际； 2 ）计划切合实际，但在实施中出现了新情况； 3 ）计划切合实际，实施中也未出现新情况，但组织指挥不力。 （ 3 ） 制定并实施纠偏措施
具体措施包括 修改计划目标 修改控制标准、 修改工作方法 调整人员 或其他技术措施 五、控制手段 1.控制与组织结构 ·(1)权力结构。正式组织结构的设计,包括职位的确立及每个?职位 所拥有的权限和责任的界定,以及该职位和上下左右之间的?关系,由此最终 确立了组织内部的权力结构。 (2)信息沟通渠道。正式组织的结构关系就是信息沟通渠道 (3)控制跨度。组织内主管人员所直接控制的下属数目。 2.控制与政策、规则 政策:组织的明文规定。 规则:在具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种行动的规定。在行 为过程中必须遵从规则。 政策和规则的主要区别在于 政策在应用中有灵活的余地,而规则却没有。 另外,政策一般情况下都由组织的高层制定,且可以用来对许多规则作指导。 而规则反映了正式职权,它无感情色彩,可以控制个人、部门的工作范围和活动 程度等。 3.控制与企业文化 六、管理方法一目标管理 现代企业管理 、目标管理的提出
• 具体措施包括： • 修改计划目标、 • 修改控制标准、 • 修改工作方法、 • 调整人员 • 或其他技术措施。 五、控制手段 • 1 ．控制与组织结构 • （ l ） 权力结构 。正式组织结构的设计，包括职位的确立及每个 ? 职位 所拥有的权限和责任的界定，以及该职位和上下左右之间的 ? 关系，由此最终 确立了组织内部的权力结构。 • （ 2 ） 信息沟通渠道 。正式组织的结构关系就是信息沟通渠道。 • （ 3 ） 控制跨度 。组织内主管人员所直接控制的下属数目。 • 2 ．控制与政策、规则 • 政策：组织的明文规定。 • 规则：在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种行动的规定。在行 为过程中必须遵从规则。 • 政策和规则的主要区别在于 ： • 政策在应用中有灵活的余地，而规则却没有。 • 另外，政策一般情况下都由组织的高层制定，且可以用来对许多规则作指导。 而规则反映了正式职权，它无感情色彩，可以控制个人、部门的工作范围和活动 程度等。 • 3. 控制与企业文化 六、管理方法 — 目标管理 现代企业管理 一、目标管理的提出
1、提出者: 1954年美国管理学家德鲁克( Drucker)提出“目标管理法(MBO)和自我 控制”。 2、背景:传统目标设定方法是自上而下层层分解。 髙层管理者确定组织总目标,专职人员辅助目标的分解落实,缺乏执行者的参与, 影响员工主动性和积极性。 执行者目标由他人确定,上层目标的抽象和模糊化,可能使下层目标扭曲和缺乏 一致性。 二、目标管理基本思想 企业一定时期内的期望目标由全体员工采取“自上而下”、“自下而 上”相结合以及部门配合的方式来协商确定,贯穿到组织的各单位、各个人, 形成以企业总目标为中心的、上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系;在目标 执行中实行充分授权,执行者能够自我管理;实行基于工作成果评价的管理控制。 实现员工行为引导、激励和控制的有机统一。 实质:员工参与制定目标,实行自我管理和自我控制 三、目标管理过程和实施步骤 1、过程 目标制定、展开目标执行成果评价 2、实施步骤 (1)目标体系的确定 ①总目标的指定 ②总目标的展开 ③目标体系确定 (2)目标的实施 ①向下级人员授权 ②加强领导和管理 ③严格按照“目标实施计划”工作
1 、 提出者： 1954 年美国管理学家德鲁克 （ Drucker) 提出 “ 目标管理法 (MBO ) 和自我 控制 ” 。 2 、 背景： 传统目标设定方法是自上而下层层分解。 高层管理者确定组织总目标，专职人员辅助目标的分解落实，缺乏执行者的参与， 影响员工主动性和积极性。 执行者目标由他人确定，上层目标的抽象和模糊化，可能使下层目标扭曲和缺乏 一致性。 二、目标管理基本思想 • 企业一定时期内的期望目标由全体员工采取 “ 自上而下 ” 、“ 自下而 上 ” 相结合以及部门配合的方式来协商确定，贯穿到组织的各单位、各个人， 形成以企业总目标为中心的、上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标 执行中实行充分授权，执行者能够自我管理；实行基于工作成果评价的管理控制。 实现员工行为引导、激励和控制的有机统一。 • 实质 ：员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 • 三、目标管理过程和实施步骤 • 1 、过程 • 目标制定、展开 目标执行 成果评价 • 2 、实施步骤 （ 1 ）目标体系的确定 ①总目标的指定 ②总目标的展开 ③目标体系确定 （ 2 ）目标的实施 ①向下级人员授权 ②加强领导和管理 ③严格按照 “ 目标实施计划 ” 工作
(3)成果评价 ①目标实施者自评 ②上级对评定工作的指导 ③考核评定小组的综合评议 ④奖励与总结 核心:目标实施结果与实施者利益挂钩,促进效率优先、兼顾公平的原则实现。 四、目标管理实施中优缺点分析 优点: (1)起效快 (2)体现出良好的整体性 (3)调动员工主动性积极性,提高士气 (4)有助于改善组织结构和职责分工 2、不足: (1)目标难以制定 (2)目标管理的哲学假设不一定性存在 (3)目标商定很费时间。 (4)企业应面临相对稳定环境
（ 3 ）成果评价 ①目标实施者自评 ②上级对评定工作的指导 ③考核评定小组的综合评议 ④奖励与总结 核心： 目标实施结果与实施者利益挂钩， 促进效率优先、兼顾公平的原则实现。 四、目标管理实施中优缺点分析 1 、优点： （ 1 ）起效快 （ 2 ）体现出良好的整体性 （ 3 ）调动员工主动性积极性，提高士气 （ 4 ）有助于改善组织结构和职责分工 2 、不足： （ 1 ）目标难以制定 （ 2 ）目标管理的哲学假设不一定性存在 （ 3 ）目标商定很费时间。 （ 4 ）企业应面临相对稳定环境