第五章企业管理信息化规划 【华习目标】 通过本意学习了解业务流程的概念、业务流程重组的基本理论、业务流程重组的步覆， 业务流程重组的实孩：了解组织机构再造的原则：了解金业管理信息系统划分的原则、划分 的方法：掌握业务蓬程重组、组织机构再造，组织机构扁平化的概念以及按功能划分子系统 的方法及系统功能结构图：熟悉常用企业行政管理系统的功能结构图及各子系统的功随及功 能站构图（核块图）。 【案例引导】 大连港务局信息化建设规划 一、信息化的起步 早在0世纪0年代，大连港务局已经认识到为适应港口生产与经营业务发展的需 要，提高企业信息系统的应用系饶事常重要。他们在王安2200甲小型机上开发了《港 口装钾作业和机板作业票据处理系统)，使得源来每天需要8-9人处理的票据。使用计 算机系统后，只要2个人半天意可以处理好，而且票据处理的准确度和质量明显提高。 二、信息系统的规划 1990年大连港务局作出计算机应用总体新规划，总共规划了4个业务系统，他们 分为生产经营、技术管理、发展管理和综合服务四大体系。在数据岸建设实现上，他们 从日常生产经营管理的环节入手，以人，机，料、法、环等业务紧密相关的业务为重点 突碳口，建立起了以生产调度和经营财务数据库为基陆的8个业务系统。 大连海港白19阳8年以来，港口货运形势严峻，在全业内部政革不断深化，生产结 构优化，机构精简重组的情况下，全局的计算机、通讯和电话交换设备，由通讯信息工 程公司通管。为提高企业竞争实力，港口按体制改革的基本要求来建立现代化企业体制， 确立了专业化管理、集化经营的新路子， 为了实现新形势下企业这一大目标，建设一个统一的应用系统平台，经与有关专家 学者探时和对企业选行需求调酥和分析论证，并根据计算机集成制造Cs思塑暂理， 大连港采用了“效益驱动。重点突破。分步实随的指导原则，先透择了约束企业发展 的16个平须作为首先建设的目标。在设计方面，先根据平须情况。对设计进行可行性 分析，再进行初步设计，燃后进行详细设计。 这个新系统突出了企业管理集成的思想，构建出企业货源共享的通用平台，从根本
第五章 企业管理信息化规划 【学习目标】 通过本章学习了解业务流程的概念、业务流程重组的基本理论、业务流程重组的步骤、 业务流程重组的实施；了解组织机构再造的原则；了解企业管理信息系统划分的原则、划分 的方法；掌握业务流程重组、组织机构再造、组织机构扁平化的概念以及按功能划分子系统 的方法及系统功能结构图；熟悉常用企业行政管理系统的功能结构图及各子系统的功能及功 能结构图（模块图）。 【案例引导】 大连港务局信息化建设规划 一、 信息化的起步 早在 20 世纪 80 年代，大连港务局已经认识到为适应港口生产与经营业务发展的需 要，提高企业信息系统的应用系统非常重要。他们在王安 2200MVP 小型机上开发了《港 口装卸作业和机械作业票据处理系统》，使得原来每天需要 8-9 人处理的票据，使用计 算机系统后，只要 2 个人半天就可以处理好，而且票据处理的准确度和质量明显提高。 二、 信息系统的规划 1990 年大连港务局作出计算机应用总体新规划，总共规划了 24 个业务系统，他们 分为生产经营、技术管理、发展管理和综合服务四大体系。在数据库建设实现上，他们 从日常生产经营管理的环节入手，以人、机、料、法、环等业务紧密相关的业务为重点 突破口，建立起了以生产调度和经营财务数据库为基础的 8 个业务系统。 大连海港自 1998 年以来，港口货运形势严峻，在企业内部改革不断深化，生产结 构优化，机构精简重组的情况下，全局的计算机、通讯和电话交换设备，由通讯信息工 程公司通管。为提高企业竞争实力，港口按体制改革的基本要求来建立现代化企业体制， 确立了专业化管理、集团化经营的新路子。 为了实现新形势下企业这一大目标，建设一个统一的应用系统平台，经与有关专家 学者探讨和对企业进行需求调研和分析论证，并根据计算机集成制造 CIMS 思想哲理， 大连港采用了“效益驱动，重点突破，分步实施”的指导原则，先选择了约束企业发展 的 16 个平颈作为首先建设的目标。在设计方面，先根据平颈情况，对设计进行可行性 分析，再进行初步设计，然后进行详细设计。 这个新系统突出了企业管理集成的思想，构建出企业资源共享的通用平台，从根本
上改变了过去那种“单打一”的做法。新企业网主干线选择了1训光烫，特别加强了 各业务系饶数据的接入与处理能力。从总体上加强了对全局资源的充分利用与管理，实 现了各职能部门的信息共享，为各层领导提供了快速有力的信息支持。 (来源：李东《企业信息化案例》北京：北京大学出版社.2002版) 启示 这个案例给我们的启示是企业信息化获得成功的关健是在对企业进行需求调研和分析 论证的前提下，采取“总体规划、分布实施”的八字方针推进企业的信息化建设。 小帖士： 【什么是企业管理信息化（战略》规划？】 企业管理信息化（战略）规划也称什规划，是从组织的宗拾、目标和战略出发，对全 业内外信息贷源进行统一规划、曾理和应用。从葡规范组织内部管理，提高工作效率和顺客 满意度。最终为企业获取竞争优劳、实现长运发展而服务的一系列话动。 第一节 业务流程的梳理 一、业务流程重组的基本理论 (一)业务流程的振念 业务流程是指一个组飘（单位、部门》在完成其使命、实现其目标的过程中必需的、逻 辑上相关的一组活动，其概念米源于英文的Business Process,.企业所有的经营管理及业 务活动挥是由各种葡程组成的，比如：原材料的深购是采购流程。产品的生产是生产流程， 人员的招鸭是招明流程等等。流程表现为一个个事务性活动的连续运作，这些事务性话动是 具有层次的。某个层次上的活动到了下一个层次可能被分解为更为详细的若干活动，这些活 动又组成了一个瓷程。 业务流程具有以下三个基本特征. 1,业务流程的目的程 目的性是指业务渣程雷要实现既定的目标。无论处在娜个层次，企业的业务流程都是为 了实现某个目标的。没有目标的流程是不存在的，企业不会去动用人力、物力、财力做无用 功。流程运行下米不一定完全达到目标，但它毕意是有目的的
上改变了过去那种“单打一”的做法。新企业网主干线选择了 155M 光缆，特别加强了 各业务系统数据的接入与处理能力。从总体上加强了对全局资源的充分利用与管理，实 现了各职能部门的信息共享，为各层领导提供了快速有力的信息支持。 （来源：李东《企业信息化案例》北京：北京大学出版社,2002 版） 启示 这个案例给我们的启示是企业信息化获得成功的关键是在对企业进行需求调研和分析 论证的前提下，采取“总体规划、分布实施”的八字方针推进企业的信息化建设。 小帖士： 【什么是企业管理信息化（战略）规划？】 企业管理信息化（战略）规划也称 IT 规划，是从组织的宗旨、目标和战略出发，对企 业内外信息资源进行统一规划、管理和应用，从而规范组织内部管理，提高工作效率和顾客 满意度，最终为企业获取竞争优势、实现长远发展而服务的一系列活动。 第一节 业务流程的梳理 一、业务流程重组的基本理论 （一）业务流程的概念 业务流程是指一个组织（单位、部门）在完成其使命、实现其目标的过程中必需的、逻 辑上相关的一组活动，其概念来源于英文的 Business Process。企业所有的经营管理及业 务活动都是由各种流程组成的，比如：原材料的采购是采购流程，产品的生产是生产流程， 人员的招聘是招聘流程等等。流程表现为一个个事务性活动的连续运作，这些事务性活动是 具有层次的。某个层次上的活动到了下一个层次可能被分解为更为详细的若干活动，这些活 动又组成了一个流程。 业务流程具有以下三个基本特征。 1．业务流程的目的性 目的性是指业务流程需要实现既定的目标。无论处在哪个层次，企业的业务流程都是为 了实现某个目标的。没有目标的流程是不存在的，企业不会去动用人力、物力、财力做无用 功。流程运行下来不一定完全达到目标，但它毕竟是有目的的
2.业务流程的执行性 执行性是指每个流程、以及每个流程中的每个活动都是由人或信息系统或自动化系统来 执行的。一般基层的流程可能会自动化完成，。而高层的流程。特别是战略活动的流程则需要 人米完成。 3.业务流程的跨越性 药越性是指一些流程，特别是高层次的流程通常在执行中候跨了若干个部门。企业的组 织分成各个部门，每个部门都有特定的功能和任务。在一个部门内部，可以完成一定的流程， 比如：人员招聘流程可以在人力资源部来完成。但是，当一个流程比较长，需要莎及若干个 部门时。该流程的执行就会药越这些部门，所以就需要各个部门的协调。 (二)业务流程重组的基本理论 重新构违企业内部价值链以获取企业的竞争优势的做法，起源于秦罗的科学管理方法。 套罗与其问事通过时间研究和动作研究深入了解生产过程的特点，重新设计源材料和工种流 动，将复杂的生产过程分解成蔺单的更容易控制的生产过程。目标是简化工作流程，提高工 作效率。近年来，传统意义上的降低成本的空阿已变得非常装窄，降低成本的压力日益如大， 根多企业意识到，必须对企业的过程管理加以革新，将企业的有限货源集中于价值增值的高 动。由此产生了很多新的思如和方法。作业成本法通过消除无效作业来减少企业资源浪费， 降低产品成本，在日本获得了巨大的成功，在我国很多企业也起到了很大作用。全面质量控 制提出的产品无缺省的实现。也诊及企业的过程管理，强调控制产品的整个生产流程，通过 各生产环节的连续性。提高过程的增值。0世纪80年代，在美国兴起的业务流程重组。则 更是明确提出了通过“对全业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本，质量、服务 和反应速度等具有时代特征的关键指标铁得巨大的政睿”（哈默语）。所有这些迎妇都植含 着管理（包括改善和重构两个深度）核心企业内部价植链的基本思想，即通过对企业的过程 管理加以革新。将企业资尊集中干价值增值的话动。以获取克争优势。 1.业务流程重组的概念 M.哈默于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重组business process reengineering。简称B即限)概念，提出要建立新的企业组织架构必须分析企业的业务流程。 副除无效活动，对其选行得底重新设计。1994年，哈默与钱皮教授合著《再造企业》 (很eengineering the Corporation),节中再次提及F限，并被哈默教授定义为：为了在诸 如成本、质量、服务及速度等严格的、现代的效拉衡量指标上取得显著进履，而做的很基本 的重新思考和业务流程的根本性再设计，这一理念的提出，引起世界学术界和金业界的广泛
2．业务流程的执行性 执行性是指每个流程、以及每个流程中的每个活动都是由人或信息系统或自动化系统来 执行的。一般基层的流程可能会自动化完成，而高层的流程，特别是战略活动的流程则需要 人来完成。 3．业务流程的跨越性 跨越性是指一些流程，特别是高层次的流程通常在执行中横跨了若干个部门。企业的组 织分成各个部门，每个部门都有特定的功能和任务。在一个部门内部，可以完成一定的流程， 比如：人员招聘流程可以在人力资源部来完成。但是，当一个流程比较长，需要涉及若干个 部门时，该流程的执行就会跨越这些部门，所以就需要各个部门的协调。 （二）业务流程重组的基本理论 重新构造企业内部价值链以获取企业的竞争优势的做法，起源于泰罗的科学管理方法。 泰罗与其同事通过时间研究和动作研究深入了解生产过程的特点，重新设计原材料和工种流 动，将复杂的生产过程分解成简单的更容易控制的生产过程，目标是简化工作流程，提高工 作效率。近年来，传统意义上的降低成本的空间已变得非常狭窄，降低成本的压力日益加大， 很多企业意识到，必须对企业的过程管理加以革新，将企业的有限资源集中于价值增值的活 动。由此产生了很多新的思想和方法。作业成本法通过消除无效作业来减少企业资源浪费， 降低产品成本，在日本获得了巨大的成功，在我国很多企业也起到了很大作用。全面质量控 制提出的产品无缺陷的实现，也涉及企业的过程管理，强调控制产品的整个生产流程，通过 各生产环节的连续性，提高过程的增值。20 世纪 80 年代，在美国兴起的业务流程重组，则 更是明确提出了通过“对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务 和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”(哈默语）。所有这些思想都蕴含 着管理(包括改善和重构两个深度）核心企业内部价值链的基本思想，即通过对企业的过程 管理加以革新，将企业资源集中于价值增值的活动，以获取竞争优势。 1．业务流程重组的概念 M．哈默于 1990 年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重组(business process reengineering，简称 BPR）概念，提出要建立新的企业组织架构必须分析企业的业务流程， 剔除无效活动，对其进行彻底重新设计。1994 年，哈默与钱皮教授合著《再造企业》 (Reengineering the Corporation），书中再次提及 BPR，并被哈默教授定义为：为了在诸 如成本、质量、服务及速度等严格的、现代的效益衡量指标上取得显著进展，而做的很基本 的重新思考和业务流程的根本性再设计。这一理念的提出，引起世界学术界和企业界的广泛
重视，并引发对腰豫的特续热薄。 这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的全业组织和话动都是条块眼能 式，如采胸、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如。深购就是把采胸价 格压得越低越好，至于组织中其他活动，采胸部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购 部门的绩效很高，但公可总体靖效却不高。 业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满 意度为日标，对现行的业务流程进行根本的再思考和得底的再设计，利用先进的制造技术， 信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的眼能集成， 以打破传统的职能型组织机构仟unctio咖0 ganization),建立全新的过程型组织机构 (Process-0 riented Organization),从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面 的巨大改善。简言之，就是对业务流程进行重新设计，去掉冗余的、不产生附加值的业务过 程。 例如：会计业务中的帐务处理，传统手工流程要经过填制凭证、市核凭证、记帐、对帐， 结帐等相关流程，如下图是手工账务处理流程图。 日2犀 务处理 出情 对账 流程 制凭证审核凭证记账 制报 对账 会计 业务流程图的基本污号 明细账 农集骑业务处理单位 表修制作业务处理号透数愿文件存精信意传递 图5-1手工帐务处理流程图 在5一1所示道程图中，填制凭证、审枝凭证、记帐、结帐是帐务处理必须的道程，是 会计制度所要求的，面对帐主要是为了遮免会计人员在帐务处理过程中，由于工作不熟、粗 心大意成在结帐时因工作量大，矛盾集中而发生各种差错，通过对帐，可保证会计记录的正 确无误。由此可见，对帐的存在是由于手工处理的局限性而带来的。在计算机系统下，只要 保证原的数据（记帐凭证）的输入是正确的，计算机处理不会存在玻劳、相心大意等问题
重视，并引发对 BPR 的持续热潮。 这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能 式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，采购就是把采购价 格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购 部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。 业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满 意度为目标、对现行的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、 信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成， 以打破传统的职能型组织机构(Function-Organization）），建立全新的过程型组织机构 (Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面 的巨大改善。简言之，就是对业务流程进行重新设计，去掉冗余的、不产生附加值的业务过 程。 例如：会计业务中的帐务处理，传统手工流程要经过填制凭证、审核凭证、记帐、对帐、 结帐等相关流程，如下图是手工账务处理流程图。 图 5-1 手工帐务处理流程图 在 5—1 所示流程图中，填制凭证、审核凭证、记帐、结帐是帐务处理必须的流程，是 会计制度所要求的，而对帐主要是为了避免会计人员在帐务处理过程中，由于工作不熟、粗 心大意或在结帐时因工作量大、矛盾集中而发生各种差错。通过对帐，可保证会计记录的正 确无误。由此可见，对帐的存在是由于手工处理的局限性而带来的。在计算机系统下，只要 保证原始数据（记帐凭证）的输入是正确的，计算机处理不会存在疲劳、粗心大意等问题
记帐产生的数据是绝对正确的，所以，在计算机系统下，对帐就失去了存在的价值，因此， 在多数计算机系饶中会计帐务处理流程线设有设置对帐功能了，如下图是重组后的账务处理 流程图。 小帖士： 【什么是业务流程图】 业务流型图(b阳Be88PTOG88器d1虹，简称FD》线是用一些规定的符号及连线 来表示某个具体业务处理过程。图5一1、图5一2所示流程图中符号解释如图5一3所示。 入 园 图5-2重组后的展务处理流程图 业务处理单位成个人业务处理 数据/文件存档 信息传递 图5一3业务流程图的基本符号 2.业务流程重组的基本观点 业务流程重组以作业过程为中心。摆脱传统组织分工理论的束缚，提顾客导向、组 织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理论的核心 是过程规点和再迹观点。 1)过程观点。即集成从订单到交货咸提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超眼 能”基础上，跨越不闪职能与部门分界线，依赖管理和作业过程重建。组成企业活动的要素 是一件件业务、一项项作业，面非一个个都门.重新检查每一项作业活动，识别不具有价值 增值的作业活动，将其刷除，并将所有具有价值增值的作业话动重新组合，优化作业过程， 缩短交货周期
记帐产生的数据是绝对正确的，所以，在计算机系统下，对帐就失去了存在的价值，因此， 在多数计算机系统中会计帐务处理流程就没有设置对帐功能了。如下图是重组后的账务处理 流程图。 小帖士： 【什么是业务流程图】 业务流程图（business process diagram ，简称 BPD）就是用一些规定的符号及连线 来表示某个具体业务处理过程。图 5—1、图 5—2 所示流程图中符号解释如图 5—3 所示。 业务处理单位或个人 业务处理 数据/文件存档 信息传递 图 5—3 业务流程图的基本符号 2．业务流程重组的基本观点 业务流程重组以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组 织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理论的核心 是过程观点和再造观点。 1）过程观点。即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职 能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，依赖管理和作业过程重建。组成企业活动的要素 是一件件业务、一项项作业，而非一个个部门。重新检查每一项作业活动，识别不具有价值 增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程， 缩短交货周期。 图 5-2 重组后的账务处理流程图
2)再造观点。即打破旧有管理线范，再造新的管理程序，以国归原点和从头做起等零 基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化，再迹要求摆脱残 行弱统的束薄，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能逐一列出，再经 过缘合评价和统筹考虑简遗出最基本的，关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系 统。 3,业务流程重组的特征 业务流程重组中的企业管理表现出以下特征： 1)企业以作业过程而非职能部门为中心，工作执行单位从积能部门转向流程团队（即 为完成某项工作而由各种职能人员组成的团队》。 2)各部门话动并行化，而非顺序运作，并使用围队方式进行管理。 3)工作从简单转白多面化，即工作从人为细化的简单工作转向对整个流程负责的多面 化的工作， 4)员工由受控转为适当授权，决策点置于工作进行之中，并与莲程团队担当的责任相 匹配. 5)挖制机制建立在作业过程中，而不是放在检险完成品上， 6)绩效评价和报啊关注点由活动转向结果，即根据工作的结果是否符合组织的目标， 是否达到工作的效率和质量等对员工进行评价， 7)组织机构从等级制转为痛平化。经理的许多职责转移到流程团队中，作为传递信息 的中层经理己无存在必要，高领经理的职责也从监督转为指导和支持。 8)运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流 程执行的地方，实现从眼能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。 9)扩大与供应商及顾客的接触，以顾客需求来引导企业经营方向。 10》强调流程中每个环节上的话动尽可能实现最大化增值，减少无效或不增值的活动， 并从整体流程全局最优（面不是同部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动： 二、业务流程重组的物骤 业务流程重组是对企业流程的重新思考和再议计，是一个系统工程。为了有效地实随流 程重组。专家们把实的过程分成五个主要阶段。 1.启动 此阶段的主要相关活动包括：获得高层经理人员对业务重组的支持：定义重组的范围， 确定重组的战略目标（如降低成本，加速新产品开发或使企业成为行业巨头），组建并且培
2）再造观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等零 基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。再造要求摆脱现 行系统的束缚，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能逐一列出，再经 过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系 统。 3．业务流程重组的特征 业务流程重组中的企业管理表现出以下特征： 1）企业以作业过程而非职能部门为中心，工作执行单位从职能部门转向流程团队（即 为完成某项工作而由各种职能人员组成的团队）。 2）各部门活动并行化，而非顺序运作，并使用团队方式进行管理。 3）工作从简单转向多面化，即工作从人为细化的简单工作转向对整个流程负责的多面 化的工作。 4）员工由受控转为适当授权，决策点置于工作进行之中，并与流程团队担当的责任相 匹配。 5）控制机制建立在作业过程中，而不是放在检验完成品上。 6）绩效评价和报酬关注点由活动转向结果，即根据工作的结果是否符合组织的目标， 是否达到工作的效率和质量等对员工进行评价。 7）组织机构从等级制转为扁平化，经理的许多职责转移到流程团队中，作为传递信息 的中层经理已无存在必要，高级经理的职责也从监督转为指导和支持。 8）运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流 程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。 9）扩大与供应商及顾客的接触，以顾客需求来引导企业经营方向。 10）强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值，减少无效或不增值的活动， 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。 二、业务流程重组的步骤 业务流程重组是对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程。为了有效地实施流 程重组，专家们把实施的过程分成五个主要阶段。 1．启动 此阶段的主要相关活动包括：获得高层经理人员对业务重组的支持；定义重组的范围， 确定重组的战略目标(如降低成本，加速新产品开发或使企业成为行业巨头），组建并且培
训重组团队的成员等。为了保迁骤的顺利进行，必须做蚜沟通工作，使企业的全体员工充 分理解重组的必要性。达成共识。金业领导要给限营造一个好的环境，额导的决心和能力 对限是非常重要的， 2.选择香重新设计的流程 企业应找出几个最有可能产生极大日服的核心业务过程进行重新设计，选择看要再设计 的流程时，一校从三个方面考地：迫切性，即事些流程遇到了最大的困承：重要性，即哪些 流程对客户的影响最大：可行性，即哪些流程可以成功地进行重新设计，分析人员还应找出 哪些组织职能和部门与该业务过程有关。 3.分析并衡量现有流程的锁效 对需要重新设计的流进行量化分析，如改进流程的川的是减少新产品开发或填写一份 订单所需的时间和成本，那么组织就需要测出原有流程所花费的时同和成本。可以采用列表 的方式进行业务流程重组的分析。 4.确定应用信息技术的机会 重新设计企业流程常规的方法是先建立新的业务流程树型。确定新流程的信息需求，然 后确定如何通过信息技术来支持这些需求。信息技术能够侧造出新的设计，它能够应付都些 束博企业实现其长期目标的工作所提出的流战。业务流程重组从开始就应该允许信息技术对 企业过程设计产生影响. 5.建立一个新的原型 组织应在实验的基础上设计这个新过程，在重新设计的过程获得批淮之前，还要进行一 系列的修订和改进。 菁要说明的是，以上步骤只是重新设计企业的一殿过程，并不意味着照这些步靠去做， 就一定保证业务流程重组工程会成功。即？不像工程设计那样，总有一些明确的规测，只要 正确地道循它们]，就伦得到预期的结果。事实上，大多数豫项目都没有能取得重大的效果， 流程重组只是组织变革的大目标中的一部分。这个大目标就是为使组织变革达到最大的效 益，而引入包括信息技术在内的所有新的改革方法。对管理的变革既不能荷单化也不能凭直 觉。业务过程的再造，或者一个新的信息系统的建立不可避免地会引起原有的工作岗位，技 能需求、工作流程和各部门原有的隶属关系发生变化，直接或间接地影响到一些人和部门的 权、责，利。而对这种变革的侵惧会形成变革的阻力，甚至导致部分人有意识地去破坏这一 变革，但是组织变革对信息系统的成功开发是非常重要的。 三、业务流程重组的实施
训重组团队的成员等。为了保证 BPR 的顺利进行，必须做好沟通工作，使企业的全体员工充 分理解重组的必要性，达成共识。企业领导要给 BPR 营造一个好的环境，领导的决心和能力 对 BPR 是非常重要的。 2．选择需重新设计的流程 企业应找出几个最有可能产生极大回报的核心业务过程进行重新设计。选择需要再设计 的流程时，一般从三个方面考虑：迫切性，即哪些流程遇到了最大的困难；重要性，即哪些 流程对客户的影响最大；可行性，即哪些流程可以成功地进行重新设计。分析人员还应找出 哪些组织职能和部门与该业务过程有关。 3．分析并衡量现有流程的绩效 对需要重新设计的流程进行量化分析。如改进流程的目的是减少新产品开发或填写一份 订单所需的时间和成本，那么组织就需要测出原有流程所花费的时间和成本。可以采用列表 的方式进行业务流程重组的分析。 4．确定应用信息技术的机会 重新设计企业流程常规的方法是先建立新的业务流程模型，确定新流程的信息需求，然 后确定如何通过信息技术来支持这些需求。信息技术能够创造出新的设计，它能够应付那些 束缚企业实现其长期目标的工作所提出的挑战。业务流程重组从开始就应该允许信息技术对 企业过程设计产生影响。 5．建立一个新的原型 组织应在实验的基础上设计这个新过程，在重新设计的过程获得批淮之前，还要进行一 系列的修订和改进。 需要说明的是，以上步骤只是重新设计企业的一般过程，并不意味着照这些步骤去做， 就一定保证业务流程重组工程会成功。BPR 不像工程设计那样，总有一些明确的规则，只要 正确地遵循它们，就能得到预期的结果。事实上，大多数 BPR 项目都没有能取得重大的效果。 流程重组只是组织变革的大目标中的一部分。这个大目标就是为使组织变革达到最大的效 益，而引入包括信息技术在内的所有新的改革方法。对管理的变革既不能简单化也不能凭直 觉。业务过程的再造，或者一个新的信息系统的建立不可避免地会引起原有的工作岗位、技 能需求、工作流程和各部门原有的隶属关系发生变化，直接或间接地影响到一些人和部门的 权、责、利。而对这种变革的畏惧会形成变革的阻力，甚至导致部分人有意识地去破坏这一 变革，但是组织变革对信息系统的成功开发是非常重要的。 三、业务流程重组的实施
根据业务流程重组的思想精首，我们可以将骤的实性结构设想成一种多层次的立体形 式，整个腰豫实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为 主导（如图5一4），而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着被此作用的 关联关系。 观老重建 时 流程重建 新 系 统 面向眼能 面向职能 系 组织重建 图12一4B即明实薰体系结构图 图54即？实放体系结构图 1,观之重建 这一层次所要解决的是有关即限的观念问题.即要在整个企业内部树立实施P明的正确 观多，使金业的员工理解应用豫对于企业管理的重要性。它主要沙及到三个方面的工作： 1)组建P曜小组。由于即明要求金业全体员工衔底地变革基本信念、转变经营机制 重建企业文化、重望行为方式和重构组织形式，这就雷要有很好的领导和组织的保证。所以， 在企业内部要成立专门的领导小组负责即应用中的业务流程重组： 2)前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工客观地从企业整个发展的角度，米看 特并理解业务流程重组，及其对木企业带米的重要意义，以莲免由于员工的不理解，造成的 企业内部的人心恐慌和对即吸的基触情缩。 3)设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个要达到明确的目标，以便做 到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量，提高质量、是高顾客满 意度等等。 2.流程重建 流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新流程的
根据业务流程重组的思想精髓，我们可以将 BPR 的实施结构设想成一种多层次的立体形 式，整个 BPR 实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为 主导(如图 5-4），而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的 关联关系。 图 12—4 BPR 实施体系结构图 图 5-4 BPR 实施体系结构图 1．观念重建 这一层次所要解决的是有关 BPR 的观念问题。即要在整个企业内部树立实施 BPR 的正确 观念，使企业的员工理解应用 BPR 对于企业管理的重要性。它主要涉及到三个方面的工作： 1）组建 BPR 小组。由于 BPR 要求企业全体员工彻底地变革基本信念、转变经营机制、 重建企业文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以， 在企业内部要成立专门的领导小组负责 ERP 应用中的业务流程重组。 2）前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工客观地从企业整个发展的角度，来看 待并理解业务流程重组，及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的 企业内部的人心恐慌和对 BPR 的抵触情绪。 3）设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个要达到明确的目标，以便做 到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满 意度等等。 2．流程重建 流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新流程的 观念重建 流程重建 面向职能 面向职能 组织重建 旧 系 统 新 旧 系 统
过程。它主要包括三个环节， 1)业务流程分析与诊断 它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，进而给予诊斯。 2)业务流程的再设计 针对前面分析诊斯的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现 为加 (1)将多道工序合并，一人最终完成： (2)将完成多道工序的人员组合成小组或团队共月工作： (3)将串行式流程改为同步工程等。 3)业务流程重组的实燕 这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。 3,组织重建 组织重建的目的。是要给业务流程重组提供制度上的保证，并追求不断改进。它主要包 括以下三方面的工作： 1)评估业务流程重组实施的效果 评估与事先确定的绩效目标进行对盟，评价是否达到既定的目标，如在时间，成本、品 质等方面的改进有多少：流程信息管理的效率如何等。 2)建立长期有效的组织保障 只有建立长期有效的组织保障，才能保证流程持线改善的长期进行。具体可以包括：建 立流程管理机构，明确其权责范围：制定各瓷程内部的运转规则与各流程之间的关系规则， 逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。 3)文化与人才建设 企业必策建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建议，培养员工的主人我 意识.同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设， 以培养出适应于流程管理的复合型人才。 每个金业中福存在着多个业务流程。每·个业务流程都有特定的日标性和明确的任务及 相对应的组织形式。在每一项业务中可能有一种活动成多种活动。例如，库存发放材料活动 的目的。是依据领料单上的物料品种、需求量将原材料发放哈生产班组。在该岸存发战材料 的业务流程中贝有发料的活动：又如采购业务活动的目的。是依据果购单要求，按时、按量 地采雨原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到在库保管。而在该
过程。它主要包括三个环节。 1）业务流程分析与诊断 它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，进而给予诊断。 2）业务流程的再设计 针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现 为： （1）将多道工序合并，一人最终完成； （2）将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作； （3）将串行式流程改为同步工程等。 3）业务流程重组的实施 这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。 3．组织重建 组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的保证，并追求不断改进。它主要包 括以下三方面的工作: 1）评估业务流程重组实施的效果 评估与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品 质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。 2）建立长期有效的组织保障 只有建立长期有效的组织保障，才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建 立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则， 逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。 3）文化与人才建设 企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁 意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设， 以培养出适应于流程管理的复合型人才。 每个企业中都存在着多个业务流程。每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及 相对应的组织形式。在每一项业务中可能有一种活动或多种活动。例如，库存发放材料活动 的目的，是依据领料单上的物料品种、需求量将原材料发放给生产班组。在该库存发放材料 的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的，是依据采购单要求，按时、按量 地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该
采购业务流程中有深购、送检、入库活动。 在实毓业务流程重组时，金业将根据企业的具体情况和内外部环境，可能选释对目系统 进行流程政造和重新设计新流程。对田系统进行流程政造是以现有流程为基础，通过对现有 流程的消除浪贵、简化、整合等活动重新完成瓷程的设计。重新设计新流程是从流程所要取 得的结果出发，不考虑暖有流程，从零开始设计新流程。一般来说，外部经营环境相对稳定 时，采用旧系统进行前程政造，以短期政迹为主：而在外部环境处于刷烈波动状况时，采用 重新设计新流程，着眼于长进行较大幅度的改进工作， 在实际应用中多采取对旧系统遗行流程政造。明系统有可能是手工系统，也有可能是旧 的计算机系统。 四、业务流程重组的实例 (一)北美福特汽车公司财会部的付款业务神程重组 北美福特汽车公可（下称福特公司）财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理 费用，是卧骤最经具的案例之一，相特汽作公可是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世 纪0年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的桃战，正把方设法减管 理费和各种行政开支。 摇特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的廛员从事 应付账款管理工作。当时，公司财会部有00多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的 应付款项。按题传饶观之，这么大一家汽车公可，业务量如此之大，有00多个员工处理应 付账款是合情合理的。 促使福特公司队真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家杨特公可 占股2%的参殿公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公可在规模上存在一定的 差距，但按公司规慎进行数据调整后，福特公司仍多厘佣了5倍的贝工，5：500这个比例 让福特公司的经理再也无法泰然处之了，福特公司决定对与应付账款相关的整个业务礼程进 行得底重组。进行业务流程重组之前。管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统， 将员工裁减到最多不超过00人。实现载员20作的目标。 福特汽车公司原付款道程是：财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的巢 货单和供应商的发票。然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是香相存， 核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花资大量的时间核对三张单据上14项数据 是否相符。原付款业务处理流程如图55所示
采购业务流程中有采购、送检、入库活动。 在实施业务流程重组时，企业将根据企业的具体情况和内外部环境，可能选择对旧系统 进行流程改造和重新设计新流程。对旧系统进行流程改造是以现有流程为基础，通过对现有 流程的消除浪费、简化、整合等活动重新完成流程的设计。重新设计新流程是从流程所要取 得的结果出发，不考虑现有流程，从零开始设计新流程。一般来说，外部经营环境相对稳定 时，采用旧系统进行流程改造，以短期改造为主；而在外部环境处于剧烈波动状况时，采用 重新设计新流程，着眼于长进行较大幅度的改进工作。 在实际应用中多采取对旧系统进行流程改造。旧系统有可能是手工系统，也有可能是旧 的计算机系统。 四、业务流程重组的实例 （一）北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组 北美福特汽车公司（下称福特公司）财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理 费用，是 BPR 最经典的案例之一。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了 20 世 纪 80 年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管 理费和各种行政开支。 福特汽车公司 2／3 的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事 应付账款管理工作。当时，公司财会部有 500 多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的 应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有 500 多个员工处理应 付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司 占股 22％的参股公司，有 5 位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的 差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了 5 倍的员工，5：500 这个比例 让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福持公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进 行彻底重组。进行业务流程重组之前。管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统， 将员工裁减到最多不超过 400 人，实现裁员 20%的目标。 福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验 货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的 14 项数据是否相符， 核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花资大量的时间核对三张单据上 14 项数据 是否相符。原付款业务处理流程如图 5-5 所示