第三节企业管理信息化的建设 一、企业管理信息化速设的原则 企业信息化建设是一项投资大，持铁性的复杂工程。它既需要软件和硬作设备的大量投 货，又需要人力、物力、智力的授投入：需要对企业的业务流程进行重组，必要时还需要对企 业的组织机构进行改造，需要做长期艰苦的工作，所以，在法行信息化项目建设时，企业必 须要遵循一定的原则。避免不必要的风险。 (一)企业信息化建设要依卷企业全体员工的共同势力 企业信息化建设不是简单的计算机化，而是企业全莫的事情，可以说，上至高层领导， 下至普通员工，与全业的信息化建设都具有密切的联系。所以说，作为企业的一员，应该清 楚自己在金业信息化建设中粉演的角色： 1,“一把手”原则 这里的”一把手”不仅包括企业最高领导，还包括各级各部门的负责人。 企业信息化建设是一项系统工程，它投货大、周期长、见效慢、涉及面广。它要求金业 避入先进的轻营理念和脚新的管理思想，需要全业在管理模式，业务流程方面进行优化，它 还会沙及金业组织机构以及人事的变动，所以，金业要顺利地实现信息化建设，必须要有企 业最高层领导和相关各积修部门领导的参与和具体领导，协调各部门的需求与步调。同时， 贝有企业最高领导的亲自参与，才能在资金、人才等方面给予充分的保证： 2.全员配合原则 企业信息化建设不是某一个或几个人的事，它涉及到金业的一个或多个部门甚至整个企业， 所以，要求全体员工共同配合。首先要转变思想观念，改变工作习惯：其次要不断学习、拿 探信息技术，做知识性员工：再次是以大具为重，摈弃个人利益、得失，支韩企业的信息化 建设。 (二)全业信息化建设工作应循序渐进 企业信息化是一个篇序新进并贯穿企业生命周期的动态过程，企业信息化方案的制定应 禁据“整体规划、分步实施”的原则，分阶段、分步露的实施。对于有多个功能模块的嫁合 性系统。基础好、资金实力强的企业可以一步到位，但对在多数企业来说，还应按功能模块 分步实菌。 (三)企业信息化建设应该以经济效益为日的 企业信息化首先要注意处理好先进与适用、当前与长远、局部与全局的关系，从实际出 发，从需求出发。如在现件和软件的选用、网洛建设方面，既要充分考虑金业的现实需要， 也要为今后的升领打好技术基础。其次，信息化也要注意效登问题。要充分考虑投入与产出 的关系。效益是信息化建设的内因和动力：有效益的恼息化建设才能进入良性发展，才能得
第三节 企业管理信息化的建设 一、企业管理信息化建设的原则 企业信息化建设是一项投资大、持续性的复杂工程，它既需要软件和硬件设备的大量投 资，又需要人力、物力、智力的投入；需要对企业的业务流程进行重组，必要时还需要对企 业的组织机构进行改造，需要做长期艰苦的工作。所以，在进行信息化项目建设时，企业必 须要遵循一定的原则，避免不必要的风险。 （一）企业信息化建设要依靠企业全体员工的共同努力 企业信息化建设不是简单的计算机化，而是企业全员的事情，可以说，上至高层领导， 下至普通员工，与企业的信息化建设都具有密切的联系。所以说，作为企业的一员，应该清 楚自己在企业信息化建设中扮演的角色。 1．“一把手”原则 这里的“一把手”不仅包括企业最高领导，还包括各级各部门的负责人。 企业信息化建设是一项系统工程，它投资大、周期长、见效慢、涉及面广。它要求企业 融入先进的经营理念和崭新的管理思想，需要企业在管理模式、业务流程方面进行优化，它 还会涉及企业组织机构以及人事的变动，所以，企业要顺利地实现信息化建设，必须要有企 业最高层领导和相关各职能部门领导的参与和具体领导，协调各部门的需求与步调。同时， 只有企业最高领导的亲自参与，才能在资金、人才等方面给予充分的保证。 2．全员配合原则 企业信息化建设不是某一个或几个人的事，它涉及到企业的一个或多个部门甚至整个企业， 所以，要求全体员工共同配合。首先要转变思想观念，改变工作习惯；其次要不断学习、掌 握信息技术，做知识性员工；再次是以大局为重，摈弃个人利益、得失，支持企业的信息化 建设。 （二） 企业信息化建设工作应循序渐进 企业信息化是一个循序渐进并贯穿企业生命周期的动态过程，企业信息化方案的制定应 依据“整体规划、分步实施”的原则，分阶段、分步骤的实施。对于有多个功能模块的综合 性系统，基础好、资金实力强的企业可以一步到位，但对在多数企业来说，还应按功能模块 分步实施。 （三） 企业信息化建设应该以经济效益为目的 企业信息化首先要注意处理好先进与适用、当前与长远、局部与全局的关系，从实际出 发，从需求出发。如在硬件和软件的选用、网络建设方面，既要充分考虑企业的现实需要， 也要为今后的升级打好技术基础。其次，信息化也要注意效益问题，要充分考虑投入与产出 的关系。效益是信息化建设的内因和动力。有效益的信息化建设才能进入良性发展，才能得
到业务人员的支持和用护。效登不仅是评价信息化建设工作以往和今后是否成功的唯一标 准，也是开展信是化建设工作的出发点和归宿。 (四)培训与教育要贯穿企业信息化建设工作的整个过程 企业信息化，人才是根本。所以企业要培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进 果道，为金业提供所需的适用人才，并且应在信息化实随流进行员工培训： 当前，大多数企业经营者和员工素质不能适应信息化建设的要求，培训是提高企业整体 素质，推进企业信息化的基础工作。培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理 念，为企业信息化建设莫定理念基础：二是使员工会应用计算机，为信息化建设翼定应用琴 础。贝有这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。因此，培训应分两大步走：对于理 念的培训，应该在信息化实庵前进行：而对于应用部分，则应在信皂化建设时及时培训. 二、企业管理信息化建设的组织机构 在企业管理信息化过程中，企业信息化部门的作用是不言面喻的。信息化收不到预期效 果，往往出现状件厂家和用户之阿相互抱忽现象。用户提出厂家软件功能不行不能满足使用 要求、服务跟不上，不能及时处理发生的问题。迹成系统无法正常运行，或者企业经营战略 转变，信息系统无法调整等等：而软件厂家则抱，妈企业业务流程不规范，软件无法适合， 需求不明确，不知道自己塑干什么，业务流程变化太换，解令少改，相关人员不配合信息化 工作等等。造成上述同愿的重要原因是企业推行信息化工作的组织机构不合理造成的，要把 提高信息化成功的效率，必须建立一套合理的信息化组织机构。 美国如州大学黄顾豪教授曾经就信息化都门的组织机构说：“T部门的组织机构是参个 T工作的日常运作和战略规划中起着重要作用的一环，它的合理与香直接影响着企业IT战略 的发展。IT部门的组织机构对T的影响远远大于我们所说的限件，软件等。不仅如此。IT 部门的组织结构对于我们正确的分析和判断白已企业IT工作的现状，并依次合理的把握1T 的战略发展方向也是有非常重要的意义。“ (一)信息化组织机构现状 1.信息中心负责制慎式 在早期企业信息化工作中，企业领导人对企业信息化根不熟悉，简单认为企业偏皂化贝 是企业展有话动的计算机化，就是建设计算机网络。就是企业上网。认为信息系统像其它公 软件一样，买米减可以用。在这种思想指导下，企业信息化镜是建网路、买款件，于是信息 中心就成了企业信息化的主导部门，他们的任务就是建网路，买一个市面上流行的款件，然 后组织培训使用软件。学习完毕后。各业务部门各自建立自己的数据系统，最后集成使用， 这种模式实行的结果是缺乏系绕观念，各系统各白为政，信息系统弧立分散，信息系统与实
到业务人员的支持和拥护。效益不仅是评价信息化建设工作以往和今后是否成功的唯一标 准，也是开展信息化建设工作的出发点和归宿。 （四） 培训与教育要贯穿企业信息化建设工作的整个过程 企业信息化，人才是根本。所以企业要培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进 渠道，为企业提供所需的适用人才，并且应在信息化实施前就进行员工培训。 当前，大多数企业经营者和员工素质不能适应信息化建设的要求。培训是提高企业整体 素质、推进企业信息化的基础工作。培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理 念，为企业信息化建设奠定理念基础；二是使员工会应用计算机，为信息化建设奠定应用基 础。只有这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。因此，培训应分两大步走：对于理 念的培训，应该在信息化实施前进行；而对于应用部分，则应在信息化建设时及时培训。 二、企业管理信息化建设的组织机构 在企业管理信息化过程中，企业信息化部门的作用是不言而喻的。信息化收不到预期效 果，往往出现软件厂家和用户之间相互抱怨现象，用户提出厂家软件功能不行不能满足使用 要求、服务跟不上、不能及时处理发生的问题，造成系统无法正常运行，或者企业经营战略 转变，信息系统无法调整等等；而软件厂家则抱，怨企业业务流程不规范，软件无法适合， 需求不明确，不知道自己想干什么，业务流程变化太快，朝令夕改，相关人员不配合信息化 工作等等。造成上述问题的重要原因是企业推行信息化工作的组织机构不合理造成的，要想 提高信息化成功的效率，必须建立一套合理的信息化组织机构。 美国加州大学黄硕豪教授曾经就信息化部门的组织机构说：“IT部门的组织机构是整个 IT工作的日常运作和战略规划中起着重要作用的一环，它的合理与否直接影响着企业IT战略 的发展，IT部门的组织机构对IT的影响远远大于我们所说的硬件、软件等。不仅如此，IT 部门的组织结构对于我们正确的分析和判断自己企业IT工作的现状，并依次合理的把握IT 的战略发展方向也是有非常重要的意义。” （一）信息化组织机构现状 1．信息中心负责制模式 在早期企业信息化工作中，企业领导人对企业信息化很不熟悉，简单认为企业信息化只 是企业现有活动的计算机化，就是建设计算机网络，就是企业上网，认为信息系统像其它公 软件一样，买来就可以用。在这种思想指导下，企业信息化就是建网络、买软件，于是信息 中心就成了企业信息化的主导部门，他们的任务就是建网络，买一个市面上流行的软件，然 后组织培训使用软件，学习完毕后，各业务部门各自建立自己的数据系统，最后集成使用。 这种模式实行的结果是缺乏系统观念，各系统各自为政，信息系统孤立分散，信息系统与实
际业务流程不符合，难以使用。而目前国内企业内部信息中：心，通常定位于信息技术应用部 门，部门人员或然对信息技术比较熟悉，但对企业管理不是根熟悉，对企业内忽的业务流程 更加生硫，即便部门负责人有较为全面的信息技术和企业管理知识，由于信息中心与企业内 部各部门平级，因此也无法调动各方面魔源利企业进行系洗分析，无法设计符合企业需要的 流程。因此，由信息部门牵头企业信息化，不能掌握信息化的真正内涵。这样搞出的信息系 统与企业的实际需要不仅不相符合，而且缺乏系统性。 2.专家辅助模式 随着金业信息化的发展，越米越多的企业领导人认识到，企业信息化是企业重要的发展 战略。由于大多数企业额导人对其内涵缺乏准确队识，于是金业领导粉纷求助于大专院校， 体询公司。企业花了大量资金从大专院校、皆询公司聘请了大量专家进入企业，对员工进行 培训，对企业流程进行诊断，于是机构重组、流程重组、流程再造、流程改进等概之应运而 生，最终的结果是专家说的头头是道，前最美好，可执行起米与企业实际相差万里，围难重 重，后来花费了大量婆金和时间后不了了之，导致很多企业对信息化失去了信心。外明专家 给企业带来了先进的管理理念和思想，建立了系统的观念，相对于第一种推行模式有了极大 的改睿和提高。但这些专家对金业实际情况往往了解的不是很清楚，按留先进的管理理念成 软件功能来改造企业道程，更领向于企业向理论或软件章提，这样往往眼离了企业的实际， 造成了理论和实际的脱节，不仅对企业日常工作造成了很大的冲击而且收效不银理想，另外， 由于外聘专家不可能长期面在企业内及时解决问题，因此在发生问题时，往往不能及时解决， 影响了信息系统的正常运行。 3.“一把手”工程模式 鉴于以上两种推广机构的局限性，一种被称为一把手工程的组织根式，迷渐被广大企业 所采钠。即贝有企业高层领导进入推广工作，由第一把手素自主持，参与和指导信息系统的 建设实能，身先士卒动员企业全体员工积极参与信息化建设，才能处理好矛盾取得成功。后 米这种模式又数引申为不但企业一把于负责，而且各相关部门一把手也要负责，才能把企业 信息化建设好，这种模式是首先成立金业最高领导负责，相关部门负责人为成员的实施小组 配合相关外部专家，共同推进信息化建设，这种核式相对于第二种核式又有了进一步改善企 业相美负责人参与了信息化建设，企业的意见被较为充分地考虑进信息化工作中来，又辅以 专家的先进管理思想为指导，确实能收到比较好的效果。 “一把手工程”模式是目前大多数企业采取的办法，然而这种棱式也存在较大的缺点。 首先，对出现的阿恶缺乏快速反应能力，由于参与人员都是一把手都担负企业某一方面的重
际业务流程不符合，难以使用。而目前国内企业内部信息中心，通常定位于信息技术应用部 门，部门人员虽然对信息技术比较熟悉，但对企业管理不是很熟悉，对企业内部的业务流程 更加生疏，即便部门负责人有较为全面的信息技术和企业管理知识，由于信息中心与企业内 部各部门平级，因此也无法调动各方面资源对企业进行系统分析，无法设计符合企业需要的 流程。因此，由信息部门牵头企业信息化，不能掌握信息化的真正内涵，这样搞出的信息系 统与企业的实际需要不仅不相符合，而且缺乏系统性。 2．专家辅助模式 随着企业信息化的发展，越来越多的企业领导人认识到，企业信息化是企业重要的发展 战略。由于大多数企业领导人对其内涵缺乏准确认识，于是企业领导纷纷求助于大专院校、 咨询公司。企业花了大量资金从大专院校、咨询公司聘请了大量专家进入企业，对员工进行 培训，对企业流程进行诊断，于是机构重组、流程重组、流程再造、流程改进等概念应运而 生，最终的结果是专家说的头头是道，前景美好，可执行起来与企业实际相差万里，困难重 重，后来花费了大量资金和时间后不了了之，导致很多企业对信息化失去了信心。外聘专家 给企业带来了先进的管理理念和思想，建立了系统的观念，相对于第一种推行模式有了极大 的改善和提高，但这些专家对企业实际情况往往了解的不是很清楚，按照先进的管理理念或 软件功能来改造企业流程，更倾向于企业向理论或软件靠拢，这样往往脱离了企业的实际， 造成了理论和实际的脱节，不仅对企业日常工作造成了很大的冲击而且收效不很理想。另外， 由于外聘专家不可能长期留在企业内及时解决问题，因此在发生问题时，往往不能及时解决， 影响了信息系统的正常运行。 3．“一把手”工程模式 鉴于以上两种推广机构的局限性，一种被称为一把手工程的组织模式，逐渐被广大企业 所采纳。即只有企业高层领导进入推广工作，由第一把手亲自主持，参与和指导信息系统的 建设实施，身先士卒动员企业全体员工积极参与信息化建设，才能处理好矛盾取得成功。 后 来这种模式又被引申为不但企业一把手负责，而且各相关部门一把手也要负责，才能把企业 信息化建设好，这种模式是首先成立企业最高领导负责，相关部门负责人为成员的实施小组 配合相关外部专家，共同推进信息化建设。这种模式相对于第二种模式又有了进一步改善 企 业相关负责人参与了信息化建设，企业的意见被较为充分地考虑进信息化工作中来，又辅以 专家的先进管理思想为指导，确实能收到比较好的效果。 “一把手工程”模式是目前大多数企业采取的办法，然而这种模式也存在较大的缺点。 首先，对出现的问题缺乏快速反应能力，由于参与人员都是一把手都担负企业某一方面的重
大责任。尤其是企业一把手，信息化工作只是其诸多工作的一项，企业运作首先保证现有工 作的正常运行日常工作非常繁忙，不可能将主要精力政在一项工作上，因此在需要作决策 时，因缺乏相关人员，而不能及时决策：其次，缺乏长久性。这种组织模式一般是运动式的 推进，在短期内可以较为有效地运行，但企业各领一把于都有自己的主要工作，不可能长期 将主要精力做在此项工作上，时何长了会松懈下米，迹成虎头蛇尾的现象。企业信息化是项 长期工作，不仅需要一袋作气的气势，而且更需要项目推行前的认真考察。长期地运行和不 断地改进，决不是一劳水逸的工作。 一般来说，企业都有一些信皂积能部门，但往往建立干企业发展的不同时期，隶属于不 同部门。相互之间缺乏统一的规划和指导，没有形成一个有机信息功能整体。目酿，企业中 负责信息化建设的主要部门有的是企业战略部，或者企业发展部，有的是单独设置成为计算 中心、信息中心等，成为一个技术部门，有的将上述业务并人人事或时务部门管理，有的归 口科研部门等等。如果将信息化管理部门设置为计算中心、信息中心、计算机室等机构，则 起不到管理和协调作用，是不合适的：如果将它并入人事，财务或设备等部门管理，便达不 到统管全局的目的，也是不行的：如果将其自口为科研部门，则在开始阶段由于技术等付题 占主导是可行的，而在随后阶段随着技术的普及，其他诸如管理类矛盾的突出，也会丧失其 应有的作用。 这些部门的存在其实都只是体现了企业在发展的不同时期对于企业组织机构的某一个 方面的需求，要么是战略层面的需求。要么是业务流程层面需求，要么是基础设城层面的需 求等等。而没有从金业的长远发展来设置一个专门的组织机构。从长期来看，信息化部门不 应该是组织中其他部门的附属机构，而应该是与它们并列的集技术与管理为一体的管理机 构。即使把信息化部门单验分离出来。也不应看成是一个简单的信息中心，而应赋予更多的 明能，给予相应的权力，让其参与决策，参与到组织业务流程中来。 (二)高效的信息化组织机构 企业建文有效的信息化红织机构，实破传统的部门负责或项目组，应以伦业主要领导为 负责人，信息主管为核心，以企业内部专家组为主的组织机构。这个机构构应长期存在，并 在信息化建设各个阶段发挥不同的作用。 1.企业信息主管 信息主管(chief1 nformation officer,简称CI0》是负责制定企业信息政策和标准， 对于企业的信息资源进行全面规刻和管理的高级管理人员。 首先要明确全业信息主管在企业中的地位，企业信息主管必须作为企业的核心决策层的
大责任，尤其是企业一把手，信息化工作只是其诸多工作的一项，企业运作首先保证现有工 作的正常运行 日常工作非常繁忙，不可能将主要精力放在一项工作上，因此在需要作决策 时，因缺乏相关人员，而不能及时决策；其次，缺乏长久性。这种组织模式一般是运动式的 推进，在短期内可以较为有效地运行，但企业各级一把手都有自己的主要工作，不可能长期 将主要精力放在此项工作上，时间长了会松懈下来，造成虎头蛇尾的现象。企业信息化是项 长期工作，不仅需要一鼓作气的气势，而且更需要项目推行前的认真考察，长期地运行和不 断地改进，决不是一劳永逸的工作。 一般来说，企业都有一些信息职能部门，但往往建立于企业发展的不同时期，隶属于不 同部门，相互之间缺乏统一的规划和指导，没有形成一个有机信息功能整体。目前，企业中 负责信息化建设的主要部门有的是企业战略部，或者企业发展部，有的是单独设置成为计算 中心、信息中心等，成为一个技术部门，有的将上述业务并人人事或财务部门管理，有的归 口科研部门等等。如果将信息化管理部门设置为计算中心、信息中心、计算机室等机构，则 起不到管理和协调作用，是不合适的；如果将它并入人事、财务或设备等部门管理，便达不 到统管全局的目的，也是不行的；如果将其归口为科研部门，则在开始阶段由于技术等问题 占主导是可行的，而在随后阶段随着技术的普及，其他诸如管理类矛盾的突出，也会丧失其 应有的作用。 这些部门的存在其实都只是体现了企业在发展的不同时期对于企业组织机构的某一个 方面的需求，要么是战略层面的需求，要么是业务流程层面需求，要么是基础设施层面的需 求等等，而没有从企业的长远发展来设置一个专门的组织机构。从长期来看，信息化部门不 应该是组织中其他部门的附属机构，而应该是与它们并列的集技术与管理为一体的管理机 构。即使把信息化部门单独分离出来，也不应看成是一个简单的信息中心，而应赋予更多的 职能，给予相应的权力，让其参与决策，参与到组织业务流程中来。 （二）高效的信息化组织机构 企业建立有效的信息化组织机构，突破传统的部门负责或项目组，应以企业主要领导为 负责人，信息主管为核心，以企业内部专家组为主的组织机构。这个机构构应长期存在，并 在信息化建设各个阶段发挥不同的作用。 1．企业信息主管 信息主管（chief information officer,简称CIO）是负责制定企业信息政策和标准、 对于企业的信息资源进行全面规划和管理的高级管理人员。 首先要明确企业信息主管在企业中的地位，企业信息主管必须作为企业的核心决策层的
一员，直接参与企业的政策制定和决策活动，这对于能否实现成功实施信息化影响很大。作 为信息化部门的额导人和信息化的主要推动者，企业信息主管主要负责企业整体的信息战略 规划、信息流程的设计等全局性的工作。 企业信息主管的主要积责是： 1》在企业主管（总经理、总栽）的领导下，主持制定、修订企业信息货源开发、利用和管 理的全而规划： 在企业主管（总经理、总裁）的领导下，主持企业管理信息系饶的开发： 3》直接领导企业内信息货源管理眼能部门，如信息中心、图书资料室，企业档案室的工 作，统一领导与协博企业其他部门信息资源的开发、利用与管理工作，主持信息资源开发、 利用与管理的对外交流与合作： )审批企业信息责源管理有关规章制度、标准、规范井监督实藏： 》负责信息管理与信息技术人才的相聘、选拔与培养： 6)负责企业信息货源开发、利用与管理所需货金的预算与筹情： )参与企业高层决策。 显然，信息主管对企业的信息资源管理负有金面责任，由于信息资源管理关系企业全局， 信息主管一般应由相当于企业刷总经理或别总裁的高层管理人员担任。 2.企业信息化委员会 企业信息化委员会（有些称之为信息化领导小组）是企业信息化组凯机构的一个重要的 组成部分，它是由企业一把手牵头，信息主管以及各个部门主要负责人共月参与的一个协调 沟通机构，信息化委员会的工作通常由信息主管负责，其主要眼责是对于信息化重大项目的 审核、项目实施前的宣传、项目实施中的推进、以及项日合格险收标准的设立。信息化委员 会能够协调好相关利益群体的关系。从而保证信息化的顺利选行，并对企业信息化建设中的 重大决策负责：这样信息化委员会名副其实地成为对整个全业的信息系统计划和实能过程进 行控制的组织机构。而在现实中，很多情况下信息化委员会在相当程度上是一个摆设，没有 起到实质的作用，这和高层额导对于信息化的认识以及信息化额导委员会的取责是否明确清 蹄有很大的美系。 3.企业信息中心 企业信息中心是基于现代信息技术的信息隆源管理机构，其管理手段与管理对象多与现 代计算机技术、通闲与网络技术有美。现代信愿技术本身是信息贤源的重要组成部分。利用 现代信息技术开发、利用信息资簿是现代信息货源管理的主要内容。信息中心在企业信息主
一员，直接参与企业的政策制定和决策活动，这对于能否实现成功实施信息化影响很大。作 为信息化部门的领导人和信息化的主要推动者，企业信息主管主要负责企业整体的信息战略 规划、信息流程的设计等全局性的工作。 企业信息主管的主要职责是： 1)在企业主管(总经理、总裁)的领导下，主持制定、修订企业信息资源开发、利用和管 理的全面规划； 2)在企业主管(总经理、总裁)的领导下，主持企业管理信息系统的开发； 3)直接领导企业内信息资源管理职能部门，如信息中心、图书资料室、企业档案室的工 作，统一领导与协调企业其他部门信息资源的开发、利用与管理工作，主持信息资源开发、 利用与管理的对外交流与合作； 4)审批企业信息资源管理有关规章制度、标准、规范并监督实施； 5)负责信息管理与信息技术人才的招聘、选拔与培养； 6)负责企业信息资源开发、利用与管理所需资金的预算与筹措； 7)参与企业高层决策。 显然，信息主管对企业的信息资源管理负有全面责任。由于信息资源管理关系企业全局， 信息主管一般应由相当于企业副总经理或副总裁的高层管理人员担任。 2．企业信息化委员会 企业信息化委员会(有些称之为信息化领导小组)是企业信息化组织机构的一个重要的 组成部分，它是由企业一把手牵头，信息主管以及各个部门主要负责人共同参与的一个协调 沟通机构。信息化委员会的工作通常由信息主管负责，其主要职责是对于信息化重大项目的 审核、项目实施前的宣传、项目实施中的推进、以及项目合格验收标准的设立。信息化委员 会能够协调好相关利益群体的关系，从而保证信息化的顺利进行，并对企业信息化建设中的 重大决策负责。这样信息化委员会名副其实地成为对整个企业的信息系统计划和实施过程进 行控制的组织机构。而在现实中，很多情况下信息化委员会在相当程度上是一个摆设，没有 起到实质的作用，这和高层领导对于信息化的认识以及信息化领导委员会的职责是否明确清 晰有很大的关系。 3．企业信息中心 企业信息中心是基于现代信息技术的信息资源管理机构，其管理手段与管理对象多与现 代计算机技术、通讯与网络技术有关。现代信息技术本身是信息资源的重要组成部分。利用 现代信息技术开发、利用信息资源是现代信息资源管理的主要内容。信息中心在企业信息主
管的直接领导下，参与信息化建设的具体实施。信息中心的主要职佳如下： (》在企业主要负责人的主持下制定企业信息货源开发、利用、管理的总体规划，其中 包括信息系统建设线划： 2》企业管理信息系统的开发，维护与运行管理： 3》信息魔管理的标准。规范、规章制度的制定、修订和执行： ()信息宽源开发与管理专业人员的专业技能培训，企业广大眼工信息管理与信息技术 知识的教育培训和新开发的信息系统用户培训： )企业内部和外部的宜传与信息服务： 信息化的设施到了一定阶段后，信息化的建设还必须有来自外部的咨询公司，状件商共 同合作，甚至还有外包的管理，外包管理是企业IT部门的重要眼责，不仅仅要对T外包的预 算进行控制，还包括对于外包内容的控制、外包商的风险管理控制、对外包实施过程和结果 有效限踪、评估和控制，等等。 三、企业管理信息化建设的实施 (一)建立企业信息化基础运行环境 开展金业管理信息化需要有一个好的基础运行环境，一个好的基确运行环境由三个环节 构成，缺一不可。 1.成立信息化组织机构，进行人员培训 进行金业信息化建设，首先要建立信息工作的机构，提高人员素质，负责金业信息化建 设，进行培训，提高人员素质。 2.重组企业业务流程 实施金业信息化建设，必须转变经营理，再造业务流程，改革不合理的管理架构和制 度。在企业手工的管理活动中，由于过去强调限能部门，不强调流程，所以从未有人对流程 负责，致使不合理的流程比比皆是，影响了企业的整体靖效。所以，在实菌金业信息化建设 时，要鼠据现代化信息技术信息处理的特点，对金业现有流程进行重新设计，以提高企业运 行效率。 3.构建企业信息化的运行平台 企业信息化不是空中极阁，需要有一个坚实的运行平台。运行平台是指企业管理信息化 懒以运行的软硬件环境。它包括两个方面的内容，一是计算机现件环境：二是运行管理系统 的献件环境，包括操作系统、数据库管理系统等。 硬件平台是管理系统运行的基础。随着计算机技术的发展。计算机的性能价格比日趋合 理。因此，硬件的适择不限于讨论单机如何选型，如何配置，面是更侧置于计算机网路的规 划和建设
管的直接领导下，参与信息化建设的具体实施。信息中心的主要职能如下： (1)在企业主要负责人的主持下制定企业信息资源开发、利用、管理的总体规划，其中 包括信息系统建设规划； (2)企业管理信息系统的开发、维护与运行管理； (3)信息资源管理的标准，规范、规章制度的制定、修订和执行； (4)信息资源开发与管理专业人员的专业技能培训、企业广大职工信息管理与信息技术 知识的教育培训和新开发的信息系统用户培训； (5)企业内部和外部的宣传与信息服务。 信息化的设施到了一定阶段后，信息化的建设还必须有来自外部的咨询公司、软件商共 同合作，甚至还有外包的管理，外包管理是企业IT部门的重要职责，不仅仅要对IT外包的预 算进行控制，还包括对于外包内容的控制、外包商的风险管理控制、对外包实施过程和结果 有效跟踪、评估和控制，等等。 三、企业管理信息化建设的实施 （一） 建立企业信息化基础运行环境 开展企业管理信息化需要有一个好的基础运行环境，一个好的基础运行环境由三个环节 构成，缺一不可。 1．成立信息化组织机构，进行人员培训 进行企业信息化建设，首先要建立信息工作的机构，提高人员素质。负责企业信息化建 设，进行培训，提高人员素质。 2．重组企业业务流程 实施企业信息化建设，必须转变经营理念，再造业务流程，改革不合理的管理架构和制 度。在企业手工的管理活动中，由于过去强调职能部门，不强调流程，所以从未有人对流程 负责，致使不合理的流程比比皆是，影响了企业的整体绩效。所以，在实施企业信息化建设 时，要根据现代化信息技术信息处理的特点，对企业现有流程进行重新设计，以提高企业运 行效率。 3．构建企业信息化的运行平台 企业信息化不是空中楼阁，需要有一个坚实的运行平台。运行平台是指企业管理信息化 赖以运行的软硬件环境。它包括两个方面的内容，一是计算机硬件环境；二是运行管理系统 的软件环境，包括操作系统、数据库管理系统等。 硬件平台是管理系统运行的基础。随着计算机技术的发展，计算机的性能价格比日趋合 理。因此，硬件的选择不限于讨论单机如何选型，如何配置，而是更侧重于计算机网络的规 划和建设
(二)选舞适合本单位特点的信息化管理软件 每个实施企业管理信息化的企业都必领有一套款件系统，这就是我们前面所讲的企业管 理信息系统。联取管理状件主要有四种柄式：定制开发模式，购买商品化软件和二次开发模 式、AS模式、5aas模式 1.定制开发棱式 定制开发模式，是指针对金业管理线范和业务需求，在开发新系统时依据企业的现状和 需求，开发出一个与现行管理及业务流程相符合的新系饶，可谓是“量身定制”。主要形式 有白性开发、委托开发及联合开发。 2.购买商品化软件模式 购买商品化款件模式，是指通过购买现成的商品化教件来实现企业管理信息化， 3,二次开发棱式 二次开发模式，简单地说就是在现有的软件（开放接口的数件）上遗行定制修改，功能 扩展，然后实现系统的功能。通常多数商品化教件都要根据金业的实际情况进行二次开发， 4.A5P模式 AS(Applicatio通Server Provider,应用服务提供商)模式，是番应用服务提供商通 过互联网，以出售成租提应用软件服务的方式，为企业提供其所需要的各种应用软件的一种 榄式。 5.Saa5模式 SaaS是Software-85-a-service(软件即服务)， 是一种基于联网提供软件服务的应用模式，亦即 实能流程 一种应用软件的发布模式。 SaS是一种随着互联网技术的发展和应用软件 1、获得公可上下的支持 的成熟。在21世纪开始兴起的完全创新的软件应用 根式，是载件科技发展的最新趋劳。 2,成立项目小组 以上这几种不同的软件获取模式产生于不同的 时期，。有其各自的特点和适应性。我们将在第六章 3,业务需求分析 中对这几种模式进行详饵叙述。 4.制定行动计划 (三)企业信息化建设的具体实施流程 不同类型企业的信息化建设，工作侧重和内容 5、软硬件选择及技 都有所区别，但无论什么秀型的企业，建 术解决方案选释 立什么样的信息系统。一般都将涉及以下的操作演 6、系统集成商选择 程。《如图2一5所示) 1,获得企业各部门的支持 7、系统实植与安装 8、系统测试 图25企业信息化建设实施流程图
（二）选择适合本单位特点的信息化管理软件 每个实施企业管理信息化的企业都必须有一套软件系统，这就是我们前面所讲的企业管 理信息系统。获取管理软件主要有四种模式：定制开发模式、购买商品化软件和二次开发模 式、ASP 模式、SaaS 模式。 1．定制开发模式 定制开发模式，是指针对企业管理规范和业务需求，在开发新系统时依据企业的现状和 需求，开发出一个与现行管理及业务流程相符合的新系统，可谓是“量身定制”。主要形式 有自性开发、委托开发及联合开发。 2．购买商品化软件模式 购买商品化软件模式，是指通过购买现成的商品化软件来实现企业管理信息化。 3．二次开发模式 二次开发模式，简单地说就是在现有的软件（开放接口的软件）上进行定制修改，功能 扩展，然后实现系统的功能。通常多数商品化软件都要根据企业的实际情况进行二次开发。 4．ASP 模式 ASP(Application Server Provider，应用服务提供商) 模式，是指应用服务提供商通 过互联网，以出售或租赁应用软件服务的方式，为企业提供其所需要的各种应用软件的一种 模式。 5．SaaS 模式 SaaS是Software-as-a-service（软件即服务）， 是一种基于互联网提供软件服务的应用模式，亦即 一种应用软件的发布模式。 SaaS 是一种随着互联网技术的发展和应用软件 的成熟，在 21 世纪开始兴起的完全创新的软件应用 模式，是软件科技发展的最新趋势。 以上这几种不同的软件获取模式产生于不同的 时期，有其各自的特点和适应性。我们将在第六章 中对这几种模式进行详细叙述。 （三）企业信息化建设的具体实施流程 不同类型企业的信息化建设，工作侧重和内容 都有所区别，但无论什么类型的企业，建 立什么样的信息系统，一般都将涉及以下的操作流 程。（如图2—5所示） 1．获得企业各部门的支持 实施流程 1、获得公司上下的支持 3、业务需求分析 5、软硬件选择及技 术解决方案选择 6、系统集成商选择 7、系统实施与安装 8、系统测试 2、成立项目小组 4、制定行动计划 图 2-5 企业信息化建设实施流程图
获得全业各都门的支特指要获得具体包括全业各级领导者、企业各个业务领城的员工， 企业的高层领导者的支持是信息化建设成功的保障之一，企业各个业务领域的员工是未来系 统的主要使用者。 2.成立项目小组 项目小组负责企业信息化建设的管理工作。一般米说，项目小组应该包括高层领导以及 所有最终用户的代言人 3,业务需求分析 通过调查和业务分析，发现厚些业务领域最需要信息化，螺些业务镜域需要业务蓬程的 改善，主要月题是什么，这将成为信息建设目标制定的依据。 4.制定行动计划 制定具体的信息化建设的工作计划，是把信息系统建设从理想变为现实的前提和保障 5.软硬件选择及技术解换方案透择 钦件的选择应该建立在企业现有信息技术和业务要求的基础之上，这需要进行详细的分 析，了解金业信息化现状并确定对所建系统的要求。 6.系统集成商选择 透择系统集成商。重点评价因素是集成商的业绩。此外，要求服务商能够与企业根好地 沟通，对于企业的要求和需求能很快地目应，提供良好的技术服务和支持。 7,系统的实施与安装 主要指软、硬件的安装。 8,系统测试 为了确保系统能产生预期的功效，应该在系统向全部用户开放前对其进行测试，测试是 确保系统质量的最后一道保障。 四、企业管理信息化建设应用案例 龙丹乳业信息化为企业全面信息化建设带米的启示 属龙江龙丹乳业科技股份有限公可（简称“龙丹乳业”）是国家乳业工程技术研究中心的 产业基地，全国十大乳品企业之一。在国内乳制品行业竟争日趋激烈的环境下，龙丹乳业在 企业管理和过程控制方面实施了信息化建授，使自身管理水平和市场竞争能力都得到了显著 的提高，龙丹乳业在信息化建设进程中，将其经过多年实我总结出米的“三级成木管理”方 法同先进的信息技术手段有机地陆合起来，采用了选用成熟商品化款件与自行开发配套软件
获得企业各部门的支持指要获得具体包括企业各级领导者、企业各个业务领域的员工。 企业的高层领导者的支持是信息化建设成功的保障之一，企业各个业务领域的员工是未来系 统的主要使用者。 2．成立项目小组 项目小组负责企业信息化建设的管理工作。一般来说，项目小组应该包括高层领导以及 所有最终用户的代言人。 3．业务需求分析 通过调查和业务分析，发现哪些业务领域最需要信息化，哪些业务领域需要业务流程的 改善，主要问题是什么。这将成为信息建设目标制定的依据。 4．制定行动计划 制定具体的信息化建设的工作计划，是把信息系统建设从理想变为现实的前提和保障。 5．软硬件选择及技术解决方案选择 软件的选择应该建立在企业现有信息技术和业务要求的基础之上。这需要进行详细的分 析，了解企业信息化现状并确定对所建系统的要求。 6．系统集成商选择 选择系统集成商，重点评价因素是集成商的业绩。此外，要求服务商能够与企业很好地 沟通，对于企业的要求和需求能很快地回应，提供良好的技术服务和支持。 7．系统的实施与安装 主要指软、硬件的安装。 8．系统测试 为了确保系统能产生预期的功效，应该在系统向全部用户开放前对其进行测试。测试是 确保系统质量的最后一道保障。 四、企业管理信息化建设应用案例 龙丹乳业信息化为企业全面信息化建设带来的启示 黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司(简称“龙丹乳业”)是国家乳业工程技术研究中心的 产业基地，全国十大乳品企业之一。在国内乳制品行业竞争日趋激烈的环境下，龙丹乳业在 企业管理和过程控制方面实施了信息化建设，使自身管理水平和市场竞争能力都得到了显著 的提高。龙丹乳业在信息化建设进程中，将其经过多年实践总结出来的“三级成本管理”方 法同先进的信息技术手段有机地融合起来，采用了选用成熟商品化软件与自行开发配套软件
相结合的柄式，在全面的企业信息化建设中取得了成功。该企业经过市场调研和分析，在其 主要管理部门采用了用友即一8软作，而在一些具有自身管理特点的部门采用了定制开发 软件的办法。这种信息化建设的结合模式不仅做到了实放周期短、质量高。而且做到了既满 足共性又符合局部特色的需求，整个系统具有数据一致性的优点，从而最大限度地实现了信 息的共享。该公词通过信息化建设，仅2002年1一8月就节约生产成木500万元，可以说。其 信息化建设取得了很大的成功。 龙丹乳业的信息化建设速程不是官目地、一味地依赖于引进商用软件或者排外地白行开 发应川软件的过程，而是一个把企业管理创新与信息技术有机地结合在一起，把商用软件与 白行开发载件有机地结合在一起服务于企业的过程。龙丹乳业信息化建设的成功对于行业企 业全面的信息化建设具有很好的参考价值。 一、理性认识即 企业资氰规划)系统，实际上是一个企业完整的管理信息系统，它整合企业的“产， 销、人、发、财”五大管理功伦（生产、销售、人事、研发、财务）千一个系统中，是一个全 面管理企业贤源的软件系统。自上世纪0年代末期闲P被引入我国，在经历过失数的洗礼 和不断教素之后，P在我国的应用己经逐步普及，甚至可以说E即成了信息化的代名词。 首先，龙丹乳业认为，实施全面的企业信息化建设是深化企业或革的需要。虽然龙丹乳 业是全国十大乳品企业之一，但是企业认识到要在残酷的市场上具有意争力。必须根据外都 环境的变化对企业进行重新定位。企业要进行改组，改革，在管理上创新，隆够迅速地对外 部环境的变化做出响应，并且要把即项目的实施作为进行企业管理创新的重要手段。 其次，龙丹乳业清醒地认识到实施爵项目是降低企业产品成本、提高产品质量、进一 步推动企业管理计算机化、提升企业馀合竞争力的需要。成本的高低是企业综合管理水平的 反应，龙丹乳业认识到。通过果用先进的管理方法，通过全面的金业信息化建设，金业不仅 仅可以建立有效的奶源跟踪管理机制、生产成本控制机制和物料管理机制，对企业的各个过 程进行更为有效的管理和控制，最大限度地降低物质消耗、体低成本，而且可以进一步加强 目前的质量管理工作，提高对原材料、生产过程和产品的检险、分析、挖制能力。还会辅助 和加强企业的质量保证体系。 虽然在实即项目之输，龙丹乳业已经在某些部门实了计算机管理。创是，随着金 业规板的不断扩大，信息量不断胀，公司当时的信息系统己经不能够适应新的需求，严重 地制约了公司管理效率的提高。市场的竞争可谓是食业生存的关健，扩大销量则是龙丹的断 须同圈，市场信是的及时性、准确性和完整性对于龙丹来说至关重要。龙丹乳业认识到全面
相结合的模式，在全面的企业信息化建设中取得了成功。该企业经过市场调研和分析，在其 主要管理部门采用了用友 ERP—U8软件，而在一些具有自身管理特点的部门采用了定制开发 软件的办法。这种信息化建设的结合模式不仅做到了实施周期短、质量高，而且做到了既满 足共性又符合局部特色的需求，整个系统具有数据一致性的优点，从而最大限度地实现了信 息的共享。该公司通过信息化建设，仅2002年1～8月就节约生产成本500万元。可以说，其 信息化建设取得了很大的成功。 龙丹乳业的信息化建设进程不是盲目地、一味地依赖于引进商用软件或者排外地自行开 发应用软件的过程，而是一个把企业管理创新与信息技术有机地结合在一起，把商用软件与 自行开发软件有机地结合在一起服务于企业的过程。龙丹乳业信息化建设的成功对于行业企 业全面的信息化建设具有很好的参考价值。 一、理性认识 ERP 企业资源规划(ERP)系统，实际上是一个企业完整的管理信息系统，它整合企业的“产、 销、人、发、财”五大管理功能(生产、销售、人事、研发、财务)于一个系统中，是一个全 面管理企业资源的软件系统。自上世纪 90 年代末期 ERP 被引入我国，在经历过失败的洗礼 和不断摸索之后,ERP 在我国的应用已经逐步普及，甚至可以说 ERP 成了信息化的代名词。 首先，龙丹乳业认为，实施全面的企业信息化建设是深化企业改革的需要。虽然龙丹乳 业是全国十大乳品企业之一，但是企业认识到要在残酷的市场上具有竞争力，必须根据外部 环境的变化对企业进行重新定位。企业要进行改组、改革，在管理上创新，能够迅速地对外 部环境的变化做出响应，并且要把 ERP 项目的实施作为进行企业管理创新的重要手段。 其次，龙丹乳业清醒地认识到实施 ERP 项目是降低企业产品成本、提高产品质量、进一 步推动企业管理计算机化、提升企业综合竞争力的需要。成本的高低是企业综合管理水平的 反应，龙丹乳业认识到，通过采用先进的管理方法，通过全面的企业信息化建设，企业不仅 仅可以建立有效的奶源跟踪管理机制、生产成本控制机制和物料管理机制，对企业的各个过 程进行更为有效的管理和控制，最大限度地降低物质消耗、降低成本，而且可以进一步加强 目前的质量管理工作，提高对原材料、生产过程和产品的检验、分析、控制能力，还会辅助 和加强企业的质量保证体系。 虽然在实施 ERP 项目之前，龙丹乳业已经在某些部门实施了计算机管理。但是，随着企 业规模的不断扩大，信息量不断膨胀，公司当时的信息系统已经不能够适应新的需求，严重 地制约了公司管理效率的提高。市场的竞争可谓是食业生存的关键，扩大销量则是龙丹的瓶 颈问题，市场信息的及时性、准确性和完整性对于龙丹来说至关重要。龙丹乳业认识到全面
的企业信息化系统可以帮助其在市场营销方面做出及时、准确的决策。 可以看出，龙丹乳业的额导层对于外界所提供的机遇、自身所存在的间题以及利用即 解决企业的哪些问愿、配会给企业蒂来哪些优势已经分析得很清楚.知被如己，百战不始。 一些企业实施即工程之所以失败，就是因为绝们“不知己”。 二、将先进的管理思想、企业的自身特点和现代信息技术相结合 当前，企业正处在从工业经济向知识经济转型的时期，所有企业都希望能够通过某种方 式获得很高的经济效益，增白己的综合竞争力。有些企业认为即是“灵丹妙药”，对于 信息技术过于速信，认为只要购买了信息系统的软、硬件设备，使信息系统运转起米。企业 就可以提高效率和效益：还有一些企业，撒开信息技术的作用。一味地进行管理上的变革， 制定出各种管理规范和管理准则，期望隆够以北的束人们的行为，获得效率和效益的提高 实际上，这两种做法都存在问题，会遇到各自的阻力： 一方面，对于那生不进行管理创新，只是想通过应用信息技术获得高效益的企业而言， 由于存在管理和业务上的弊端，信息系统不可能发挥作用，当然，企业也就不会获得预期的 效丝。企业在信息系统项目上投入了大笔金钱却没有得到预明的效益，有一种把钱投入无底 黑闲的感觉，即所谓的“T黑测”· 另一方面，对于量开信息技术一味追求管理变革的金业而言，其“软性的约束”很难让 人们彻底抛弃原有的、己习惯的管理和工作模式而心甘情愿地接受新方式的“约束”，经过 一段时间之后，一切拟平又回到了从前，即所谓的“变革反弹”。这样，管理变革就无法发 挥真正的效用。 龙丹乳业恰恰是把管理麦革和信息技术有机地结合在一起，获得了成功，取得了“1+1>2” 的效果。确切陆说，取得了“1+1远大于2”的效果。 1.采用用友即一8的O报表功能，实现了“三级成本核算与控制体系”的先进管 理方法 “三级成本核算与控制体系”是具有龙丹特色的先进管理方法。龙丹乳业的“三级成本 核算与控制体系”由集团公司、工厂、基本车间和基本产品三级控制体系构成，以企业对成 木的三个对比管理思想为基础，以基本车间生产的产品为主线。使之与辅助车间的产晶或劳 务形成买卖关系，通过将实际消耗与所制定的合理的单位产品和劳务消耗指标以及消耗量进 行对比和分析，及时发现成本变化的原因，从而为降低消尾、杜绝生产浪费、降低生产成本 提供科学的依据。“三级成本核算与控制体系”使公可每个部门、每种产品之间都存在一种 商业买卖关系，使每个部门、每个员工都关心成本。这样，由原米的企业领导关心成本，发
的企业信息化系统可以帮助其在市场营销方面做出及时、准确的决策。 可以看出，龙丹乳业的领导层对于外界所提供的机遇、自身所存在的问题以及利用 ERP 解决企业的哪些问题、ERP 会给企业带来哪些优势已经分析得很清楚。知彼知己，百战不殆。 一些企业实施 ERP 工程之所以失败，就是因为他们“不知己”。 二、将先进的管理思想、企业的自身特点和现代信息技术相结合 当前，企业正处在从工业经济向知识经济转型的时期，所有企业都希望能够通过某种方 式获得很高的经济效益，增强自己的综合竞争力。有些企业认为 ERP 是“灵丹妙药”，对于 信息技术过于迷信，认为只要购买了信息系统的软、硬件设备，使信息系统运转起来，企业 就可以提高效率和效益；还有一些企业，撇开信息技术的作用，一味地进行管理上的变革， 制定出各种管理规范和管理准则，期望能够以此约束人们的行为，获得效率和效益的提高。 实际上，这两种做法都存在问题，会遇到各自的阻力。 一方面，对于那些不进行管理创新，只是想通过应用信息技术获得高效益的企业而言， 由于存在管理和业务上的弊端，信息系统不可能发挥作用。当然，企业也就不会获得预期的 效益。企业在信息系统项目上投入了大笔金钱却没有得到预期的效益，有一种把钱投入无底 黑洞的感觉，即所谓的“IT 黑洞”。 另一方面，对于撇开信息技术一味追求管理变革的企业而言，其“软性的约束”很难让 人们彻底抛弃原有的、已习惯的管理和工作模式而心甘情愿地接受新方式的“约束”，经过 一段时间之后，一切似乎又回到了从前，即所谓的“变革反弹”。这样，管理变革就无法发 挥真正的效用。 龙丹乳业恰恰是把管理变革和信息技术有机地结合在一起，获得了成功，取得了“1+1>2” 的效果，确切地说，取得了“1+1远大于2”的效果。 1．采用用友 ERP—U8的 UFO 报表功能，实现了“三级成本核算与控制体系”的先进管 理方法 “三级成本核算与控制体系”是具有龙丹特色的先进管理方法。龙丹乳业的“三级成本 核算与控制体系”由集团公司、工厂、基本车间和基本产品三级控制体系构成，以企业对成 本的三个对比管理思想为基础，以基本车间生产的产品为主线，使之与辅助车间的产品或劳 务形成买卖关系，通过将实际消耗与所制定的合理的单位产品和劳务消耗指标以及消耗量进 行对比和分析，及时发现成本变化的原因，从而为降低消耗、杜绝生产浪费、降低生产成本 提供科学的依据。“三级成本核算与控制体系”使公司每个部门、每种产品之间都存在一种 商业买卖关系，使每个部门、每个员工都关心成本。这样，由原来的企业领导关心成本，发