单元辅导4： 第九章领导 领导是由领导者、被领导者、领导行为、组凯目标、行为结果等共同构成的内容体系： 领导者则是领导行为的主体，是领导的基本要素和额导活动的能动主体。每一个组织都有领 导者，领导者是引导组织实现其最终目标的管理者。 第一部分内容提要 一，领导者的权力来源 衡导者的权力来源有两种，一种是基于园位的权力米源：另一种是非积位的权力来源， 个人自身影响力。 1职位权力 职位权力包含三种： (1)法定权力，是组织内部正式的管理取位所拥有的权力。 (2)奖场权力，是领导者对他人实燕奖厨的权力： (3)处罚权力，是一种实施处罚的权力。 2自身影响力 就是领导者以自身的专业知识、个性特任等影响或改变被领导者的心理和行为的力量。 构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面： (1)品德。额导者要努力修炼白我品德，廉洁奉公、不以权谋君等等。 (2)学凯。学识既包括知识、学问，也包括领导者的见识。 (3)橙力。额导者还要有很强的工作能力和操作橙力。 (4)情感。情感主要是指领导者要能真线地关心下属，帮助下属，与下属进行情感交 流，以情多人。 二、领导行为理论 衡导行为理论就是通过对领导者的行为特点与镜效关系的研究，寻找最有效的领导风 格。教材介绍了三种领导行为理论。 1,俄龚俄州立大学的研究 1945年俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和雄的通过调查研究，日钠出描述领导者行为 的两个隆度：关怀雄度和定规维度。 关杯维度是指额导替下属着想、尊重他们的思塑和感情并与之建立相互信任关系的程 度。定规维度是指领导者以任务为导向、引导下属为实现目标而努力的程度。 研究表明。一个领导者的行为，在每一种推度中的位置可以有很大的变化。一般米讲， 两个维度皆高的领导者，更能使下属达到高销效和高端意度。 2密做根大学的酥究 密量根大学的研究者把领导行为划分为两个雀度，员工导向和生产导向。员工导向的领 导者十分重混员工需求。生产导向的领导者更强调工作的过程和结果， 研究结论认为，员工导向的领导者更容号产生粗织的高生产率、高工作满意度。生产导 向的领导者则产生低组织生产率和低工作诱意度。 3.管理方格论 管理方格理论的出现，改变以往各种理论中“非此即被”式的绝对化观点，指出在对生 产关心和树人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的结合。 管理方格法，即以纵轴表示领导者对人的关心，横轴表示对生产的关心，在两个坐标轴
:单元辅导 4： 第九章 领导 领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系； 领导者则是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。每一个组织都有领 导者，领导者是引导组织实现其最终目标的管理者。 第一部分 内容提要 一、领导者的权力来源 领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源， 个人自身影响力。 1.职位权力 职位权力包含三种： （1）法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。 （2）奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力。 （3）处罚权力，是一种实施处罚的权力。 2.自身影响力 就是领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量。 构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面： （1）品德。领导者要努力修炼自我品德，廉洁奉公、不以权谋私等等。 （2）学识。学识既包括知识、学问，也包括领导者的见识。 （3）能力。领导者还要有很强的工作能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指领导者要能真诚地关心下属，帮助下属，与下属进行情感交 流，以情感人。 二、领导行为理论 领导行为理论就是通过对领导者的行为特点与绩效关系的研究，寻找最有效的领导风 格。教材介绍了三种领导行为理论。 1．俄亥俄州立大学的研究 1945 年俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和维纳通过调查研究，归纳出描述领导者行为 的两个维度：关怀维度和定规维度。 关怀维度是指领导替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互信任关系的程 度。定规维度是指领导者以任务为导向、引导下属为实现目标而努力的程度。 研究表明，一个领导者的行为，在每一种维度中的位置可以有很大的变化。一般来讲， 两个维度皆高的领导者，更能使下属达到高绩效和高满意度。 2. 密歇根大学的研究 密歇根大学的研究者把领导行为划分为两个维度，员工导向和生产导向。员工导向的领 导者十分重视员工需求。生产导向的领导者更强调工作的过程和结果。 研究结论认为，员工导向的领导者更容易产生组织的高生产率、高工作满意度。生产导 向的领导者则产生低组织生产率和低工作满意度。 3．管理方格论 管理方格理论的出现，改变以往各种理论中“非此即彼”式的绝对化观点，指出在对生 产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的结合。 管理方格法，即以纵轴表示领导者对人的关心，横轴表示对生产的关心，在两个坐标轴
上分别划出9个等级，形成81个小方格，即81种领导类型。其中有五种领导类型最具有 代表性：1一1作-货乏的领导者：9一1型-任务式领导者：1一9型-氰乐部式领导者：5一5 型一中同路线式领导者：9一9型-理想式额导者。 三、领导权变理论 领导权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者，被领导者 和工作环境的不问而不问。影响较大的权变理论有： 1,菲德勒的核型 菲德粉认为不存在一种“普溶适用”的镶导方式，任何形态的领导方式是否有效，取决 于该领导方式与环境是否适应。他认为决定额导有效性的环境因素主要有三个：职位权力、 任务结构和上下领关系， 2,解塞一一布兰查德的情境理论 这是一个重视下属的权变理论，赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的 领静风格才会使额导取得成功， 下属的成熟程度。是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两个因素：工 作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属，既有能力又有信心做好工作 3,目标--路径理论 这一理论认为额导的工作就是帮助下属达到触们的工作目标，并提供必要的指导和支 持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照这个履点，领导者不但要给下属指明目标， 而且要帮励下属找到实现目标的最住路径，为下属清理各种障得。使其目标实现更容易。 这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度。领 导者行为的激扇作川表现在，一方面他对下属的需要和滴足取决于有效的工作绩效：另一方 面，他对下属选行辅导，帮励他们取得相应的绩效以实现白己的目的。豪斯确定了四种领导 行为：指导领导者：支持重额导者：参与型的领导者：成就型的额导者。 四、领导者的素质要求 领导者素质是指在先天赢威的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在 领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的白身基础条件。主要 包含以下几个方面： 1,政治素顺。政治素质是对领导者政治作风和思想品德方面的要求。 2,知识素质。作为领导者，香要具有广博的科学文化知识和相关的管理知识，还需要 民备相关的专业知机。 3,能力素质。领导者在领号过程中需要具备以下能力：（认知能力。是指氨号者认识 事物的能力。(2)情感能力，是指领导者处理人际关系的能力和克服自己情储被动的能力： (3)意志能力，是指领导者在认识和变革现实的过程中，自觉地确定目的，有意识地根据 目的调节支配行动，克服困麻，实现目标的心理过程。(4)行为能力，是指领导者在实线过 程中表现出来的技巧与艺术， 五、领导班子的合理构成 领导班子是指在一个最高额导者统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体， 衡导效率的提高不仅取决子领导个体素质的提高，还取决于领导班子的合理组合和搭 配。因此，在配备组建各领领导班子时，要注重领导雍子的内部结构。科学组合，才能提高 管理效率 具体来说。合理的领导班子构成需要考虑以下儿方面的条件：
上分别划出 9 个等级，形成 81 个小方格，即 81 种领导类型。其中有五种领导类型最具有 代表性：1－1 型--贫乏的领导者；9－1 型--任务式领导者；1－9 型--俱乐部式领导者；5－5 型--中间路线式领导者；9－9 型--理想式领导者。 三、领导权变理论 领导权变理论亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者 和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有： 1．菲德勒的模型 菲德勒认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式是否有效，取决 于该领导方式与环境是否适应。他认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：职位权力、 任务结构和上下级关系。 2．赫塞－－布兰查德的情境理论 这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的 领导风格才会使领导取得成功。 下属的成熟程度，是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两个因素：工 作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属，既有能力又有信心做好工作。 3．目标----路径理论 这一理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和支 持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照这个观点，领导者不但要给下属指明目标， 而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，为下属清理各种障碍，使其目标实现更容易。 这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度。领 导者行为的激励作用表现在，一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；另一方 面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪斯确定了四种领导 行为：指导型领导者；支持型领导者；参与型的领导者；成就型的领导者。 四、领导者的素质要求 领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在 领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要 包含以下几个方面： 1．政治素质。政治素质是对领导者政治作风和思想品德方面的要求。 2．知识素质。作为领导者，需要具有广博的科学文化知识和相关的管理知识，还需要 具备相关的专业知识。 3．能力素质。领导者在领导过程中需要具备以下能力：(1)认知能力，是指领导者认识 事物的能力。（2）情感能力，是指领导者处理人际关系的能力和克服自己情绪波动的能力。 （3）意志能力，是指领导者在认识和变革现实的过程中，自觉地确定目的，有意识地根据 目的调节支配行动，克服困难，实现目标的心理过程。（4）行为能力，是指领导者在实践过 程中表现出来的技巧与艺术。 五、领导班子的合理构成 领导班子是指在一个最高领导者统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体。 领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高，还取决于领导班子的合理组合和搭 配。因此，在配备组建各级领导班子时，要注重领导班子的内部结构，科学组合，才能提高 管理效率。 具体来说，合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件：
1.年龄结构 在考虑领导班子构成时要考虑成员的年龄结构。不同年龄的人具有不月的性格特点，看 问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。 2.知识结构 知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合，不阿领导者的知 识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。 3.能力结构 组建领导班子时，要按飄能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组 织成领导能力齐备面又高强的领导班子。大体来说，领导干部有以下几种类型：“思想”型 干部，“实干”型干部，“智囊”型干部和“组织”型干部，将四种类型的人才合理搭配起米， 就会使得领导班子具有良好的能力结构： 六、领导决策的艺术 .确定是否需要误策。领导决策艺术的首要可题度是确定究意什么司愿需要决策。当 不采取行动会让情况变槽域者不采取行动会让机会白白溜走时，就需要进行决策， 2,鼓量人们提出不同壶见。由于人们的价值观不月，对于同一事物，人们的看法会各 不相同。为了更接近事实的真相，做出正确的决策，领导者需要多所听人们的不同见解。 3,提出各种可能的方案。做决策时要提出若干方案，能够应付突发事件和不时之需。 4,执行决策的人要参与决策。做徒策时，领导要适当地下放权力，让执行决黄的人参 与读策。这样既能博动下属的积极性，又便提高决策的可行性和科学性 5,建立有效的反馈制度。决魔被执行的时候。领导者首先要以书面形式明确决策执行 的效果。然后制定决策执行的反馈制度，定期或者不定期检查决黄的执行情况，根据执行情 况提供多要的支持或者调整单米的标准。 七、领导用人的艺术 1,唯才是举。对于领导者米说。用人要不受名里、年龄、魔历、关系亲蔬的局限。而 是依据人的才能来选拔人才。 2.用人所长。领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点面忽视人的大才大德。 3.知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己 的长处和倪势。 4.要有勇气选拔名里和才学超过自己的人。 八、有效地协调人际关系的艺术 1.依照组织目标来协调。 2.依翻制度规划来协调 3,有效利用非正式组织来协调。 4,其他技巧。领导者还需要借助一些处事技巧米协调组织的人际关系。这些技巧但括 转移法、不为法、换位法和聊涂法。 第十章 激励 激励，是雷人类活动的一种内心状态，组织中的任何一个人都是需要藏励的，当某人被 最时时，他会更酚奇地工作。 第一部分内容提要
1．年龄结构 在考虑领导班子构成时要考虑成员的年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看 问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。 2．知识结构 知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。不同领导者的知 识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。 3．能力结构 组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组 织成领导能力齐备而又高强的领导班子。大体来说，领导干部有以下几种类型：“思想”型 干部、“实干”型干部、“智囊”型干部和“组织”型干部。将四种类型的人才合理搭配起来， 就会使得领导班子具有良好的能力结构。 六、领导决策的艺术 1．确定是否需要决策。领导决策艺术的首要问题就是确定究竟什么问题需要决策。当 不采取行动会让情况变糟或者不采取行动会让机会白白溜走时，就需要进行决策。 2．鼓励人们提出不同意见。由于人们的价值观不同，对于同一事物，人们的看法会各 不相同。为了更接近事实的真相，做出正确的决策，领导者需要多听听人们的不同见解。 3．提出各种可能的方案。做决策时要提出若干方案，能够应付突发事件和不时之需。 4．执行决策的人要参与决策。做决策时，领导要适当地下放权力，让执行决策的人参 与决策，这样既能调动下属的积极性，又能提高决策的可行性和科学性。 5．建立有效的反馈制度。决策被执行的时候，领导者首先要以书面形式明确决策执行 的效果，然后制定决策执行的反馈制度，定期或者不定期检查决策的执行情况，根据执行情 况提供必要的支持或者调整原来的标准。 七、领导用人的艺术 1．唯才是举。对于领导者来说，用人要不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，而 是依据人的才能来选拔人才。 2．用人所长。领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才大德。 3．知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己 的长处和优势。 4．要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。 八、有效地协调人际关系的艺术 1．依照组织目标来协调。 2．依照制度规则来协调。 3．有效利用非正式组织来协调。 4．其他技巧。领导者还需要借助一些处事技巧来协调组织的人际关系。这些技巧包括： 转移法、不为法、换位法和糊涂法。 第十章 激励 激励，是指人类活动的一种内心状态。组织中的任何一个人都是需要激励的，当某人被 激励时，他会更勤奋地工作。 第一部分 内容提要
一，激励的含义 所谓激励。是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝 向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都购成 了对人的激励。 二，激励的作用 1,有利于散发和调动职工的积极性 2,有励于将职工的个人目标与组织目标统一起来。 3,有励于增强组织的凝聚力，足进内部各组成部分的协调统一。 三、需要层次理论 这一理论由美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出。 他认为，人类的需要归为生理、安全，友爱成归属，尊重、自我实现五大类。一般的人 都是按愿这个层次从低领到高级去追求并使自己的需要得到满足的，己经满足的需要不再具 有激幼作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。 四，双因素理论 弗需德里克·格茨伯格围绕着马所洛的需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素 理论。他认为有两类因素影响人们的行为。他将与工作环境或工作条件相关的因素称为保健 因素，将与工作内容紧密相连的因素称为逝场因素，保健因素不能直接起到激励人门的作用： 徽，因素可以调动积极性，具有常切作用。 无，公平理论 公平理论又称社会比较理论。它认为藏时中的一个重要因素是个人的根例是否公平。个 人会主观地将白己的投入（包括诸如努力、经济，教有等许多因素）同别人的相比，看白己的 报磷是否公平或公正，以此来决定自己的努力程度。激场者应高度重视这种公平感觉， 六，行为政迹理论 行为改造理论主要是研究知何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论， 1强化理论。这一理论是由美国心理学家斯金钠首先提出来的。强化理论认为，人的行 为因外部环境的刺激而改变。强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、诚弱或消 除某种行为的过程。可以采用积极强化，消极强化、基罚、自然消退四种强化类型米改变被 制激者的行为。 2归因理论。这一理论是由威纳提出的。归因理论认为，人们肥成功和失数自于何种因 素，对以后的工作态度和积极性，进而对人门的行为和工作镜效有很大的影响。激幼者应 根好地了解下属的白因领向，以便正确地指导和司练积工的归因领向，调动和提高下属的积 极性。 七、激励手段和方法 1.物质激时。 2,精神激励。 3,眼工参与管理： 4.工作半富化：
一、激励的含义 所谓激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝 向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成 了对人的激励。 二、激励的作用 1．有利于激发和调动职工的积极性。 2．有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。 3．有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。 三、需要层次理论 这一理论由美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出。 他认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人 都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具 有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。 四、双因素理论 弗雷德里克·赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素 理论。他认为有两类因素影响人们的行为。他将与工作环境或工作条件相关的因素称为保健 因素，将与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用； 激励因素可以调动积极性，具有激励作用。 五、公平理论 公平理论又称社会比较理论。它认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个 人会主观地将自己的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人的相比，看自己的 报酬是否公平或公正，以此来决定自己的努力程度。激励者应高度重视这种公平感觉。 六、行为改造理论 行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。 1.强化理论。这一理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。强化理论认为，人的行 为因外部环境的刺激而改变。强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消 除某种行为的过程。可以采用积极强化、消极强化、惩罚、自然消退四种强化类型来改变被 刺激者的行为。 2.归因理论。这一理论是由威纳提出的。归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因 素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。激励者 应 很好地了解下属的归因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下属的积 极性。 七、激励手段和方法 1．物质激励。 2．精神激励。 3．职工参与管理。 4．工作丰富化
第十一章沟通 沟通，对于每个人都很重要。人与人之间如果肤少了沟通，就无法正确理解被此。管理者如 果失去了正常的沟通果道，就无法做出科学的决策。 第一邻分内容提要 一、沟通的含义 沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励成者影响人 的行为。 二、沟通的分类 1,按型功能不月，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通。 2,按为通方式不洞，可以分为：口头方式、书面方式，非言语方式和电子媒介沟通 第。 3,按组织系统不，可以分为正式沟通《组织体系内的)和正式为通（不受组织 框架限制的)。 4,按翻沟通方向。可以分为下行沟通，上行沟通和平行沟通。下行沟通是指上级将信 息传达给下级，是由上而下的沟通。上行沟通是指下缓将信息传达给上级，是由下而上的沟 通。平行沟通是指同级之间的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。 三、沟通的障得 1,组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通果道、协调不够等原因造成的 沟通障得。 2,个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控，情绪、语言 表达能力、事语言提示、发运者的信誉、沟通渠道选择不当等， 四、克服障明的错施 1,组织行动：营造一种坦说和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓 励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和幸正式渠道 2,个人技能：做好充分的沟通准备、调参心态、使用反馈技巧、积极懒斯、控制情绪， 简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。 五，组织冲突的含义 主要是新织中的某种跃触和对立状况，这种对立状况可以是隐性的、微妙的，也可以 是公开的、激烈的。组织冲突的存在对组织的运行和发展具有重要的影响，有积极的、具有 建设性的，有破坏性。 六、冲实产生的原因 1。基本原因 《1)组织个体差异的客观存在。 (2)组织中的个体观念不成熟：如自以为是、假设相似、利已动机等。 2,具体原因 (1)目标不问以起冲实 (2)利益分配引起冲突
第十一章 沟通 沟通，对于每个人都很重要。人与人之间如果缺少了沟通，就无法正确理解彼此。管理者如 果失去了正常的沟通渠道，就无法做出科学的决策。 第一部分 内容提要 一、沟通的含义 沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人 的行为。 二、沟通的分类 1．按照功能不同，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通。 2．按照沟通方式不同，可以分为：口头方式、书面方式、非言语方式和电子媒介沟通 等。 3．按照组织系统不同，可以分为正式沟通（组织体系内的）和非正式沟通（不受组织 框架限制的）。 4．按照沟通方向，可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通是指上级将信 息传达给下级，是由上而下的沟通。上行沟通是指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟 通。平行沟通是指同级之间的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。 三、沟通的障碍 1．组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的 沟通障碍。 2．个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言 表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。 四、克服障碍的措施 1．组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓 励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道 2．个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、 简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。 五、组织冲突的含义 主要是指组织中的某种抵触和对立状况。这种对立状况可以是隐性的、微妙的，也可以 是公开的、激烈的。组织冲突的存在对组织的运行和发展具有重要的影响，有积极的、具有 建设性的，有破坏性。 六、冲突产生的原因 1．基本原因 （1）组织个体差异的客观存在。 （2）组织中的个体观念不成熟：如自以为是、假设相似、利己动机等。 2．具体原因 （1）目标不同引起冲突 （2）利益分配引起冲突
(3)执行方法不同引起冲突 (4)角色不同引起冲突 (5)管理强势引起冲突 (6)沟通不畅引起冲突 七、管理者解决冲突的方法 1协调解决。冲突发生后，管理者召集冲突的双方协商解决。 2强制解决。即管理者利用自己手中的积权，强行解决双方的冲突。 3建立联络小组。当组织内部需要不同的部门精诚合作面部门之间又存在一些误会时， 管理者可以建立一个联络小姐。通过这个小组促进各群体之间的交往， 4树立远大目标。远大目标会使得双方成贝感到紧迫缓和吸引力，而远大目标又是任何 一方都无法单独完成的。这时，群体成员减会心往一处塑，劲往一处使。原米的冲突就会河 科于无形。 5解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。在组织中可能有各种引发冲突 的诱因，需要管理者有的放矢地针对具体问题逐步改进，从而将组织系统本身带米的冲突实诱 因尽可能地减少。 八，激发冲突 1,理解激发冲突的意文：建设性冲突对组织有益。 2.激发神突的方法：改变组凯文化、模棱两可的李度、空降人才、重新建构组织、任 命吹毛求魔者等方式
（3）执行方法不同引起冲突 （4）角色不同引起冲突 （5）管理强势引起冲突 （6）沟通不畅引起冲突 七、管理者解决冲突的方法 1.协调解决。冲突发生后，管理者召集冲突的双方协商解决。 2.强制解决。即管理者利用自己手中的职权，强行解决双方的冲突。 3.建立联络小组。当组织内部需要不同的部门精诚合作而部门之间又存在一些误会时， 管理者可以建立一个联络小组。通过这个小组促进各群体之间的交往。 4.树立远大目标。远大目标会使得双方成员感到紧迫感和吸引力，而远大目标又是任何 一方都无法单独完成的。这时，群体成员就会心往一处想，劲往一处使，原来的冲突就会消 弭于无形。 5.解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。在组织中可能有各种引发冲突 的诱因。需要管理者有的放矢地针对具体问题逐步改进，从而将组织系统本身带来的冲突诱 因尽可能地减少。 八、激发冲突 1．理解激发冲突的意义：建设性冲突对组织有益。 2．激发冲突的方法：改变组织文化、模棱两可的态度、空降人才、重新建构组织、任 命吹毛求疵者等方式