第七章企业信息化项目管理 【学习目标】 通过本章学习了解项目、项目管理的概念、项目管理的内客、项目管理的组织.项目 管理的过程及项目管理的流程；了解企业信息化项目管理策酪；了解项目管理软件及常用的 项目管理饮件：掌强企业信息化项目管理的概念、内客、特征：量握企业信息化项目管理组 织及企业信息化项目管理流程 【案例引导】 神州数码：项目管理体系—战略好，还要管理好 中国软件业一直在探讨印度软件行业成功的秘读印商大款件公司的项目技合同完成率 在95%以上，而在麦肯锡公司的一项调直中表明，全球软件开发项目中只有16%能按计划 完成。在全球目前话过CMM-5认证的52家软件企业中，印度就占了42家 神州州数码T服务集团企划部总经理冯建平认为，印座软件业发达真正的焦点在于项口 管理.成功的工业企业都有一套完善的ERP系统，而项目管理体系就是软件企业的ERP, 据码建平表示，作为中国为数不多的依靠成功ERP实施，而进入哈忧商学院教材的企 业之一，神州数码借鉴E即的一些管理思想，用项目管理软件来辅助管理，开发出了 PMCenter这一项目管理信息系统项目管理能力成为其在软件行业成功的基本能力之一， 对于目前项目管理的现状，冯建平提出了他的看法：“其实，项目管理体系不是为管理 而管理的，项目管理体系的根本目标是为企业的业务战路服务的。全新的思想提供了对于企 业整个程序、项口和资源的姐合精确.全同化的视角，这种视角可以是企业级的，也可以是 任何中可层次的：它腿予管理人员做出信息周的决定和采取合适行动的能动， 另外，要想让项目组合管理这件“衣服”让中国企业“穿”得舒适合体，必须仔细逐电 中国企业的实际管理情况“我们的设计是柔性的.”柔性管理正是PMCenter的一个创 新点.它以流程管理为核心，以项目基础数据为依托，由项日实施者录入底层数据，对不同 岗位开放不同权限，以此成为集团领导对项目实监控的依起. 有意思的是，神州州数码在开发PMCenter时，只是单纯地针对自身庞大复杂的结构来 开发，但是没想到，在几次与客户的交流中，客户对此表现出了浓厚的兴趣：“你们的问题 就是我们的问题，大家的问题都是相通的，而目我们的结构更复杂。”对于这个意想不到的 收获，冯建平避掩兴奋。 (来源：灵凌《神州数码》，载《中国叶算机用户)2006第1期)】 启示 这个案例始我们的启示是神州数码开发PMCenter项目管理信息系统来辅助管理，帮 助企业取得了成功，证明项目管理体系的根本目标不是为管理而管理的，而是为企业的业务 战略服务的.全新的思想提供了对于企业整个程序，项日和资源的姐合精确.全局化的视角： 赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力过柔性管理适应中国企业的实 标管理情况从而不但建立了针对自身庞大复杂的项目管理体系结构，并且满捉了客户的要 求
第七章 企业信息化项目管理 【学习目标】 通过本章学习了解项目、项目管理的概念、项目管理的内容、项目管理的组织、项目 管理的过程及项目管理的流程；了解企业信息化项目管理策略；了解项目管理软件及常用的 项目管理软件；掌握企业信息化项目管理的概念、内容、特征；掌握企业信息化项目管理组 织及企业信息化项目管理流程。 【案例引导】 神州数码：项目管理体系——战略好，还要管理好 中国软件业一直在探讨印度软件行业成功的秘诀，印度大软件公司的项目按合同完成率 在 95%以上，而在麦肯锡公司的一项调查中表明，全球软件开发项目中只有 16%能按计划 完成。在全球目前通过 CMM-5 认证的 52 家软件企业中，印度就占了 42 家。 神州数码 IT 服务集团企划部总经理冯建平认为，印度软件业发达真正的焦点在于项目 管理。成功的工业企业都有一套完善的 ERP 系统，而项目管理体系就是软件企业的 ERP。 据冯建平表示，作为中国为数不多的依靠成功 ERP 实施，而进入哈佛商学院教材的企 业之一，神州数码借鉴 ERP 的一些管理思想，用项目管理软件来辅助管理，开发出了 PMCenter 这一项目管理信息系统。项目管理能力成为其在软件行业成功的基本能力之一。 对于目前项目管理的现状，冯建平提出了他的看法：“其实，项目管理体系不是为管理 而管理的，项目管理体系的根本目标是为企业的业务战略服务的。全新的思想提供了对于企 业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的，也可以是 任何中间层次的；它赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力。” 另外，要想让项目组合管理这件“衣服”让中国企业“穿”得舒适合体，必须仔细琢磨 中国企业的实际管理情况。“我们的设计是柔性的。”柔性管理正是 PMCenter 的一个创 新点。它以流程管理为核心，以项目基础数据为依托，由项目实施者录入底层数据，对不同 岗位开放不同权限，以此成为集团领导对项目实施监控的依据。 有意思的是，神州数码在开发 PMCenter 时，只是单纯地针对自身庞大复杂的结构来 开发，但是没想到，在几次与客户的交流中，客户对此表现出了浓厚的兴趣：“你们的问题 就是我们的问题，大家的问题都是相通的，而且我们的结构更复杂。”对于这个意想不到的 收获，冯建平难掩兴奋。 （来源：灵凌《神州数码》，载《 中国计算机用户》2006 第 1 期） 启示： 这个案例给我们的启示是:神州数码开发 PMCenter 项目管理信息系统来辅助管理，帮 助企业取得了成功，证明项目管理体系的根本目标不是为管理而管理的，而是为企业的业务 战略服务的。全新的思想提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角； 赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力；通过柔性管理适应中国企业的实 际管理情况。从而不但建立了针对自身庞大复杂的项目管理体系结构，并且满足了客户的要 求
第一节 企业信息化项目管理概述 一、项目与项目管理 (一)项目 1.项目的餐多 项目是一个组织为实现：定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的的束条件下，所 开展的一种有一定鞋特性的、一次性的工作，项目是人类杜会特有的一类经济、杜会活动形 式，是为创造特定的产品成服务而开展的一次性话动。因此。凡是人类创造特定产品成服务 的活动都属于项目的范酶。项目可以出现在各行各业，可以是建透一株大棱。开发一个油田。 或者建设一库水矿坝：项目也可以是一项新产品的开发，一项料研课要的研究，或着一项科 学试验：项目还可以是一项特定的服务，一项特别的活动，或一项特妹的工作。总之，只要 是一次性、鞋特性的工作都是项目： 2,项目的特性 1)一次性 一个项目是不可重复的活动。即使建造两个可样的建筑，不只时间、不同地点建造，也 是不同的项目。 2)制约性 项目执行过程中的资金、时司、空问、技术以及项目的目标都对项目构成制钓，当然有 线制的不是刚性的。 3)整体性 一个项目是一一系列相关的活动，完成项目要将这些活动看作一个整体，协调各部分活 动，合理安排资源，优化设计方案。使项目达到一个经济上的合理性。 4)集成性 一个项目往往可以分解为一些子项目，因此一个项目经常是若干个子项目的集成。顾目 也是多种资源的集成，项目完成过程需要多个积能部门的集成。 5)独特性 暖目的粒特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。通 常一个项目的产出物，即项目所生成的产品或服务，在一些关键方面与其他的产品和服务是 不问的。每个项目都有某些方面是以前所设有做过的，是独特的。 6)风险性 项目最重要的一个特性是它的风险性，项目的风险性是由于项目的独特性、制的性和一 次性等特性适成的。项目中包括了银多的不确定性，从面使得项目具有风险性的特点。 (二)项目管理 1,项目管理的概念 “项目管理”就是“对项目进行的管果”，这是其最原始的展名。从这个角度课，项 目管理(Project Minagenent,PW/Mlanagenent b,Projects,简称B卧)是通过项目各方 干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同 程度的满足的系列活动的总和。 关于项目管理，不同的学者有不同的定义。但可以归纳出项目管理的四个基木变量， (I)P:Performnce即达到预剔的绩效： (2)C:Cos1即在费用成本和预算约束内： (3)T:Time即必须按时完成： (4)5:5cope即符合指定的工作靠围大小。 这四个变量是相互联系的，比如成木可以表示为绩效，时间和范围的函数。越米越多的 组织正在要求项目经理寻求缩短项目完成时间的办法，同时还要控制甚至减少成本，还要保 证锁效范围不变
第一节 企业信息化项目管理概述 一、项目与项目管理 （一）项目 1．项目的概念 项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所 开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。项目是人类社会特有的一类经济、社会活动形 式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。因此，凡是人类创造特定产品或服务 的活动都属于项目的范畴。项目可以出现在各行各业，可以是建造一栋大楼，开发一个油田， 或者建设一座水矿坝；项目也可以是一项新产品的开发，一项科研课题的研究，或者一项科 学试验；项目还可以是一项特定的服务，一项特别的活动，或一项特殊的工作。总之，只要 是一次性、独特性的工作都是项目。 2．项目的特性 1）一次性 一个项目是不可重复的活动。即使建造两个同样的建筑，不同时间、不同地点建造，也 是不同的项目。 2）制约性 项目执行过程中的资金、时问、空问、技术以及项目的目标都对项目构成制约，当然有 些制约不是刚性的。 3）整体性 一个项目是一一系列相关的活动，完成项目要将这些活动看作一个整体，协调各部分活 动，合理安排资源，优化设计方案，使项目达到一个经济上的合理性。 4）集成性 一个项目往往可以分解为一些子项目，因此一个项目经常是若干个子项目的集成。项目 也是多种资源的集成，项目完成过程需要多个职能部门的集成。 5）独特性 项目的独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。通 常一个项目的产出物，即项目所生成的产品或服务，在一些关键方面与其他的产品和服务是 不同的。每个项目都有某些方面是以前所没有做过的，是独特的。 6）风险性 项目最重要的一个特性是它的风险性，项目的风险性是由于项目的独特性、制约性和一 次性等特性造成的。项目中包括了很多的不确定性，从而使得项目具有风险性的特点。 （二）项目管理 1．项目管理的概念 “项目管理”就是“对项目进行的管理”，这是其最原始的概念。从这个角度讲，项 目管理（Project Management，PM/Management by Projects，简称 MBP）是通过项目各方 干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同 程度的满足的系列活动的总和。 关于项目管理，不同的学者有不同的定义。但可以归纳出项目管理的四个基本变量。 （1）P：Performance 即达到预期的绩效； （2）C：Cost 即在费用成本和预算约束内； （3）T：Time 即必须按时完成； （4）S：Scope 即符合指定的工作范围大小。 这四个变量是相互联系的，比如成本可以表示为绩效、时间和范围的函数。越来越多的 组织正在要求项目经理寻求缩短项目完成时间的办法，同时还要控制甚至减少成本，还要保 证绩效范围不变
因此，对项目管理可做知下定义：为了实现项目的目标，在特定的组织，环境下，把容 种知识、技能、工具，技术应用到项目活动之中，并对有限的人力、隆金、时间等资源选行 合理的计划、分配、调控，亦即从项目的投资决策开始到项目结束全过程进行计划、组织， 指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 2.项目管理阶段 按其英文第一个字母，项目管理阶段可分为C,D,E,F阶段，即概2阶段(C0 nceive》, 开发阶段(elop》,实随阶段(Execute),结束阶段(F1nish)· 1)展2阶段。 该阶受的主要内容有：调查研究，收集数据：明确需求，策划项目：确立目标：进行可 行性研究：明确合作关系：确定风险等级：拟订战略方案：进行资源测算：提出组建项目组 方案：提出项目建议书：疾准进入下一阶段。 2)开发阶段 该阶段的主要内容有：确定项目组主要成员：项目最终产品的范围界定：项目实蓝方案 研究！确定项目质量的标准！保证项目的资源和环境：制定主计划：预算项目经贵及现金流 量：分解项目的工作结构：制定项目政策与程序：评估风险：确认项目的有效性：提出项目 概煲报告；获准进入下一阶段。 3)实墙阶段。 该阶段的主要内容有：建立项目组飘：建立与完善项目联络第道：实施项目激切机制 建立暖目工作包，细化各项技术需果：建立项目信息控制系统：执行S的各项工作：获得 订购物品及服务：指导、监督、预测和控制：范围、质量、违度、费用：解决实熊中的间思： 进入下一阶段。 4)结束工阶段 该阶段的主要内容有：最终产品的完成：评估与验收：清算最后账物：评估项目：总结 文档：清理贤源：转换产品责任者：解酸项目组。 3,项目管理内容 项目管理涉及到多方面的内容，不同类型的项目，其项目管理的具体任务不尽相月。总 体而言，项目管理是以项目经理%(oject manager)氛责制为基础的目标管理，经常性 的项目管理工作是圆绕看计划管理，进度管理、费用管理、质量管理、风验管理、合同管理、 采购管理等基本任务展开的。 1)项目计划管理 任何项目的管理都是从制订项目计开始。项目计划就是根据项目目标的要求，对项目 范围内的各项活动作出合理安排，它系统地确定项目的任务，进度和完成任务所需的货源等， 使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本、以尽可使高的质量去完成。 2)项目选度管理 项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保迁。项目的进度管理可分为项日进度计划 的编制和项目进度计划的控制两个环节，两个环节相互依存，不可偏废。 3)项目贵用管理 项目的费用管理是项目能否按瓜批准的预算完成的基本保证，项目的费用管理主要包括 货源计划，费用估计、费用预算和费用控制等几个方面的内容。 4)项目质量管理 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求完成项目，包括使整个项目 的所有功能，活动能够按题原有的质量及目标要求得以实施。项目的质量管理主要由质量计 划、质量保证、质量控制等几个环节构成。 5)项目风险管理
因此，对项目管理可做如下定义：为了实现项目的目标，在特定的组织、环境下，把各 种知识、技能、工具、技术应用到项目活动之中，并对有限的人力、资金、时间等资源进行 合理的计划、分配、调控，亦即从项目的投资决策开始到项目结束全过程进行计划、组织、 指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 2．项目管理阶段 按其英文第一个字母，项目管理阶段可分为 C、D、E、F 阶段，即概念阶段（Conceive）、 开发阶段（Develop）、实施阶段（Execute）、结束阶段（Finish）。 1）概念阶段。 该阶段的主要内容有：调查研究、收集数据；明确需求、策划项目；确立目标；进行可 行性研究；明确合作关系；确定风险等级；拟订战略方案；进行资源测算；提出组建项目组 方案；提出项目建议书；获准进入下一阶段。 2）开发阶段。 该阶段的主要内容有：确定项目组主要成员；项目最终产品的范围界定；项目实施方案 研究；确定项目质量的标准；保证项目的资源和环境；制定主计划；预算项目经费及现金流 量；分解项目的工作结构；制定项目政策与程序；评估风险；确认项目的有效性；提出项目 概要报告；获准进入下一阶段。 3）实施阶段。 该阶段的主要内容有：建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激励机制； 建立项目工作包，细化各项技术需求；建立项目信息控制系统；执行 WBS 的各项工作；获得 订购物品及服务；指导、监督、预测和控制；范围、质量、进度、费用；解决实施中的问题； 进入下一阶段。 4）结束阶段。 该阶段的主要内容有：最终产品的完成；评估与验收；清算最后账物；评估项目；总结 文档；清理资源；转换产品责任者；解散项目组。 3．项目管理内容 项目管理涉及到多方面的内容，不同类型的项目，其项目管理的具体任务不尽相同。总 体而言，项目管理是以项目经理 PM（project manager）负责制为基础的目标管理。经常性 的项目管理工作是围绕着计划管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理、合同管理、 采购管理等基本任务展开的。 1）项目计划管理 任何项目的管理都是从制订项目计划开始。项目计划就是根据项目目标的要求，对项目 范围内的各项活动作出合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等， 使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本、以尽可能高的质量去完成。 2）项目进度管理 项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。项目的进度管理可分为项日进度计划 的编制和项目进度计划的控制两个环节，两个环节相互依存，不可偏废。 3）项目费用管理 项目的费用管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。项目的费用管理主要包括 资源计划、费用估计、费用预算和费用控制等几个方面的内容。 4）项目质量管理 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求完成项目，包括使整个项目 的所有功能、活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。项目的质量管理主要由质量计 划、质量保证、质量控制等几个环节构成。 5）项目风险管理
暖目的实现过程是一个存在着根大不确定性的过程，因为这一过程是一个复桑的、一次 性的、创新性的，并涉及到许多不确定性因素的过程，项目的这些特性造成了在项目的实现 过程中存在着各种各样的风险。如果不能很好地管理这些项目风险饺会造成各种各样的项目 损失，因此在项目管理中必须充分识别、度量和控制项目风险。确切地说，项目管理中最重 要的任务就是对项目不确定性和风险性的管理。 6)项目合问管理 项目合月管理包括合月签订和合同管理两个方面的任务。 (1)合同签订，包括合同的准备，谈判、修改和签订工作， 《2)合同管理，包括合同文件的执行、合同纠粉的处理和素赠事宜等工作， 在合同管理任务中，要突出合同签订的合法性和合同执行的严肃性，使合同真正成为项 目管理的目标和归宿。 7)项目采购管理 项目采购管理是为了从项目实随组织之外获得所需隆源成服务所采取的一系列管理措 随。它包括采购计划。果购与征购。资源的选择以及合同的管理等项川工作。 8)项目团队管理 项目组成员是完成项目的楼心力量，项目团队管理是为了保证所有项目组成员的陵力和 积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措能。它包括组织的规划，团队的建设， 人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 4,项目管理的组织与项目经理 1)项目管理的组织 项目管理的组织结构直接影响到管理的有效性，其中的关键就是管理幅度和管理层次。 暖口管理的组织形式不是按肌能来运作，而是根据工作过程之间的配合和从属关系来运 作。这种组织形式通常是用项目都或项目小组形式。由项目经理领导。项目部或项目小组由 具有必要技能的专家成专家组集结而成，一切以工作为中心，项目管理应采取矩阵组织形式 进行管理。这种组织形式的要点是，项目组既不是一个行政的组织，也不与任何行政组织并 列，它是一个临时组织。 2)项目经理 项目经理即项目负责人，处于对项目进行番挥和协调的中心位置。控制整个项目建设的 全过程，项目经理在项目管理系饶中起着决定性的作用，因此，一方面需要确有魔格的人来 出任项目经理，并授予其足够的权力，给予必要的地位和责任：另一方面，项目经理应具备 一定的条件。一般来说。项目经理的职责可分为外部眼责和内部职责。内部眼责是项目经理 的必要工作，外部职责可由质目经理或其他直接下属人员承担 5,项目管理过程 在项口的起始和结束之间，项门有三个基本过程： 《1)规划一一确定项目，设计完成这一目标的工作方案： (2)执行一一协调各种资源，实现规划： (3)控制一一检查进度、预算和质量，采取精施，达到预定目标， 这三个基本过程在项目各个发展阶段循环出现， 6.项目管理的流程 项目管理的蓬程。即项目管理的流程方法。一般意文项目管理的流程主要是下五步： 项目管理的流程 启动项目 可行性分析 计划项目
项目的实现过程是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次 性的、创新性的，并涉及到许多不确定性因素的过程。项目的这些特性造成了在项目的实现 过程中存在着各种各样的风险。如果不能很好地管理这些项目风险就会造成各种各样的项目 损失，因此在项目管理中必须充分识别、度量和控制项目风险。确切地说，项目管理中最重 要的任务就是对项目不确定性和风险性的管理。 6）项目合同管理 项目合同管理包括合同签订和合同管理两个方面的任务。 （1）合同签订，包括合同的准备．谈判、修改和签订工作； （2）合同管理，包括合同文件的执行、合同纠纷的处理和索赔事宜等工作。 在合同管理任务中，要突出合同签订的合法性和合同执行的严肃性，使合同真正成为项 目管理的目标和归宿。 7）项目采购管理 项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措 施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 8）项目团队管理 项目组成员是完成项目的核心力量。项目团队管理是为了保证所有项目组成员的能力和 积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、 人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 4．项目管理的组织与项目经理 1）项目管理的组织 项目管理的组织结构直接影响到管理的有效性，其中的关键就是管理幅度和管理层次。 项目管理的组织形式不是按职能来运作，而是根据工作过程之间的配合和从属关系来运 作。这种组织形式通常是用项目部或项目小组形式，由项目经理领导。项目部或项目小组由 具有必要技能的专家或专家组集结而成，一切以工作为中心。项目管理应采取矩阵组织形式 进行管理。这种组织形式的要点是：项目组既不是一个行政的组织，也不与任何行政组织并 列，它是一个临时组织。 2）项目经理 项目经理即项目负责人，处于对项目进行指挥和协调的中心位置，控制整个项目建设的 全过程。项目经理在项目管理系统中起着决定性的作用，因此，一方面需要确有资格的人来 出任项目经理，并授予其足够的权力，给予必要的地位和责任；另一方面，项目经理应具备 一定的条件。一般来说，项目经理的职责可分为外部职责和内部职责。内部职责是项目经理 的必要工作，外部职责可由项目经理或其他直接下属人员承担。 5．项目管理过程 在项目的起始和结束之间，项目有三个基本过程： （1）规划——确定项目，设计完成这一目标的工作方案； （2）执行——协调各种资源，实现规划； （3）控制——检查进度、预算和质量，采取措施，达到预定目标。 这三个基本过程在项目各个发展阶段循环出现。 6．项目管理的流程 项目管理的流程，即项目管理的流程方法。一般意义项目管理的流程主要是下五步： 项目管理的流程 可行性分析 启动项目 计划项目
第一步：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确 定项目利益相关者。 第二步：可行性分析。包括对项目的成本，投资收益、项目风险等都要进行分析，提出 溴策方案。 第三步，计划项目，包括制定项目计划。确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目 风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通 计划，制定采购计划。 第四步：实施、限踪与挖制项目。包括实施项日，跟踪项目。控制项目。 第五步：收尾项目，包括项目移交评审，项目合月收尾，项目行政收尾： 二、企业信息化项目管理概述 企业信息化建设不仅涉及大量的人力、物力和财力的投入，而且涉及面广，周期长、有 形和无彩同在，比一般工程项目管理更为国难和艰巨。因此。信息化项目的管理水平高低就 成为项目咸数的关键。为了有效地推进企业信息亿项目建设，需要用项目管理的理念和方法 对全过程进行管理。 (一)企业信息化项目管理的概念 企业信息化项目管理指的是按属项管理的原则和方法对企业信息化建设项目进行管 理、以求实现企业对该项目雷求成期望的过程。一般可以理解为：信息化项目管理是在一定 时期内。根据一定的信息化项目需求。依托一定的魔源，为达成一定的信息化目标而进行的 一系列活动。 企业信息化项目管理围绕整个企业信息化建设的全过程，对项口的立项授权，需求分析、 软硬件的评价选择，以及系统的实随进行全而的管理和挖制。 这种管理方式在信息化过程的管理中居有重要的地位。因为金业信息化对于企业整体虽 然是一个没有结尾的连续不断的过程，但是这个过程又是由前后连接的一个个信息化项目组 成的。每一个信息化项目都是一次性任务。每一次为了完成该任务，都需要成立项目组织， 然后从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结，都有一个生命周期。对于每一次项目的 管理就是信息化项目的管理， (二)企业信息化项目管理的内容 与其他项目管理一样，信息化项目管理也诊及到项目研制中的计划制定、进度售计、货 源使用、机构设置、人员配备、质量鉴控等许多问题。其管理的内容与其他项目管理的内容 大政一样，包括：计划管理，时问管理，费用管理，质量管理，团队管理，风险管理，采购 管理以及项目整体管理。我们这里不再重复。但需要说明的是，信息化项目的项目管理相比 其他项目管理在风险管理、团队管理、质量管理几个方面有更大的风险和难度。就风险管理 而言，因为信息化项目的成功，虽然具有较高的经济效盘，但是失数比率很高。因此信息化
第一步：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确 定项目利益相关者。 第二步：可行性分析，包括对项目的成本、投资收益、项目风险等都要进行分析，提出 决策方案。 第三步：计划项目，包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目 风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通 计划，制定采购计划。 第四步：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 第五步：收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。 二、企业信息化项目管理概述 企业信息化建设不仅涉及大量的人力、物力和财力的投入，而且涉及面广、周期长、有 形和无形同在，比一般工程项目管理更为困难和艰巨。因此，信息化项目的管理水平高低就 成为项目成败的关键。为了有效地推进企业信息化项目建设，需要用项目管理的理念和方法 对全过程进行管理。 （一）企业信息化项目管理的概念 企业信息化项目管理指的是按照项目管理的原则和方法对企业信息化建设项目进行管 理、以求实现企业对该项目需求或期望的过程。一般可以理解为：信息化项目管理是在一定 时期内，根据一定的信息化项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的 一系列活动。 企业信息化项目管理围绕整个企业信息化建设的全过程，对项目的立项授权、需求分析、 软硬件的评价选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。 这种管理方式在信息化过程的管理中居有重要的地位。因为企业信息化对于企业整体虽 然是一个没有结尾的连续不断的过程，但是这个过程又是由前后连接的一个个信息化项目组 成的。每一个信息化项目都是一次性任务。每一次为了完成该任务，都需要成立项目组织， 然后从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结，都有一个生命周期。对于每一次项目的 管理就是信息化项目的管理。 （二）企业信息化项目管理的内容 与其他项目管理一样，信息化项目管理也涉及到项目研制中的计划制定、进度估计、资 源使用、机构设置、人员配备、质量监控等许多问题。其管理的内容与其他项目管理的内容 大致一样，包括：计划管理，时间管理，费用管理，质量管理，团队管理，风险管理，采购 管理以及项目整体管理。我们这里不再重复。但需要说明的是，信息化项目的项目管理相比 其他项目管理在风险管理、团队管理、质量管理几个方面有更大的风险和难度。就风险管理 而言，因为信息化项目的成功，虽然具有较高的经济效益，但是失败比率很高，因此信息化
项目的实监具有较大的风险，需要精心管理，以求尽可能地藏小风险，将风险发生的可能降 到最低限度，作为完成项目的核心力量的项目团队。由于其组成包括企业内的业务人员，计 算机专业人员、系统和设备供应商，人员组成复桑，牵湾面广，在项目实菌过程中很容易出 现挂皮的现象，。所以，必须进行有效的团队管理，以协调被此之间的职能，保证项目团队的 凝聚力和创新活力。由于信息化项目的最终成果不是传统的商品，面是看不见也模不着的款 件产品，而软件产品由于其特殊性，在质量方面无论用怎样强大的工具去进行控制和检验（测 试)，军不可能是零缺陪的，所以，如何保证款件质量就是至关重要的，也是日后锥护不得 不考虑的阿愿。信息化项目失败率高与质量管理不到位有很大关系。 (三)企业信息化项目管理的特征 信息化项目管理不仅具有一检项目管理的特征，还具有一些特征， 1、紧珀性 随着信息技术的飞速发展，企业信息化项目的生命周期越来越短，项目的时限也相对紧 迫。有丝的息化项目的时间甚至成为决定性因素，因为市场机会种城即逝。如果项目的实熊 阶段耗时过长。将会失去先机。 2、独特性 信息化项目不仅要生产信息化产品，而且要根据不同情况提供解决方案。即使有现成的 解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，可以说每个项目都有区别： 考虑到软件的特殊性，还要进行信息化项目的配置管理，主要是版本管理。另外在质量管理、 安全管理等方面都具有一些特殊的要求，不可能完全统一。项目的这种鞋特性对项目管理提 出了更高的要求。 3、不确定性 企业信息化项目目标不精确，任务边界模糊，其质量要求一般是由项目团队定义。比如 在信息系统开发中，客户常常在项目开时只有一些初步的功能要求，没有明确具体的想法， 也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围在很大程度上取决于项目组所隆的系统 规划和需求分析。 4、变更性 用户需求随着项目进展而变化。导致项目进度、费用等不斯变更，即使做了可行性研究 签订了较明确的技术合同，但随着系统分析、设计、实的进展。客户的面求不断被潘发， 这就要求项目经理不断监控和调整项目计划与执行情况。 5、复杂性 企业信息化项目管理的复条性来源于企业信息化与企北经营管理的紧密联系。信息化如 何与管理需求紧密结合，是一个复条的月题。以往对干信息系统建设，有两个80/0的估 计：一是80%的项目失数了，只有0%的项目是成功的：二是在那些失数的项目中，80% 是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的。这些事技术因素主要包括业务流程 与组飘结构政迹问愿、领导观念刊题、员工素质问题、项目管弹问题等。 6、集成性 企业信息化项目管理的集成性体现在两方面：一方而信息化项目较为复条，需要用到许 多先选的信息技术，另一方面信息化项目不是单靠技术就能完成的，即使一个信息化项目组 有很多优秀的技术人才，但没有良好的管理和协调。项目的完成仍会碰到很多困难和挂折， 因此，企业信息化项目管理是大量的先进技术和管理艺术的综合集成。 7、创新所性 企业信息化项目管理本身就是通过一定的技术和方法，创透出一定的信息化成果。米满 足企业信息化需求，在这个过程中就会涉及很多方法创新和技术创新，甚至是管理创新，而
项目的实施具有较大的风险，需要精心管理，以求尽可能地减小风险，将风险发生的可能降 到最低限度。作为完成项目的核心力量的项目团队，由于其组成包括企业内的业务人员、计 算机专业人员、系统和设备供应商，人员组成复杂，牵涉面广，在项目实施过程中很容易出 现扯皮的现象，所以，必须进行有效的团队管理，以协调彼此之间的职能，保证项目团队的 凝聚力和创新活力。由于信息化项目的最终成果不是传统的商品，而是看不见也摸不着的软 件产品，而软件产品由于其特殊性，在质量方面无论用怎样强大的工具去进行控制和检验（测 试），都不可能是零缺陷的，所以，如何保证软件质量就是至关重要的，也是日后维护不得 不考虑的问题。信息化项目失败率高与质量管理不到位有很大关系。 （三）企业信息化项目管理的特征 信息化项目管理不仅具有一般项目管理的特征，还具有一些特征。 1、 紧迫性 随着信息技术的飞速发展，企业信息化项目的生命周期越来越短，项目的时限也相对紧 迫。有些信息化项目的时间甚至成为决定性因素，因为市场机会稍纵即逝，如果项目的实施 阶段耗时过长，将会失去先机。 2、 独特性 信息化项目不仅要生产信息化产品，而且要根据不同情况提供解决方案。即使有现成的 解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，可以说每个项目都有区别。 考虑到软件的特殊性，还要进行信息化项目的配置管理，主要是版本管理。另外在质量管理、 安全管理等方面都具有一些特殊的要求，不可能完全统一。项目的这种独特性对项目管理提 出了更高的要求。 3、 不确定性 企业信息化项目目标不精确、任务边界模糊，其质量要求一般是由项目团队定义。比如 在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确具体的想法， 也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围在很大程度上取决于项目组所做的系统 规划和需求分析。 4、 变更性 用户需求随着项目进展而变化，导致项目进度、费用等不断变更。即使做了可行性研究， 签订了较明确的技术合同，但随着系统分析、设计、实施的进展，客户的需求不断被激发， 这就要求项目经理不断监控和调整项目计划与执行情况。 5、复杂性 企业信息化项目管理的复杂性来源于企业信息化与企业经营管理的紧密联系。信息化如 何与管理需求紧密结合，是一个复杂的问题。以往对于信息系统建设，有两个 80／20 的估 计：一是 80％的项目失败了，只有 20％的项目是成功的；二是在那些失败的项目中，80％ 是非技术因素导致的，只有 20％是由技术因素导致的。这些非技术因素主要包括业务流程 与组织结构改造问题、领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。 6、集成性 企业信息化项目管理的集成性体现在两方面：一方面信息化项目较为复杂，需要用到许 多先进的信息技术；另一方面信息化项目不是单靠技术就能完成的，即使一个信息化项目组 有很多优秀的技术人才，但没有良好的管理和协调，项目的完成仍会碰到很多困难和挫折。 因此，企业信息化项目管理是大量的先进技术和管理艺术的综合集成。 7、创新性 企业信息化项目管理本身就是通过一定的技术和方法，创造出一定的信息化成果，来满 足企业信息化需求，在这个过程中就会涉及很多方法创新和技术创新，甚至是管理创新。而
且，由于情息技术的飞速发展和全业经营管理的不斯进步，各种技术和知识的更新速度加快， 没有一定的创新精神达到与时俱进，信息化项目是根难希动管理创新的， (四)企业信息化项目管理的组成要素 信息化项目管理主要包括需求，资源、目标和人员等组成要素。 1,需求 项日要求达到的日标是恩据需求和可能性来确定的，用户需求是项日存在的根本单因 2.资源 座源的内容十分丰富。在销息化项目管理中不仅要管好用好“硬”资源，也要管好用好 “载”资源。对于信息化项目米说，在现目进行过程中。会用到大量的技术含量高、知识价 值大的“软”资源，同时项目本身又是一个知识创新的过程，能够获得很多宝贵的技术，知 识和经验。另外，由于项目因有的一次性特征，项目鬓源不同于其他组织机构的资源，它多 是临时拥有和临时使用的。货金需要筹集，服务和咨海资源可采购或招特。有些货源还可以 程提。项目过程中班源需求变化很大，有些资源用完后要及时修还成遣散，任何资源积压、 滞留成短缺都会给项目带米规失。货源的合理，高效使用对项目管理尤为重要。 3.日标 信息化项目要求达到的目标可分为两类：必须请足的规定要求和附加获取的期望要求， 规定要求是一个项目能否成功的关健，包括项目实熊范围，质量要求，成本目标、时间目标 等。 (1)范围。也称为工作范围，指为了实现项目目标必類完成的所有工作。 (2)时间，即进度，项目时饲相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成 项目工作范围内所有工作雷要的时间，也规定了每个话动的具体开始和完成日期。 (3)成本，指完成项目需要的所有费用，包括人力成本，原材料、设备租金、分包费 用和咨刹费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最锋成本应控制在预算内。值 得注意的是，在信息化项目中人力成本比例恩大，而工作量又难以估计，因而制定预算有一 定难度， 《4)质量，是指项目满足明确或隐含需求的程度。 时间(te),质量(w111y),咸本(c0st)这3个要素，简称TC:在实标工作中. 工作范围在合同中定义，时间通过选度计划规定，成本通过预算规定，而如何确保质量则在 相关合同或协议中线定，这几粉文件是个项目立项的基本条件，…个项日的工作范围和 TC确定了，信息化项目的目标也就确定了，如果项目在C的约束内完成了工作范围内的 工作，减可以说项目成功了，在一定范用内，进度、成本和质量三者是互相制约的。当进度 要求不变，质量要求越高，成本越高：当成本不变时，质量要求越高，进皮越慢：当质量标 准不麦时，进度过快暖过慢都会导致成本的增加，因此，需要通过项目管理素谋求快，好， 省的有机统一和均衡。 4.人员 在信息化项目管理的要素中，人员要素叙重要但往往被忽略，项目组人员确定项目目标， 推动项目进程，使用项目成果并创造价值，面且在信息化项目中，人力成本决定了项目的成 效。 (五)企业信息化项目管理组织 项目组凯就是为完成系统开发项目面建立的组织，一般也称作项目管理机构，项目组等。 项目组织决定了项目实施的成效。因为行业的不月，各行业项目有其各自的特点，因而项目 管理组的构成和人员的组织也有所不同。就金业信息化项目而言，其项目管理组的构成和人 员的组织如下。 1.项目管理组的构成 信息化项目的系统开发是在用户和各类开发人员的共同务力下完成的，如何正确处理各 类人员之间的关系，使得开发工作能够按时，保质，在经费许可的范围内完成，是项目管理 的重要内容。实际上，项口管理也是一项系统工程，它要负责静调各类开发人员和各领川户 之间的关系，负责做好文档的管理工作，负责控制系统开发进度，负责项目的经费开支和经
且，由于信息技术的飞速发展和企业经营管理的不断进步，各种技术和知识的更新速度加快， 没有一定的创新精神达到与时俱进，信息化项目是很难带动管理创新的。 （四）企业信息化项目管理的组成要素 信息化项目管理主要包括需求、资源、目标和人员等组成要素。 1．需求 项目要求达到的目标是根据需求和可能性来确定的，用户需求是项目存在的根本原因。 2．资源 资源的内容十分丰富。在信息化项目管理中不仅要管好用好“硬”资源，也要管好用好 “软”资源。对于信息化项目来说，在项目进行过程中，会用到大量的技术含量高、知识价 值大的“软”资源，同时项目本身又是一个知识创新的过程，能够获得很多宝贵的技术、知 识和经验。另外，由于项目固有的一次性特征，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多 是临时拥有和临时使用的。资金需要筹集，服务和咨询资源可采购或招聘，有些资源还可以 租赁。项目过程中资源需求变化很大，有些资源用完后要及时偿还或遣散，任何资源积压、 滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效使用对项目管理尤为重要。 3．目标 信息化项目要求达到的目标可分为两类：必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。 规定要求是一个项目能否成功的关键，包括项目实施范围、质量要求、成本目标、时间目标 等。 （1）范围，也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。 （2）时间，即进度，项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成 项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。 （3）成本，指完成项目需要的所有费用，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费 用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。值 得注意的是，在信息化项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算有一 定难度。 （4）质量，是指项目满足明确或隐含需求的程度。 时间（time）、质量(quality)、成本(cost)这 3 个要素，简称 TQC。在实际工作中， 工作范围在合同中定义，时间通过进度计划规定，成本通过预算规定，而如何确保质量则在 相关合同或协议中规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和 TQC 确定了，信息化项目的目标也就确定了。如果项目在 TQC 的约束内完成了工作范围内的 工作，就可以说项目成功了。在一定范围内，进度、成本和质量三者是互相制约的。当进度 要求不变，质量要求越高，成本越高；当成本不变时，质量要求越高，进度越慢；当质量标 准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。因此，需要通过项目管理来谋求快、好、 省的有机统一和均衡。 4．人员 在信息化项目管理的要素中，人员要素很重要但往往被忽略。项目组人员确定项目目标， 推动项目进程，使用项目成果并创造价值，而且在信息化项目中，人力成本决定了项目的成 效。 （五）企业信息化项目管理组织 项目组织就是为完成系统开发项目而建立的组织，一般也称作项目管理机构、项目组等。 项目组织决定了项目实施的成效。因为行业的不同，各行业项目有其各自的特点，因而项目 管理组的构成和人员的组织也有所不同。就企业信息化项目而言，其项目管理组的构成和人 员的组织如下。 1．项目管理组的构成 信息化项目的系统开发是在用户和各类开发人员的共同努力下完成的，如何正确处理各 类人员之间的关系，使得开发工作能够按时、保质，在经费许可的范围内完成，是项目管理 的重要内容。实际上，项目管理也是一项系统工程，它要负责协调各类开发人员和各级用户 之间的关系，负责做好文档的管理工作，负责控制系统开发进度，负责项目的经费开支和经
贵控制等，因此需要有一个强有力的项目管理组来承相这些任务。项目管群组的成员可以是 专职的，也可以兼职的，但项目管弹组的负责人最好应该由专职人员粗任。 要想保证信息系统开发工作的顺利开始，首先要建立一个项日管理组这样的机构，项目 管理组可以由负责项目管理不同方而的小组组成，由一个被称为项目管理组长或项目经理的 人来领导。一般来说，可以根据项目经费的多少和系统大小来确定相应的项目管理组，比如 项目管理小组可以有过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、氛统开 发与测试小组，系统集成与测试小组等。图7一2所示为全业信息化项目管理组的构成参考 图。 过程管理小组 项目支持小组 质量保证小组 项目管理组 系饶工程小组 系统开发与测试小组 系统集成与测试小组 图了一2企业信息化项目管理组的构成参考图 企业信息化项目管理组的构成会因为企业信息化项目规棱的大小，经费的多少而有所区 别。 2.人员的组织 系统开发首先要做好人员的组织工作。一般较大型的信息化项目，其开发过程所需要的 人员有用户、系统分析员、数据岸管理员、系统设计员、硬件网路设计员及程序设计员等， 这些人员在系统开发过程中所处的地位和作用是不同的。图？一3所示为企业信息化项川管 理人员的组成参考图。 用户 项目经理 质量经理 系统分析具 人员的组织 系饶设计员 程序员 54女oMh间
费控制等，因此需要有一个强有力的项目管理组来承担这些任务。项目管理组的成员可以是 专职的，也可以兼职的，但项目管理组的负责人最好应该由专职人员担任。 要想保证信息系统开发工作的顺利开始，首先要建立一个项目管理组这样的机构，项目 管理组可以由负责项目管理不同方面的小组组成，由一个被称为项目管理组长或项目经理的 人来领导。一般来说，可以根据项目经费的多少和系统大小来确定相应的项目管理组，比如 项目管理小组可以有过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开 发与测试小组、系统集成与测试小组等。图 7—2 所示为企业信息化项目管理组的构成参考 图。 企业信息化项目管理组的构成会因为企业信息化项目规模的大小、经费的多少而有所区 别。 2．人员的组织 系统开发首先要做好人员的组织工作。一般较大型的信息化项目，其开发过程所需要的 人员有用户、系统分析员、数据库管理员、系统设计员、硬件网络设计员及程序设计员等。 这些人员在系统开发过程中所处的地位和作用是不同的。图 7—3 所示为企业信息化项目管 理人员的组成参考图。 项目管理组 过程管理小组 项目支持小组 质量保证小组 系统工程小组 系统开发与测试小组 系统集成与测试小组 图 7-2 企业信息化项目管理组的构成参考图 用户 人员的组织 项目经理 质量经理 系统分析员 系统设计员 程序员 系统测试员
企业信息化项目管理组人员的组成也将因为企业信息化项目规核的大小有所区别。一般 小的信息化项目在人员的配置上可能存在一人相任几种角色，比如项目经理可能同时又是系 统分析员或系统设计员
企业信息化项目管理组人员的组成也将因为企业信息化项目规模的大小有所区别，一般 小的信息化项目在人员的配置上可能存在一人担任几种角色，比如项目经理可能同时又是系 统分析员或系统设计员