企业竞争模拟攻略篇 攻略1战略概述。 2 时间上的长期与短期战略 3 空间上的公司整体与部门的战略 运营中的基本竞争战略选择 攻略2 团队构到 攻略2.1团队组建 攻略2.2 团队协作. 攻路23打浩核心章争力 11 攻略3产品战略」 15 攻路31 产品组合抉择 13 攻略3,2 产品结构优化 g 攻略3.3 研发策略 .15 攻略3.4产品生命周期. .19 攻略4生产管理 19 攻略41产能扩张 攻略4,2 产班次安排 22 攻略4.3 工资系数 24 攻略4.4原材料采购27 攻略5市场营销 31 攻路51产品投放 31 攻略5.2 需求影响因素分析 攻略5.3 市场消息. 37 攻略5.4定价策略.」 37 攻路5.5销结合 40 攻略6财务战略 攻路61 现金流管理 41 攻略6.2 融、投资规 攻略6.3 成本核算及分析 .45 玫略6.4全面顶算49 攻略7综合评分 50 攻路71上期绘合评分的影响 1 攻略7.2 现金减少Vs分数下调 51 攻略7.3 分红 ,52 攻略8竞争分析。 .55 攻路81音争战略洗择」 55 攻路8.2竞争环墙分析 攻略8.3 开局、中局、终局战略介绍 开局战略 中局战略 .62 三、 终局战路： .63 攻略8.4正确看待暂时的领先与落后 66
企业竞争模拟攻略篇 攻略 1 战略概述 . 2 时间上的长期与短期战略 . 3 空间上的公司整体与部门的战略 . 3 运营中的基本竞争战略选择 . 3 攻略 2 团队构建 . 5 攻略 2.1 团队组建. 6 攻略 2.2 团队协作. 8 攻略 2.3 打造核心竞争力 . 11 攻略 3 产品战略 . 12 攻略 3.1 产品组合抉择 . 13 攻略 3.2 产品结构优化 . 14 攻略 3.3 研发策略. 15 攻略 3.4 产品生命周期 . 19 攻略 4 生产管理 . 19 攻略 4.1 产能扩张. 19 攻略 4.2 生产班次安排 . 22 攻略 4.3 工资系数. 24 攻略 4.4 原材料采购 . 27 攻略 5 市场营销 . 31 攻略 5.1 产品投放. 31 攻略 5.2 需求影响因素分析 . 34 攻略 5.3 市场消息. 37 攻略 5.4 定价策略. 37 攻略 5.5 产销结合. 40 攻略 6 财务战略 . 40 攻略 6.1 现金流管理 . 41 攻略 6.2 融、投资规划 . 45 攻略 6.3 成本核算及分析 . 45 攻略 6.4 全面预算. 49 攻略 7 综合评分 . 50 攻略 7.1 上期综合评分的影响 . 51 攻略 7.2 现金减少 VS 分数下调 . 51 攻略 7.3 分红. 52 攻略 8 竞争分析 . 55 攻略 8.1 竞争战略选择 . 55 攻略 8.2 竞争环境分析 . 56 攻略 8.3 开局、中局、终局战略介绍 . 58 一、 开局战略： . 59 二、 中局战略： . 62 三、 终局战略： . 63 攻略 8.4 正确看待暂时的领先与落后 . 66
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新 大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品 生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的 战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。 在且休 的战略战术分析中将以“正 “奇”相结合。若将“正 看作基础，则“奇 为枝叶：若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正 生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜 道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”， “MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。 攻略1战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题 可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战 略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目 标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合 衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七 项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不 仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基 础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相 关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是 最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定 一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送 上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋 时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即 使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同 的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合 06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新 大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、 生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的 战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体 的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇” 为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正” 生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜 道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”， “MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。 攻略 1 战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。 可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战 略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目 标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合 衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七 项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不 仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基 础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相 关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是 最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定 一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送 上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一 时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即 使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同 的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化
然而N期经营之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。 没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。要制定企业战略，我 们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成 一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的 目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。 一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面： 时间上的长期与短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8或9期的话，我们可以把第1、 2、(3)期作为第一阶段，第(3)、4、5(6)期作为第二阶段，剩下的(6) 7、8、9期作为第三阶段。之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重 心和发展策略完全不同，如第一阶段的首次发债多少、买多少机器、如何抉择产 品开局？第二阶段如何权衡并协调好产品的“量”与“质”，以达到企业最具竞 争力的极限扩张？第三阶段如何调整各项指标以实现综合分最高？ 空间上的公司整体与部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、 宏观性的特点，而部门战略则较为具体和微观，针对短期，是公司战略的具体落 实。具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。如 果说公司战略是要我们“做正确的事”的话，那么部门战略就是要我们“正确的 做事”。如公司战略中说我们最后的企业要达到一个什么样的规模，这就需要财 务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。 运营中的基本竞争战略选择 成本领先战略：产品差异化战略：集中战略。是选择其一作为公司的竞争战 略还是选择混合战略？ 运营中的发展战略 如运营过程中的产品、市场扩张等 战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。在我们许多企 业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详
然而 N期经营之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。 没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。要制定企业战略，我 们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成 一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的 目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。 一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面： 时间上的长期与短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是 8或 9期的话，我们可以把第 1、 2、（3）期作为第一阶段，第（3）、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、 7、8、9期作为第三阶段。之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重 心和发展策略完全不同，如第一阶段的首次发债多少、买多少机器、如何抉择产 品开局？第二阶段如何权衡并协调好产品的“量”与“质”，以达到企业最具竞 争力的极限扩张？第三阶段如何调整各项指标以实现综合分最高？ 空间上的公司整体与部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、 宏观性的特点，而部门战略则较为具体和微观，针对短期，是公司战略的具体落 实。具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。如 果说公司战略是要我们“做正确的事”的话，那么部门战略就是要我们“正确的 做事”。如公司战略中说我们最后的企业要达到一个什么样的规模，这就需要财 务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。 运营中的基本竞争战略选择 成本领先战略；产品差异化战略；集中战略。是选择其一作为公司的竞争战 略还是选择混合战略？ 运营中的发展战略 如运营过程中的产品、市场扩张等。 战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。在我们许多企 业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详
细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性，它着眼 于未来因索，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目 的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期 成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供 了一个强有力的决策框架。 战略投资一般分为两种： 资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器 设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服 务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在 我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。 创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情 况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我 们的比赛中创新投资则指“质”的投资。 为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业 在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考 核、评价标准，如：成本一收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。 卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表 明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是 纸上谈兵。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施 这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。 一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力：成功 地实施和执行既定战略的能力。这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基 本的两种能力。 战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有 效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。主要涉及 以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要 是财务资源)；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等） 及如何使用：为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作
细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性，它着眼 于未来因素，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目 的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期 成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供 了一个强有力的决策框架。 战略投资一般分为两种： 资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器 设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服 务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在 我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。 创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情 况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我 们的比赛中创新投资则指“质”的投资。 为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业 在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考 核、评价标准，如：成本—收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。 卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表 明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是 纸上谈兵。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施 这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。 一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力；成功 地实施和执行既定战略的能力。这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基 本的两种能力。 战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有 效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。主要涉及 以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要 是财务资源）；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等） 及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作
哪些调整。 在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因 为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开 发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。最后的胜者并不一 定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及 根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许A公司的战略不如B 公司完美，但A公司能够彻底的执行而B公司不能，那么最后获胜的就有可能是 从。 总之，战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点 选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。或许企业没有完善地制定出 合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有 可能导致该战略的完善与成功的。 即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我 们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企 业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。由于环境或者需求条件的变化，旧 战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在己有 战略失效之前形成新战略。 攻略2团队构建 本书之所以将团队问题作为单独一章进行讨论，主要是为了体现其重要性。将其放在攻 略篇中讨论，是因为我们认为团队的构建一样是一个战略性问题，而不仅仅只是几个参赛队 员的简单叠加。 团队在比赛中的重要性以及本身存在的团队问题也只有我们这些参加竞赛的队员们才 最有切身体会。团队问题是赛前，准确的说是组队前最容易被忽略的问题之一，大家看中的 往往是最后的竞赛成绩，不乏诸多成绩优异的队伍都存在很大的团队问题。然而我们的比赛 初衷不仅仅只是考核参赛队员们通过自己的付出与努力所取得竞赛成绩，同样在要求必须团 队参赛这一原则上突现了大赛对团队的考核，一个靠优秀的单兵征战到最后的“团队”（其 它队员挂名)，不管其最后的名次有多好，我们认为这都是一支失败的队伍，根本还称之不 上为“团队
哪些调整。 在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因 为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开 发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。最后的胜者并不一 定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及 根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许 A公司的战略不如 B 公司完美，但 A公司能够彻底的执行而 B公司不能，那么最后获胜的就有可能是 A。 总之，战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点 选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。或许企业没有完善地制定出 合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有 可能导致该战略的完善与成功的。 即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我 们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企 业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。由于环境或者需求条件的变化，旧 战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在已有 战略失效之前形成新战略。 攻略 2 团队构建 本书之所以将团队问题作为单独一章进行讨论，主要是为了体现其重要性。将其放在攻 略篇中讨论，是因为我们认为团队的构建一样是一个战略性问题，而不仅仅只是几个参赛队 员的简单叠加。 团队在比赛中的重要性以及本身存在的团队问题也只有我们这些参加竞赛的队员们才 最有切身体会。团队问题是赛前，准确的说是组队前最容易被忽略的问题之一，大家看中的 往往是最后的竞赛成绩，不乏诸多成绩优异的队伍都存在很大的团队问题。然而我们的比赛 初衷不仅仅只是考核参赛队员们通过自己的付出与努力所取得竞赛成绩，同样在要求必须团 队参赛这一原则上突现了大赛对团队的考核，一个靠优秀的单兵征战到最后的 “团队”（其 它队员挂名），不管其最后的名次有多好，我们认为这都是一支失败的队伍，根本还称之不 上为“团队
我们都知道，任何竞争任何比赛归根到底都是人与人直接的竞争与对抗，因为我们有理 由坚信在严格意义上的团队对抗中的成功与否，我们的团队才是真正的决定性因素。我们经 常发现在比赛中一支团队不敌一个优秀的单兵，这并不意味着该团队的成员就不行，而是他 们没有发挥一个团队应有的效应，没有成为一支真正的高效团队。一个好的团队，是成功最 有力的保障。因此，团队构建是个问题也是个课题，需要我们深入的思考。 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。 并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。在英文单词中“Goup”表示群体， 而团队则是“Team”,团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具各高度的战斗 能力：而团队则必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。 此处将从团队组建、团队协作、打造团队核心竞争力三个层次阐述如何构建一支高效团 队。 攻略2.1团队组建 组建团队是我们参加正式比赛的第一步，也是这一环节奠定了后来的一切，但是最初的 组队往往是存在诸多问题的。通过了解，我们发现初次参赛的队伍最初时的组队原则一般有： 首先，自己有意参赛，但是找不到合适的队友，因此首先询问身边的同学是否有意参赛， 这种情况下，多为好朋友一起参赛。这种情况组队的较多，但往往也是问题最多的。实际中 很多同学走在一起参赛仅仅是因为友谊以及是对这个大赛的简单“憧操”，但他们的目标与 愿望并不一样，因此也为之付出各异，到最后原来的团队名存实亡，但这也造就了诸多优秀 的单兵。因为在团队“瓦解”的时刻还能坚持下来的队员往往会超乎一般的付出与努力，对 比赛的也是十足的痴情。当然也有不少这样组队走到最后的，并且很出色，至少是团队精神 很让人敬佩，成绩相对于我们的团队精神、相对于我们一起走过的风风雨雨而言就显得微 不足道。 其次，希望能找到互补性较强（专业、性格方面等）并有志于大赛的同学组队，这有认 识的朋友推荐也有自己网上发帖，也有老师推荐。这样组队的团队一般总体质量相对较高， 当然也并非没有问题。 再次，由学校统一组织前期备战演练、在自愿的原则前提下统一协调组队。这适合于学 校有严格的比赛组织的情况下，校园练习赛同学们随意自愿组队，几乎没有要求，在不断的 练习过程中大家相互认识了解以后，大家再结合自己的兴趣爱好、专业特长、对大赛的理解
我们都知道，任何竞争任何比赛归根到底都是人与人直接的竞争与对抗，因为我们有理 由坚信在严格意义上的团队对抗中的成功与否，我们的团队才是真正的决定性因素。我们经 常发现在比赛中一支团队不敌一个优秀的单兵，这并不意味着该团队的成员就不行，而是他 们没有发挥一个团队应有的效应，没有成为一支真正的高效团队。一个好的团队，是成功最 有力的保障。因此，团队构建是个问题也是个课题，需要我们深入的思考。 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。 并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。在英文单词中“Group”表示群体， 而团队则是“Team”，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗 能力；而团队则必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。 此处将从团队组建、团队协作、打造团队核心竞争力三个层次阐述如何构建一支高效团 队。 攻略 2.1 团队组建 组建团队是我们参加正式比赛的第一步，也是这一环节奠定了后来的一切，但是最初的 组队往往是存在诸多问题的。通过了解，我们发现初次参赛的队伍最初时的组队原则一般有： 首先，自己有意参赛，但是找不到合适的队友，因此首先询问身边的同学是否有意参赛， 这种情况下，多为好朋友一起参赛。这种情况组队的较多，但往往也是问题最多的。实际中 很多同学走在一起参赛仅仅是因为友谊以及是对这个大赛的简单“憧憬”，但他们的目标与 愿望并不一样，因此也为之付出各异，到最后原来的团队名存实亡，但这也造就了诸多优秀 的单兵。因为在团队“瓦解”的时刻还能坚持下来的队员往往会超乎一般的付出与努力，对 比赛的也是十足的痴情。当然也有不少这样组队走到最后的，并且很出色，至少是团队精神 很让人敬佩，成绩相对于我们的团队精神、 相对于我们一起走过的风风雨雨而言就显得微 不足道。 其次，希望能找到互补性较强（专业、性格方面等）并有志于大赛的同学组队，这有认 识的朋友推荐也有自己网上发帖，也有老师推荐。这样组队的团队一般总体质量相对较高， 当然也并非没有问题。 再次，由学校统一组织前期备战演练、在自愿的原则前提下统一协调组队。这适合于学 校有严格的比赛组织的情况下，校园练习赛同学们随意自愿组队，几乎没有要求，在不断的 练习过程中大家相互认识了解以后，大家再结合自己的兴趣爱好、专业特长、对大赛的理解
等寻找自己认为最合适的参赛队员组建在一起。这样的组队质量一般较高，并且层次相对更 分明。因为他们都是已经具备一定水平，对大赛都己经具备自己的认识、理解和追求，这些 队员们组建在一起最容易为了同一个目标而不懈奋斗。这也是为什么诸多队员走到了全国战 场以后发现了自己很多志同道合朋友，这也是存在跨校组队的一个原因。因为他们通过前期 比赛、切磋相互间已经比较了解。 最后，自己有意参赛，但找不到队友的，直接单兵作战，然而为了不违反大赛规定而挂 名队友，这是造就大量实质性单兵作战的另一个主要原因。当然也存在不喜欢和他人合作参 赛的，不过这应该是凤毛麟角的。 对于一个网络平台的对抗而言，单兵对抗是可以的，单兵作战甚至更有利于全面研究、 树立全局观和思维的拓展等，但是作为全国性大赛而言，作为一个企业运营模拟大赛一个企 业管理大赛而言，单兵是不合适的。因为大赛的原意还需要考核我们的团队协作能力，现实 任何一个企业都不可能由一个人领导，或者说一个企业能在一个人的领导下取得什么辉煌成 绩。所以团队参赛是必要的。对于团队组建我们认为应注意以下几点： 1.团队的存在是为了达到共同的目标，目标与追求不同走在一起是没有任何意义的。 2.团队成员为了达到共同的目标而相互依赖，这也是组建一个团队的必要条件，虽然 大家的目标一样，但是如果谁都不需要谁，那么组建这样的团队除了增添混乱以外没有更多 别的 3.团队有约束力而且在一定时期内保持稳定，约束力是指团队成员正因为作为本团队 成员而与其他非成员的不同所在，稳定是指团队成员的资格，如果一个团队从赛前到赛后都 更换了多半的成员，那么原来的团队也是名存实亡。 4.团队成员具有管理自己的工作和内部各种流程的权限。这是团队内部民主，充分信 任的体现，也是造就一个高效团队的必要基础。独裁制的团队是很不利于充分展现团队成员 才智的。 5.团队是在一定的社会环境中产生运作的，这也就说我们所在的团队不仅仅只是我们 几个人，而是在这一个社会大环境下诸多团队中的一分子，这就需要我们同其他团队交流学 习分享一些资源等，而不是将自己封闭起来。在我们的比赛中，关起门来搞研究的往往是行 不通的，既不利于大赛的发展，也不利于自身水平的提高。 以上五点也是一个团队的五个基本特征。同样我们还建议在组建团队时还要结合个人的
等寻找自己认为最合适的参赛队员组建在一起。这样的组队质量一般较高，并且层次相对更 分明。因为他们都是已经具备一定水平，对大赛都已经具备自己的认识、理解和追求，这些 队员们组建在一起最容易为了同一个目标而不懈奋斗。这也是为什么诸多队员走到了全国战 场以后发现了自己很多志同道合朋友，这也是存在跨校组队的一个原因。因为他们通过前期 比赛、切磋相互间已经比较了解。 最后，自己有意参赛，但找不到队友的，直接单兵作战，然而为了不违反大赛规定而挂 名队友，这是造就大量实质性单兵作战的另一个主要原因。当然也存在不喜欢和他人合作参 赛的，不过这应该是凤毛麟角的。 对于一个网络平台的对抗而言，单兵对抗是可以的，单兵作战甚至更有利于全面研究、 树立全局观和思维的拓展等，但是作为全国性大赛而言，作为一个企业运营模拟大赛一个企 业管理大赛而言，单兵是不合适的。因为大赛的原意还需要考核我们的团队协作能力，现实 任何一个企业都不可能由一个人领导，或者说一个企业能在一个人的领导下取得什么辉煌成 绩。所以团队参赛是必要的。对于团队组建我们认为应注意以下几点： 1. 团队的存在是为了达到共同的目标，目标与追求不同走在一起是没有任何意义的。 2. 团队成员为了达到共同的目标而相互依赖，这也是组建一个团队的必要条件，虽然 大家的目标一样，但是如果谁都不需要谁，那么组建这样的团队除了增添混乱以外没有更多 别的。 3. 团队有约束力而且在一定时期内保持稳定，约束力是指团队成员正因为作为本团队 成员而与其他非成员的不同所在，稳定是指团队成员的资格，如果一个团队从赛前到赛后都 更换了多半的成员，那么原来的团队也是名存实亡。 4. 团队成员具有管理自己的工作和内部各种流程的权限。这是团队内部民主，充分信 任的体现，也是造就一个高效团队的必要基础。独裁制的团队是很不利于充分展现团队成员 才智的。 5. 团队是在一定的社会环境中产生运作的，这也就说我们所在的团队不仅仅只是我们 几个人，而是在这一个社会大环境下诸多团队中的一分子，这就需要我们同其他团队交流学 习分享一些资源等，而不是将自己封闭起来。在我们的比赛中，关起门来搞研究的往往是行 不通的，既不利于大赛的发展，也不利于自身水平的提高。 以上五点也是一个团队的五个基本特征。同样我们还建议在组建团队时还要结合个人的
兴趣偏好、专业特色、思维方式、处事风格等内在特征尽可能形成互补优势。如财会专业的 同学对成本、现金流是最敏感的：学营销的同学，可能就更容易把握市场：经管专业同学决 策时相对更感性一些：而理工科的同学则多注重数据分析等。总之，各有各的长处，如何发 挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是需要各团队认真去琢磨 的。 攻略2.2团队协作 俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝：一只蚂蚁来搬米，搬 来搬去搬不起，两只蚂蚁米搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻拍者进洞里。” 同是三个个体组成的一个小团体，然而“三个和尚”却没得水喝，这是团体内部相互推诿不 讲协作的写照：“三只蚂蚁“却能将米“轻轻拍着进洞里”，这正是团结协作的结果。 虽然我们都嘲笑那没得水喝的三个和尚，但在我们的生活中，“三个和尚”与“三只蚂 蚁”型团队是并存的，我们是否也有足够的自省呢？我们要协作就是因为我们作为一个团体 的一员存在而不是个体，我们要生存就需要合作。团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发 这个团队将创造出不可思议的奇迹。正所谓“人心齐，泰山移”。 在团队协作中往往涉及到这两个问题：分工与合作，这也是团队合作的两个基本因素。 在我们的比赛中，由于比赛模拟系统的复杂性，工程量也是较大的，一个人难以承担起所有 的研究任务，往往需要多人分工，各司其职，共同努力。分工的原则应该是合理的、明确的。 合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位 上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避 自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可 以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。 有分工，就需要合作，即彼此相互配合。合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的 工作进行有机整合，以实现项目目标。由于团队内各成员背景、学识、性格及具体工作的不 同，这就需要各成员间很好的沟通，没有沟通将不可能达成任何共识，这需要团队全体成员 的共同努力。 关于各团队内部如何协作才能更高效的发挥集体的效用，这是因各团队的实际情况而异 的。通过两届大赛经历，我们将全国大赛的团队根据其队员结构一般分为以下几种团队模式， 他们团队协作的重点问题也是不同的，分别加以叙述
兴趣偏好、专业特色、思维方式、处事风格等内在特征尽可能形成互补优势。如财会专业的 同学对成本、现金流是最敏感的；学营销的同学，可能就更容易把握市场；经管专业同学决 策时相对更感性一些；而理工科的同学则多注重数据分析等。总之，各有各的长处，如何发 挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是需要各团队认真去琢磨 的。 攻略 2.2 团队协作 俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝；一只蚂蚁来搬米，搬 来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。” 同是三个个体组成的一个小团体，然而“三个和尚”却没得水喝，这是团体内部相互推诿不 讲协作的写照；“三只蚂蚁”却能将米“轻轻抬着进洞里”，这正是团结协作的结果。 虽然我们都嘲笑那没得水喝的三个和尚，但在我们的生活中，“三个和尚”与“三只蚂 蚁”型团队是并存的，我们是否也有足够的自省呢？我们要协作就是因为我们作为一个团体 的一员存在而不是个体，我们要生存就需要合作。团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发 这个团队将创造出不可思议的奇迹。正所谓“人心齐，泰山移”。 在团队协作中往往涉及到这两个问题：分工与合作，这也是团队合作的两个基本因素。 在我们的比赛中，由于比赛模拟系统的复杂性，工程量也是较大的，一个人难以承担起所有 的研究任务，往往需要多人分工，各司其职，共同努力。分工的原则应该是合理的、明确的。 合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位 上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避 自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可 以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。 有分工，就需要合作，即彼此相互配合。合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的 工作进行有机整合，以实现项目目标。由于团队内各成员背景、学识、性格及具体工作的不 同，这就需要各成员间很好的沟通，没有沟通将不可能达成任何共识，这需要团队全体成员 的共同努力。 关于各团队内部如何协作才能更高效的发挥集体的效用，这是因各团队的实际情况而异 的。通过两届大赛经历，我们将全国大赛的团队根据其队员结构一般分为以下几种团队模式， 他们团队协作的重点问题也是不同的，分别加以叙述
1.团队是由5名出色单兵组成，这样的团队往往很难走出这样一个怪圈：假设他们的 单兵作战实力分别为0.61,0.8，1.2,1.41，其中1表示的是每位同学的水平层次，一般而言这些 数据相加的都会小于5引的，而不是说团队一定高于5个人简单叠加之和，因为五位同学的 实力存在大量的重叠，我们一个五人的团队实力只有在大于1.41时才是有意义的，这应该是 谁都能明白的，至于应该高出最高单兵水平多少应该视本团队的具体情况而定。但是往往 (0.61+0.8i+1.2i+1.4)<1.4,这是让人匪夷所思的，但却客观存在，这样的团队组合是完 全失败的。记得北工商06年参赛的8支校队，几乎所有队员都是不错的单兵出身，单兵作 战也是北工商校园训练的一个显著特点，但是在全国比赛时却不少队伍陷入了这个怪圈，复 赛时几乎没有哪支团队内部没有激烈、过分的争吵。甚至个别队员存在决策提交后按照自己 的观点修改决策的思想，甚至行动。这种怪圈的存在与单兵组队也是密切相关的，因为单兵 出身的队员往往是“全才”，也或许术业无专攻，在思维上都是自成一体的大局观，对任何 问题都有自己的认识，这本身不是坏事，只要能将大家的分工与合作等协调好，这将是本团 队很大的优势，但是作为一个团队如果不能将此事处理好那么最后的结果就是在诸多问题上 都较容易产生分歧与冲突。这种单兵扎堆的团队模式在全国来说不是很多的，主要存在于有 完善的校园赛的部分高校，该类型的团队队员配合问题往往是这些团队能否取得优异成绩的 主要影响因素，处理不好就很容易出现劳动力过剩局面。 对该模式团队的内部协作建议：充分利用好各队员的单兵优势，根据各队员的兴趣爱好 及最擅长的领域划分大家的职责，进行更深入的专题研究，对一些关键领域的决策，如战略 制定则大家集体参与，其他一些决策根据大家的研究和理解程度可以一到两名队员主要负 责，其他对该问题理解的队员辅助性决策。尽可能避免队员的职责不清，全部都是彻头彻尾 的参与。在正式赛前尽可能找机会练习团队作战，以此作为一个团队磨合的过程，这是很必 要的。07年全国大赛该模式的代表性团队如“一休”。 2.团队是由五个不善于单兵作战队员组成的团队，他们的团队实力应大于他们水平简 单叠加才算有效团队。这是最为普遍的团队模式，主要是由于对一个全新的队员初次接触这 个比赛，很难单枪匹马完成各项任务与研究，往往是与队友分工合作，直到最后参加全国大 赛也还传承自己专业性和原来的决策模式。该团队模式权责明确，有利于充分挖掘各队员的 潜能，有利于约束队员完成份内的专题研究。这类型的团队更加凸显队员间的相互信任与依 赖，往往内部分歧也相对较少。正因为大家者重关注自己所在的领域，而相对缺乏全局思想 决策的“流程性”比较突出，如果决策一次不好则需全部工作均往返一次，在配合上难以达
1. 团队是由 5 名出色单兵组成，这样的团队往往很难走出这样一个怪圈：假设他们的 单兵作战实力分别为 0.6i,0.8i,i,1.2i,1.4i,其中 i 表示的是每位同学的水平层次，一般而言这些 数据相加的都会小于 5i 的，而不是说团队一定高于 5 个人简单叠加之和，因为五位同学的 实力存在大量的重叠，我们一个五人的团队实力只有在大于 1.4i 时才是有意义的，这应该是 谁都能明白的，至于应该高出最高单兵水平多少应该视本团队的具体情况而定。但是往往 （0.6i+0.8i+i+1.2i+1.4i）<1.4i，这是让人匪夷所思的，但却客观存在，这样的团队组合是完 全失败的。记得北工商 06 年参赛的 8 支校队，几乎所有队员都是不错的单兵出身，单兵作 战也是北工商校园训练的一个显著特点，但是在全国比赛时却不少队伍陷入了这个怪圈，复 赛时几乎没有哪支团队内部没有激烈、过分的争吵。甚至个别队员存在决策提交后按照自己 的观点修改决策的思想，甚至行动。这种怪圈的存在与单兵组队也是密切相关的，因为单兵 出身的队员往往是“全才”，也或许术业无专攻，在思维上都是自成一体的大局观，对任何 问题都有自己的认识，这本身不是坏事，只要能将大家的分工与合作等协调好，这将是本团 队很大的优势，但是作为一个团队如果不能将此事处理好那么最后的结果就是在诸多问题上 都较容易产生分歧与冲突。这种单兵扎堆的团队模式在全国来说不是很多的，主要存在于有 完善的校园赛的部分高校，该类型的团队队员配合问题往往是这些团队能否取得优异成绩的 主要影响因素，处理不好就很容易出现劳动力过剩局面。 对该模式团队的内部协作建议：充分利用好各队员的单兵优势，根据各队员的兴趣爱好 及最擅长的领域划分大家的职责，进行更深入的专题研究，对一些关键领域的决策，如战略 制定则大家集体参与，其他一些决策根据大家的研究和理解程度可以一到两名队员主要负 责，其他对该问题理解的队员辅助性决策。尽可能避免队员的职责不清，全部都是彻头彻尾 的参与。在正式赛前尽可能找机会练习团队作战，以此作为一个团队磨合的过程，这是很必 要的。07 年全国大赛该模式的代表性团队如“一休”。 2. 团队是由五个不善于单兵作战队员组成的团队，他们的团队实力应大于他们水平简 单叠加才算有效团队。这是最为普遍的团队模式，主要是由于对一个全新的队员初次接触这 个比赛，很难单枪匹马完成各项任务与研究，往往是与队友分工合作，直到最后参加全国大 赛也还传承自己专业性和原来的决策模式。该团队模式权责明确，有利于充分挖掘各队员的 潜能，有利于约束队员完成份内的专题研究。这类型的团队更加凸显队员间的相互信任与依 赖，往往内部分歧也相对较少。正因为大家着重关注自己所在的领域，而相对缺乏全局思想， 决策的“流程性”比较突出，如果决策一次不好则需全部工作均往返一次，在配合上难以达
到“清楚的知道自己需要干什么，队友需要我为他们干什么，我能为应该为队友们干什么” 的程度，由于配合的效用不足也可能导致决策的效率乃至质量相对低下等问题。07年全国 大赛该模式的出色代表队如“中天”、“Miracle”等。 对该团队内部协作的建议：在不断加深自己负责、研究领域认识的同时，增强对其他队 员研究领域的了解，做到即精通自己的领域，又通晓别的部门的工作这将更有效的促进相互 配合，因为只有我知道你需要什么才知道我能为你做什么。团队协作中，每个人首先要做好 自己的事情，同时还应尽可能帮助别人。只有在这个基础上，每个人才能发挥强大的放大效 应，才能把企业的整体业绩支撑起来。 3.团队存在一到两名单兵，其他队员则不善单兵，这是比较流行和常见的高质量团队 模式。这种团队模式集合了以上两种模式团队的优点，问题相对较少。当然也偶尔出现的 个问题就是出色单兵的“集权”、“专制”，在决策讨论中容易自我中心。队员们也有可能存 在对其过分信任以至依赖，直至最后自身惰性的增加。不过从根本上说这是由大家的性格决 定的，如此“固执”的队员现实中不多见，但还是客观存在的。O7年全国大赛该模式的出 色代表队如“艾勒蒙特”、“鹭岛”、“驱动力”、“聚丰号”等 对该类型团队的内部协作的建议：充分发挥内部民主，明确职责，加强沟通与交流。 4.团队仅仅只有一名单兵，其他队员挂名或者无其他队员。这类型“团队”的最大特 点或优势就是能将一定的战略彻底地贯彻下去，坚持走自己的路线。决策效率最高，但也最 容易出错。该类型参赛队伍总的来说实力都很不错，也不乏达到顶端水平的。07年全国大 赛该模式的出色代表如“军都”等，不过还当以06年大赛决赛前的“C00”最为著名1。 该类型团队不存在内部协作问题，对其主要建议是按照真正的团队参加全国大赛，即使 不能在赛前组好队，也应在大赛期间寻找适合自己的赛友。 在团队的分工与合作问题上，在此列举“一休”团队的成员协作细则，仅供参考： CE0负责滚动的预算模型操作（该模型由其制作）：财务指标的编制与分析并提出导向 性的生产发展建议：同时研究市场（因为内部定价法与外部定价法由其提出并在预算模型中 使用)：研究与确定工资系数。 CMO主攻市场（包括定价及参数设定），与CE0最后协调价格
到“清楚的知道自己需要干什么，队友需要我为他们干什么，我能为应该为队友们干什么” 的程度，由于配合的效用不足也可能导致决策的效率乃至质量相对低下等问题。07 年全国 大赛该模式的出色代表队如“中天”、“Miracle”等。 对该团队内部协作的建议：在不断加深自己负责、研究领域认识的同时，增强对其他队 员研究领域的了解，做到即精通自己的领域，又通晓别的部门的工作这将更有效的促进相互 配合，因为只有我知道你需要什么才知道我能为你做什么。团队协作中，每个人首先要做好 自己的事情，同时还应尽可能帮助别人。只有在这个基础上，每个人才能发挥强大的放大效 应，才能把企业的整体业绩支撑起来。 3. 团队存在一到两名单兵，其他队员则不善单兵，这是比较流行和常见的高质量团队 模式。这种团队模式集合了以上两种模式团队的优点，问题相对较少。当然也偶尔出现的一 个问题就是出色单兵的“集权”、“专制”，在决策讨论中容易自我中心。队员们也有可能存 在对其过分信任以至依赖，直至最后自身惰性的增加。不过从根本上说这是由大家的性格决 定的，如此“固执”的队员现实中不多见，但还是客观存在的。07 年全国大赛该模式的出 色代表队如“艾勒蒙特”、“鹭岛”、“驱动力”、“聚丰号”等 对该类型团队的内部协作的建议：充分发挥内部民主，明确职责，加强沟通与交流。 4. 团队仅仅只有一名单兵，其他队员挂名或者无其他队员。这类型“团队”的最大特 点或优势就是能将一定的战略彻底地贯彻下去，坚持走自己的路线。决策效率最高，但也最 容易出错。该类型参赛队伍总的来说实力都很不错，也不乏达到顶端水平的。07 年全国大 赛该模式的出色代表如“军都”等，不过还当以 06 年大赛决赛前的“Cool”最为著名1[1]。 该类型团队不存在内部协作问题，对其主要建议是按照真正的团队参加全国大赛，即使 不能在赛前组好队，也应在大赛期间寻找适合自己的赛友。 在团队的分工与合作问题上，在此列举“一休”团队的成员协作细则，仅供参考！ CEO 负责滚动的预算模型操作（该模型由其制作）；财务指标的编制与分析并提出导向 性的生产发展建议；同时研究市场（因为内部定价法与外部定价法由其提出并在预算模型中 使用）；研究与确定工资系数。 CMO 主攻市场（包括定价及参数设定），与 CEO 最后协调价格