组织行为学案例一围绕核心竞争力的组织变革 一日产公司由衰落走向兴盛 日本具有8年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控服，控服 比例为36成。阻此到，该公同在全球的市场份额从19的1年的66俏下降到5。而在国内的市场份额 则遭受了27年的持线下跌，8年中有？年公司一直处在亏损状态，同时还青负着高额情务一一199的 年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。 1999年6月，法国雷诺集团刚总裁。年仅45岁的卡洛斯·戈思被派到日产公司任首席营运官， 开始全而对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是：如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领 日产执行委员会成黄取并水远退出汽车行业。 1的糊年10月18日，日本东京车展。戈思上任后的第4个月，复兴计划全世发表：开发新的产 品和新的市场机会：族复日产品牌的效力：对技术进行大规核投资：减少一万亿日元的采购、制造 和行政开支。到000年财政年度使公可核复赢利，营业利洞超过销售额的4.5济，净货务水平下降 50%. 政改变传统的姐织管理模式 几十年米。日本的全业管理颅式一直为全缘企业所推装，其国际化企业日产公司的技术额先和 质量优势以及员工的忠视度一直是日本企业的典葛，没有任何人怀疑这一点。们是面对销售指标节 节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因。显然对该公司不进行大刀国 斧的改革是难以从服本上扭转局面了。 卡洛斯·戈思认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源鼓分敏在多条生产线和多个海 外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司克争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美 围市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。 因此，戈恩的第一个动作载是对全业发展的战略慎式进行重新审核，目的是使企业集中有限的 资源重点发展企业的核心业务。他迅速柏卖了一些价格不菲的责产，如日产的太空设备部门，非汽 车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目：关闭了在日本本士土的5个工厂。 其次，他对金业内忽的组织机构进行大刀阔斧的改革，以增强企业的快速应变能力，戈思发动 了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决 策过程进行了大力冲击。他认为！日产的组织僵化，己经坏死。必须大力减少决策人数，建立信息 信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄。在日本全业的“年功序列”制中只相当于课长。 国他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业 内形成了“地震”。三年内日产哉员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比199列年高 出8。卡洛斯·戈思以他的方式终结了日产的“锋身蜜佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力
组织行为学案例——围绕核心竞争力的组织变革 ——日产公司由衰落走向兴盛 日本具有 68 年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股 比例为 36%。但此时，该公司在全球的市场份额从 1991 年的 6.6%下降到 5%，而在国内的市场份额 则遭受了 27 年的持续下跌，8 年中有 7 年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务——1999 年财政年度伊始，净汽车负债额已达 21000 亿日元。 1999 年 6 月，法国雷诺集团副总裁，年仅 45 岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任首席营运官， 开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领 日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。 1999 年 10 月 18 日，日本东京车展，戈恩上任后的第 4 个月，复兴计划全盘发表：开发新的产 品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造 和行政开支。到 2000 年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的 4.5%，净债务水平下降 50%。 改变传统的组织管理模式 几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和 质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节 节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔 斧的改革是难以从根本上扭转局面了。 卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海 外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美 国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。 因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的 资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽 车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的 5 个工厂。 其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动 了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决 策过程进行了大力冲击。他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息 信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。 但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升 5 级，在企业 内形成了“地震”。三年内日产裁员 21000 人，但生产效率却大大提高，2000 年产量比 1999 年高 出 8%。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力
推行“能力香升”制。这在日本企业中其至引起了一场风暴。到2001年，日本有近一半的大公司放 弃了“终身蜜师”制， 重新整合供应链 与一贯特立验行的丰田汽车公可不同。日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府 保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千能万镂的联系。所以，日产公司服东之 间不仅交夏转股，与其供应商之阿也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个 项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的取东，大多数是由它 的前雇员创办和经营着。由于覆份关系，使日产根难柜绝购买持股公可的原材料和零部件，尽管这 些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有极聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营 核式的重要组成部分，任何酸坏交叉持股圈子的行动都被视作禁品。 但卡洛斯·戈恩要打破这些概矩。他力带众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了 现在的4家，同封，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得 原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应角被刷除， 强有力的供应商得到订单，仅这一项就将占汽车成本60的果购成本降低到20%。在2000年4月公 可又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8器，否则就要承担失去日产汽车业务的风险， 尽管供应商们无比原铭，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。 这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在2001 年实观盈利，税前利润为药亿美元。与戈恩的“三年盈利”雪言相比，也促用了两年实现了他的所 有目标。20观年初，在日产汽车公可于东京召开的供应商会议上，面对60位供应商，卡洛斯·戈 思又重演了在东京车展上的一幕，他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺 的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。 “1一8一0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标： “1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100 万台左右：“8”代表实现汽的经背利洞率，达到全球汽车制造商的最高水平：“0”代表将汽车事 业净债务降低接近罗的水平。该计划为综合性运营计划。旨在通过增加销售量、提高利润率和实现 零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入。降低成本，提高质量和效率。以及从与雷 诺的联里中获得了更多协同效应。 “日产复兴计划使日产摆脱了困境，面180计划将使会司走向解煌。” 在看完上述案例后，你认为卡洛所是如何运用组凯变革理论来拯牧日产公可的？日产公可从衰 落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意文吗： 分析思路： 卡洛斯首先对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的魔源重点发展企业 的核心业务。其次，他对企业内部的组织机构进行大刀钢斧的成革。卡洛斯以他的方式终结了日产 的“终身雇佣”和“年功序列”线则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。重新整合供应蛙，打 酸交叉持胶图子。不符合日产公司要求的供应商被别除，强有力的供应商得到订单
推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到 2001 年，日本有近一半的大公司放 弃了“终身雇佣”制。 重新整合供应链 与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府 保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之 间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个 项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它 的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这 些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营 模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。 但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由 1400 家变成了 现在的 4 家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得 原来的 13000 多家零部件、原材料供应商压缩为 600 多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除， 强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本 60%的采购成本降低到 20%。在 2000 年 4 月公 司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价 8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险， 尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。 这些行动的结果是，日产在 2000 年就将债务缩减了一半，达到了 15 年来的最低水平。在 2001 年实现盈利，税前利润为 25 亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所 有目标。2002 年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对 650 位供应商，卡洛斯·戈 恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于 2002 年 3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺 的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产 180 计划”。 “1—8—0”这三个数字分别代表了日产在从 2002 年 4 月份开始的三年内将实现的三个目标： “1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100 万台左右；“8”代表实现 8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事 业净债务降低接近零的水平。该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现 零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷 诺的联盟中获得了更多协同效应。 “日产复兴计划使日产摆脱了困境，而 180 计划将使公司走向辉煌。” 在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰 落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？ 分析思路： 卡洛斯首先对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业 的核心业务。其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。卡洛斯以他的方式终结了日产 的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。重新整合供应链，打 破交叉持股圈子。不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单
日产公司从衰落再度走向辉煌。对中国金业有非常大的借鉴意义
日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有非常大的借鉴意义