企划案例 企划案例 服装行业信息化案例一Nke Ne公司是世界额先的运动鞋、运动服饰和运动墨城的设计和营销公司。Nke公司于 20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒网州.到D年代末和80年代初，市场对ke 公可的需求己十分巨大，市场份额为市场占有率之首，原先的市场领先者一阿迪达斯公可 的市场份额减少了，大大低于N1k公司。在192年1月4日出版的《福布斯》中，“美国 产业年度报告”把k公司评为过去几年中藏利最多的公司，位居全行业之首。这样，仅 仅10年的时间，ik©公可建立起了一个拥有自己品神的运动商品王国。 实际上，ke公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络。以一种“虚 拟经营”的方式运营并巩圆着现在的蜀业。全球化虚拟经营的基留在于信息系统的支撑。 k©在信息化的授入上不情血本，而其曲折的信息化之路也可以称有上是服装行业信息化 的经奥案例。 Nike供应链信息化战略一一单一实例(Single-instance)战略 Nke公可对Nke运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄 物冈州Beaverton市规划和协调.I975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应 链实簏Futures计划，Futures计划是一个B个月的订货周期计划，Ni如总邻围绕Futures 计划对订货统一管理。 然而，随着Nk0变得越来越全缘化，其供应链开始细分。到1998年，Nk0在全球拥 有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton,分散的 信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nk和需要对其分散的信息系统进行 集成.于是Nike开始计划实铺其信息化的一项被称为单一实例(Single-instance)的战略， 并以该战略支持了Nke今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将即，供应链规划和 C软件集成到一个平台上。Nike SAP E即软件将成为信息系饶集成的基础，而12铁应， 需求与协作规划软件应用程序和Siebel的C测软件也通过中间件集成到总体系统中，Nike 在北美以及欧洲、中东和半洲的机构将共享这个平台。也就是说，k要在其SP圈系 饶内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在款件投入 使用前，必须让所有人在业务顺例和公共数据定义上取得一致，这在即项目管理中很少见
企划案例 企划案例 服装行业信息化案例－Nike Nike 公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。Nike 公司于 20 世纪 70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到 70 年代末和 80 年代初，市场对 Nike 公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司 的市场份额减少了，大大低于 Nike 公司。在 1982 年 1 月 4 日出版的《福布斯》中，“美国 产业年度报告”把 Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。这样，仅 仅 10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。 实际上，Nike 公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚 拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。 Nike 在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化 的经典案例。 Nike 供应链信息化战略——单一实例（Single-instance）战略 Nike 公司对 Nike 运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄 勒冈州 Beaverton 市规划和协调。1975 年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike 对其供应 链实施 Futures 计划。Futures 计划是一个 6 个月的订货周期计划，Nike 总部围绕 Futures 计划对订货统一管理。 然而，随着 Nike 变得越来越全球化，其供应链开始细分。到 1998 年，Nike 在全球拥 有 27 个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到 Beaverton，分散的 信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike 需要对其分散的信息系统进行 集成。于是 Nike 开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略， 并以该战略支持了 Nike 今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将 ERP、供应链规划和 CRM 软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP 软件将成为信息系统集成的基础，而 i2 供应、 需求与协作规划软件应用程序和 Siebel 的 CRM 软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike 在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike 要在其 SAP ERP 系 统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入 使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在 ERP 项目管理中很少见
单一实例战略实起来不那么容易。从1998年开始启动，距现在己经？年了，该项目 还没有结束。不目周期很长，而且费用也比爆先的预算多。预计到03年结束的时候，总 费用将由预算的4亿美元增加到5亿美元。单一实例战略实盖的过程中也湿遇了不少困难和 挂折。特别是在服装行业信息化中引起悍然大被的2的失数案例。即使这样，Nke还是 坚持着它的单一实例战略，部署着SP系饶，并在捏折之后及时国转过来。 Nke12需求与供应规划 Nke公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件.Nike没有将SAP ERP项目的一 部分先尝试部著2，而是从一开始就全面安装。但根快就出现了问题。2的需求预测应用 和其侯应链提划程序规划具体产品的生产)使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据， 因而集成这两个应用程序很困难。2软件必须进行大量的定制工作才能与Nk的老软件一 起使用。系统速度很慢，在k©几千万个产品号的重压下，该系统经常谢遗。面且谈系统 在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后除记录，令 规划人员不可能记起触们增要求每家工厂生产什么。所有这些问愿导致各相美方都感到无所 适从，非常混乱 面对这些问思，ke对此采取了一些蜂时的解决办法，例如，下载2需求预测墨的数 据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员，质量保旺人员和业务人员手工重新加载到供 应链规划图中。Nk。还请米了咨面人员米开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据 的共享。尽管做了这些努力，相这也让ke为此付出了不小的代价，不但损失了1亿美元 的销售额，股价下获了%。而且触发了一系列共同起诉官司。 2001年春季，Nke停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于 Nike的规模不大但不断发展的制农业)，而是将这些功能交给5PE即系统。 目顺ke公司2系统实施的经历，其失败的数训可以总结为三点：1)软件本身的问 思，集成性、兼容性差。还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源：2) 2需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它卸没有能够支 持k肥的业务模型。面且新旧系统之间的关系也没能根好的处理，成为业务的锋脚石。没 有进行充分的需求分析和合理的1T规划。为后米的实施埋下了隐惠。使公可的信息化造适 顿挫：3)培训不够也是一个因素。k的规划人员在该系统投入运行简没有接受过知何使 用该系统的是够培训。在信息化项目的继续进行中，k后来也充分意识到培训的重要性， 加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。 S4P服饰和鞋类解决方案
单一实例战略实施起来不那么容易。从 1998 年开始启动，距现在已经 7 年了，该项目 还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到 2006 年结束的时候，总 费用将由预算的 4 亿美元增加到 5 亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和 挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的 i2 的失败案例。即使这样，Nike 还是 坚持着它的单一实例战略，部署着 SAP 系统，并在挫折之后及时回转过来。 Nike i2 需求与供应规划 Nike 公司在 1999 年开始部署 i2 需求与供应规划软件。Nike 没有将 SAP ERP 项目的一 部分先尝试部署 i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2 的需求预测应用 和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据， 因而集成这两个应用程序很困难。i2 软件必须进行大量的定制工作才能与 Nike 的老软件一 起使用。系统速度很慢，在 Nike 几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统 在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入 6 到 8 周后删除记录，令 规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方都感到无所 适从，非常混乱。 面对这些问题，Nike 对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载 i2 需求预测器的数 据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供 应链规划器中。Nike 还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据 的共享。尽管做了这些努力，但这也让 Nike 为此付出了不小的代价，不但损失了 1 亿美元 的销售额，股价下跌了 20%，而且触发了一系列共同起诉官司。 2001 年春季，Nike 停止将 i2 的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于 Nike 的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给 SAP ERP 系统。 回顾 Nike 公司 i2 系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软件本身的问 题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源；2） i2 需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支 持 Nike 的业务模型。而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没 有进行充分的需求分析和合理的 IT 规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇 顿挫；3）培训不够也是一个因素。Nike 的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使 用该系统的足够培训。在信息化项目的继续进行中，Nike 后来也充分意识到培训的重要性， 加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。 SAP 服饰和鞋类解决方案
2002年6月，Nke公词在美国范围内成功地实随了SAP服饰和鞋类解决方案(SPFS), 在北美拥有O00用户，是SP四解决方案规模最大的一次实施。另外，ke公可还选用 了ySP,C？系列解决方案，作为其全球运作的核心信息技术平台。 SPS是一套一体化的筹合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求，使该行业中 的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采胸到产成品的交付。该解决方案整合了全球采 购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程。这样才隆确保全球战略的实蓝和稳定的质量。 Nike公司全球运作和技术部的副总载oland Nolfra■说：“实施了S即解决方案之后，我 们第短了制适提前期，提升了供应鲢的锁效，面向零售顺客的防售更稳定。” SP服饰和鞋类解决方案是N1ke供应链(NSC)项目的基础系统，SC项目最锋会将大 量的遗留应用子系统整合到5大核心系统中。SPAF5为Nke提供了一套完整的企业管理 系统，包括财务、订单实现和物流功能。该解决方案的数据结构是专门针对服装和鞋类行业 的貌特需求而设计，可以使Nk郑更有效地管理库存，Nk©对该系饶的成功实随莫定了该公 司行业中技术领先者的地位，SAP承话通过ySP,C0m为这家世界领先的公司是供垂直的行 业解决方案，并指明通向电子商务的成功之路。 N1ke在2002年下半年将SAP解决方案在欧洲的运作中进行裤广，在2003和200A年对 其它地区也相胜进行了部署，包括SAP的AFS ERP,多个2应用和Siebel的C刷系统。N1ke 说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于20O3年年底前进行部署。Nk0在信息化 实黄的过程中得到了多方的支持，如5AP公司专业服务组坝的顾何货源，Bristlecone公可、 惠督公司等。 Nike SAP全球采购订单(CFO)项目 Nike与SAP的信息化项目，除了该项目SAPA5之外，同时实的还有Nike SAP全球 采购订单(C0)项目。该项目分为5个阶段： G01 将采购订单创建和排护流程从速留系统移植到S即系统中 GP02 将ICS(国际集团支持)产品和相关业务流程从避留系统移植到SP弱统中 安装Nke办公联路系统(LD》和工厂标签系统。实观新功能，支转开政深 03 购订单的交互协作 G01 实菌门户技术，实现Nk产品和服务提供者之间的互连和信息交换 对采购订单流程进行改善，实残更灵活的深购战略。支持所有部门和业务单 05 元
2002 年 6 月，Nike 公司在美国范围内成功地实施了 SAP 服饰和鞋类解决方案（SAP AFS）， 在北美拥有 5000 用户，是 SAP AFS 解决方案规模最大的一次实施。另外，Nike 公司还选用 了 mySAP.com? 系列解决方案，作为其全球运作的核心信息技术平台。 SAP AFS 是一套一体化的综合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求，使该行业中 的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采购到产成品的交付。该解决方案整合了全球采 购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程，这样才能确保全球战略的实施和稳定的质量。 Nike 公司全球运作和技术部的副总裁 Roland Wolfram 说：“实施了 SAP 解决方案之后，我 们缩短了制造提前期，提升了供应链的绩效，面向零售顾客的销售更稳定。” SAP 服饰和鞋类解决方案是 Nike 供应链（NSC）项目的基础系统。NSC 项目最终会将大 量的遗留应用子系统整合到 5 大核心系统中。SAP AFS 为 Nike 提供了一套完整的企业管理 系统，包括财务、订单实现和物流功能。该解决方案的数据结构是专门针对服装和鞋类行业 的独特需求而设计，可以使 Nike 更有效地管理库存。Nike 对该系统的成功实施奠定了该公 司行业中技术领先者的地位。SAP 承诺通过 mySAP.com 为这家世界领先的公司提供垂直的行 业解决方案，并指明通向电子商务的成功之路。 Nike 在 2002 年下半年将 SAP 解决方案在欧洲的运作中进行推广。在 2003 和 2004 年对 其它地区也相继进行了部署，包括 SAP 的 AFS ERP、多个 i2 应用和 Siebel 的 CRM 系统。Nike 说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于 2006 年年底前进行部署。Nike 在信息化 实施的过程中得到了多方的支持，如 SAP 公司专业服务组织的顾问资源、Bristlecone 公司、 惠普公司等。 Nike SAP 全球采购订单（GPO）项目 Nike 与 SAP 的信息化项目，除了该项目 SAP AFS 之外，同时实施的还有 Nike SAP 全球 采购订单（GPO）项目。该项目分为 5 个阶段： GPO1 将采购订单创建和维护流程从遗留系统移植到 SAP 系统中 GPO2 将 ICS（国际集团支持）产品和相关业务流程从遗留系统移植到 SAP 系统中 GPO3 安装 Nike 办公联络系统（NLO）和工厂标签系统。实现新功能，支持开放采 购订单的交互协作 GPO4 实施门户技术，实现 Nike 产品和服务提供者之间的互连和信息交换 GPO5 对采购订单流程进行改善，实现更灵活的采购战略，支持所有部门和业务单 元
目前5P协助Nke实麓的全球采购订单(GO)项目已进行到了第三步和第四步。 由于目前ke的遗留系统只支持每月采胸一次的采购模式，Nike希望改变成一种更 动态更灵话的模式。因此，该项目中，5P将为Nk提供新的采购订单系统。项目的主要 目标就是：使Nk©的生产合作伙作与其它外部集团（湾及采购订单的执行和产品运输等活 动)之闻能够实现采购订单信息的交换，以便更好地协作，提升供应链整体的铸效：另外建 立标准和指导原则，为Nk知各分部与工厂的信息交换与协作提供管理支特. 一系列的新技术使系统的顺利运行和目标的实现提债了可能，这些新技术如：建立“定 制复合应用系统”统领SAP的业务应用组件：SAP Netteaver技术堆栈组件支转快速的定制 化的应用开发等。最终这些技术都将转移到企业服务果构中去。 全球采购订单项口如果能够成功实施的话，那么将会给Nk知箭米许多益处。不但新系 统可以取代当前己经使用了十年之久的老的采购订单管理系统。而且还能实现许多管理变 革：Nike将不再需要不断地向工厂发送采购订单变更备忘录，工厂和ke联路办公系统能 够查看和更新采购订单在制品的所有阶段，用干采购订单变更协作©1的使用量也会减 少，电子化能够取代Nke当前采购订单系统的有纸化操作，并且能够提高数据准确性。Nke 的全球供应鼓将得到进一步优化，而其全球信息化、网路化的水平则将又上一个台阶。 结束语 ke在其信息化之路上不是一帆风顺的，自从确这了单一实例战略以来，ike这场涉 及全球各分部与工厂的信息化的持久战还设有打完，但是我们看到在这个过程中Nk©一直 坚持着1998年就以设立的单一实例战略，即使在最困垂的时刻也设有动摇。SP一直陪件 着Nk和走过信息化之路。双方的合作，不但支持着Nke的信息化与优应链，而且也成就了 SP在服装行业信息化领域的领先地位
目前 SAP 协助 Nike 实施的全球采购订单（GPO）项目已进行到了第三步和第四步。 由于目前 Nike 的遗留系统只支持每月采购一次的采购模式， Nike 希望改变成一种更 动态更灵活的模式。因此，该项目中，SAP 将为 Nike 提供新的采购订单系统。项目的主要 目标就是：使 Nike 的生产合作伙伴与其它外部集团（涉及采购订单的执行和产品运输等活 动）之间能够实现采购订单信息的交换，以便更好地协作，提升供应链整体的绩效；另外建 立标准和指导原则，为 Nike 各分部与工厂的信息交换与协作提供管理支持。 一系列的新技术使系统的顺利运行和目标的实现提供了可能。这些新技术如：建立“定 制复合应用系统”统领 SAP 的业务应用组件；SAP NetWeaver 技术堆栈组件支持快速的定制 化的应用开发等。最终这些技术都将转移到企业服务架构中去。 全球采购订单项目如果能够成功实施的话，那么将会给 Nike 带来许多益处。不但新系 统可以取代当前已经使用了十年之久的老的采购订单管理系统，而且还能实现许多管理变 革：Nike 将不再需要不断地向工厂发送采购订单变更备忘录，工厂和 Nike 联络办公系统能 够查看和更新采购订单在制品的所有阶段，用于采购订单变更协作 email 的使用量也会减 少，电子化能够取代 Nike 当前采购订单系统的有纸化操作，并且能够提高数据准确性。Nike 的全球供应链将得到进一步优化，而其全球信息化、网络化的水平则将又上一个台阶。 结束语 Nike 在其信息化之路上不是一帆风顺的，自从确立了单一实例战略以来，Nike 这场涉 及全球各分部与工厂的信息化的持久战还没有打完。但是我们看到在这个过程中 Nike 一直 坚持着 1998 年就以设立的单一实例战略，即使在最困难的时刻也没有动摇。SAP 一直陪伴 着 Nike 走过信息化之路，双方的合作，不但支持着 Nike 的信息化与供应链，而且也成就了 SAP 在服装行业信息化领域的领先地位