单元辅导5 第十二章控制基留 管理的控制职能是对组织境效的衡量与纠正，以确保组织目标以及为实现目标所制定的各项 计划得以完成。这是企业组织中从高层到基层的所有管理人员都必须承担的职责。 第一部分内容提要 一，控制的含义 管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时深取纠偏措施的活动， 控制在管理实线中具有不可替代性。控制工作是组织中每一个管理人员的积脆。 二，控制的作用 1.控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。 2.控制是及时解决问愿、提高组织效率的重要手段。 3。控制是组织创新的推动力： 三控制的主要费型 依据控制情施作用的环节，可将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制： 1,现场控制：又称即时控制，是指在某项话动咸者某种工作过程中，管理者在现场对 正在进行的活动或行为给予多要的监督、指静，以保证活动和行为拔规定的程序和要求进 行的管理话动， 有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合， 适当的授权、层层控制，各司其积。 2.前馈挖制：又称模先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋 势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取蜡施，将可能出现的偏差消除在前芽状态。简 言之，前馈控制就是“防惠于未然”。前馈控制是控制的最高境界。 3.反馈控制指管理者通过分析工作结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差并分 析成因。然后拟定纠偏措施并予以实嫩，以防止偏差维续发展，或防止今后再度发生。 四、控制系统及其特点 控制系统是指由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的具有自身目标和功能 的管理系统。 控制系统具有白身的一线特点： 1.控制系统具有明确的目的性。 2.控制系统是一个信息反销系统。 3。控制系统具有较强的环境适应性。 五，控制工作过程 控制工作包括三个步露：制定控制标准一衡量工作销效纠正偏差。 1。制定控制标准：要控制就要有标准。没有控制标准，餐无法实依控制。制定控制标 准，一要确定控制指标，二要制定控制标准的要求。 2,衡量工作领效：型控制标准衡量实际工作领效是组织控制过程的菊二步，它又可 以分为两个小步骤：一是评定或预测计划的执行情况：二是进行实锁与控制标准的比较，并 判定偏差的程度大小。 3,纠正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改进工作方法、改进组织工作和领
单元辅导 5 第十二章 控制基础 管理的控制职能是对组织绩效的衡量与纠正，以确保组织目标以及为实现目标所制定的各项 计划得以完成。这是企业组织中从高层到基层的所有管理人员都必须承担的职责。 第一部分 内容提要 一、控制的含义 管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。 控制在管理实践中具有不可替代性。控制工作是组织中每一个管理人员的职能。 二、控制的作用 1．控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。 2．控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。 3．控制是组织创新的推动力。 三控制的主要类型 依据控制措施作用的环节，可将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。 1．现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对 正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进 行的管理活动。 有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、 适当的授权、层层控制，各司其职。 2．前馈控制：又称预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋 势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。简 言之，前馈控制就是“防患于未然”。前馈控制是控制的最高境界。 3．反馈控制：指管理者通过分析工作结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差并分 析成因，然后拟定纠偏措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。 四、控制系统及其特点 控制系统是指由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的具有自身目标和功能 的管理系统。 控制系统具有自身的一些特点： 1．控制系统具有明确的目的性。 2．控制系统是一个信息反馈系统。 3．控制系统具有较强的环境适应性。 五、控制工作过程 控制工作包括三个步骤：制定控制标准----衡量工作绩效----纠正偏差。 1．制定控制标准：要控制就要有标准。没有控制标准，就无法实施控制。制定控制标 准，一要确定控制指标，二要制定控制标准的要求。 2．衡量工作绩效：对照控制标准衡量实际工作绩效是组织控制过程的第二步，它又可 以分为两个小步骤：一是评定或预测计划的执行情况；二是进行实绩与控制标准的比较，并 判定偏差的程度大小。 3．纠正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改进工作方法、改进组织工作和领
导工作，词整暖修正原有计划或标准等措性到正编差。 六、控制工作的愿则 1,目标明确原则：控制工作必须围绕既定的组贸目标及为达成目标而制定的计划展开。 2,控制关健点原则：应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。 3.及时性原则：一方面要求能及时准确地获取控制所需要的信息，另一方面，纠偏措 随的安排应具有一定的税见性。 4.灵活性眼则：控制要有弹性。要制定多种应付变化的谈案且留有一定的后备力量， 并采取多种灵活的控制方式和控制方法来达到控制的目的。 5,经济性原则：要把控制所雷的费用与控制所产生的效果进行轻济上的比较，只有当 有利可图时才实菌控制。一方面要求应有选择地实德控制，另一方面，要努力降低控制的各 种耗费而提高控制效果， 七、有效控制的要求 1,控制工作要具有全局观念 2.控制工作要同计划和组织相适应 3.控制工作应确立客观标准 4,控制工作要韧合管理者的个人情况 5.控制系统要与组织文化匹配 第十三章控制系统和方法 根据控制对象的不同，可以将组织控制体系分为人员控制系统、预算控制系统、作业控 制弱统和全面绩效控制系统等。不同的控制系统采用的控制方法也是不同的： 第一部分内容是要 一，人员控制系统构成和功能 .人员控制系统构成：控制对象是员工的行为，控制主体是各级管理者，控制信息主 要有岗位说明书、操作规程、人员厦历、工作汇报、绩效考评信息等，控制方法包括直接监 督、职位设计、人事调整、培训、股票阴权、报例、镜效考评，文化建设等。 2,人员控制系统的功能：为岗位成任务配备合适的人员：明确任务及偏差的责任人 调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力。 二，人员控制方法 1,人员配备与人事调整：为岗位成为任务配备合适的人员和进行必要的调整。 2,培训：定培调需求，细化总体培训需求。选择培训方法，提高培训效果。 3.授权：上级靶白己的眼权授给下属。使下属拥有相当的白主权和行动权。授权有别 于实现下属的自我挖制，进面提高控制的有效性。 4.工作汇报：要求下属定期域不定期地递交工作汇报是一种普遍的控制方法。工作汇 报是工作人员向上级汇报工作进展情况的书面材料。中心问题是划一定时期内的工作经验和 教训进行总结、分析和评价。背定成镜和找出问题。赛写工作汇报时要满足客观性、奥型性， 指导性，证明性要求。 三，作业控制系饶 对作业系统的控制主要围饶质量、成本和采购等问避展开。 1,质量挖制
导工作、调整或修正原有计划或标准等措施纠正偏差。 六、控制工作的原则 1．目标明确原则：控制工作必须围绕既定的组织目标及为达成目标而制定的计划展开。 2．控制关键点原则：应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。 3．及时性原则：一方面要求能及时准确地获取控制所需要的信息，另一方面，纠偏措 施的安排应具有一定的预见性。 4．灵活性原则：控制要有弹性，要制定多种应付变化的预案且留有一定的后备力量， 并采取多种灵活的控制方式和控制方法来达到控制的目的。 5．经济性原则：要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当 有利可图时才实施控制。一方面要求应有选择地实施控制，另一方面，要努力降低控制的各 种耗费而提高控制效果。 七、有效控制的要求 1．控制工作要具有全局观念 2．控制工作要同计划和组织相适应 3．控制工作应确立客观标准 4．控制工作要切合管理者的个人情况 5．控制系统要与组织文化匹配 第十三章 控制系统和方法 根据控制对象的不同，可以将组织控制体系分为人员控制系统、预算控制系统、作业控 制系统和全面绩效控制系统等。不同的控制系统采用的控制方法也是不同的。 第一部分 内容提要 一、人员控制系统构成和功能 1．人员控制系统构成：控制对象是员工的行为，控制主体是各级管理者，控制信息主 要有岗位说明书、操作规程、人员履历、工作汇报、绩效考评信息等，控制方法包括直接监 督、职位设计、人事调整、培训、股票期权、报酬、绩效考评、文化建设等。 2．人员控制系统的功能：为岗位或任务配备合适的人员；明确任务及偏差的责任人； 调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力。 二、人员控制方法 1．人员配备与人事调整：为岗位或为任务配备合适的人员和进行必要的调整。 2．培训：确定培训需求，细化总体培训需求，选择培训方法，提高培训效果。 3．授权：上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权有助 于实现下属的自我控制，进而提高控制的有效性。 4．工作汇报：要求下属定期或不定期地递交工作汇报是一种普遍的控制方法。工作汇 报是工作人员向上级汇报工作进展情况的书面材料。中心问题是对一定时期内的工作经验和 教训进行总结、分析和评价，肯定成绩和找出问题。撰写工作汇报时要满足客观性、典型性、 指导性、证明性要求。 三、作业控制系统 对作业系统的控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开。 1．质量控制
质量控制包括产品质量控制和工作质量控制： 产品质量控制是企业为生产出合格产品，提供顺客满意的服务和诚少无效劳动而进行的 控制工作。工作质量控制是指金业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行 的水平控制。 2.全面质量管理 全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到金业产品质量和工作质量工作过程中， 把企业的经营管理理急、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中 替遍建立从研究开发、产品设计，采购、生产加工，到产品销售，售后服务等环节的贯穿企 业生产经营全过程的质量管理体系，主要色括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方 而。 3.成本拉制 (1)成本中心：为进行有效的成本控制，许多组织引用了成本中心的概念。工厂、部 门，工作区都可以核当作驰立的成本中心，而且其主管人黄对其产品成服务的可变成本负责。 《2)成本控制过程。制定控刺标准，确定川标成本，根据各种数据记录、统计贷料进 行成本核算，进行成本差异分析，及时采取措植。降低成本。 4.采购控制 包括评价和挑选供应商。确定并执行经济订货批量， 四，税算控制的程序 第一步，深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的爱展需要， 以此作为金业制定预算的主要依据， 第二步，围烧企业的发展规划和企业内外部环境条件，制定企业的总预算，主要包括收 入总顶算，支出总预算，现金蓝量总预算，资金总预算，主要产品产量和销量总预算等。并 粗略编制企业的预算宽产负债表， 第三步，将企业总预算中确定的任务层层分解，由各个部门、基层单位以及个人制定本 部门、本岗位的预算，并上报高层管理部门。 第四步，企业高层决策者在综合金业各个部门的上报预算后，调整部门预算其至调整总 预算，最锋确定预算方案，并下发各都门， 第五步，组织贯彻落实预算确定的各项目标。在实黄过程中子以监控。及时发规愿并 采用有针对性的纠偏潜施。 五，零基预算 1,零基预算的基本思想：在每个预算年度的开始时，把所有还在雅线开展的活动视为 从零开始，重新编制预算。预算人员以一切从零开始的思想为指导，根据各项活动的实际需 要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。 2.零基预算的程序：建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各都门的优先 顺序、编制预算 六，全面辕效控制弱统构成 1,控制客体：全面镜效是相对于组凯战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基 础，与组织魔源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系， 2.控制主体：组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略镜效考浮小组， 申该小组组凯卖菌考评工作
质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。 产品质量控制是企业为生产出合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的 控制工作。工作质量控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行 的水平控制。 2．全面质量管理 全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中， 把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中 普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企 业生产经营全过程的质量管理体系。主要包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方 面。 3．成本控制 （1）成本中心。为进行有效的成本控制，许多组织引用了成本中心的概念。工厂、部 门、工作区都可以被当作独立的成本中心，而且其主管人员对其产品或服务的可变成本负责。 （2）成本控制过程。制定控制标准，确定目标成本，根据各种数据记录、统计资料进 行成本核算，进行成本差异分析，及时采取措施，降低成本。 4．采购控制 包括评价和挑选供应商，确定并执行经济订货批量。 四、预算控制的程序 第一步，深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的发展需要， 以此作为企业制定预算的主要依据。 第二步，围绕企业的发展规划和企业内外部环境条件，制定企业的总预算，主要包括收 入总预算、支出总预算、现金流量总预算、资金总预算、主要产品产量和销量总预算等，并 粗略编制企业的预算资产负债表。 第三步，将企业总预算中确定的任务层层分解，由各个部门、基层单位以及个人制定本 部门、本岗位的预算，并上报高层管理部门。 第四步，企业高层决策者在综合企业各个部门的上报预算后，调整部门预算甚至调整总 预算，最终确定预算方案，并下发各部门。 第五步，组织贯彻落实预算确定的各项目标。在实施过程中予以监控，及时发现问题并 采用有针对性的纠偏措施。 五、零基预算 1．零基预算的基本思想：在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为 从零开始，重新编制预算。预算人员以一切从零开始的思想为指导，根据各项活动的实际需 要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。 2．零基预算的程序：建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各部门的优先 顺序、编制预算 六、全面绩效控制系统构成 1．控制客体：全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基 础，与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。 2．控制主体：组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组， 由该小组组织实施考评工作
3.控制标准：首先分析组织成略取得成功的关键因素以及组织文化的要求，选择关键 的考评指标，设计控制标准。不仅要有财务浮价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管 理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的津财务性指标， 七、财务控制 1,损盒控制：提登控制常用的财务后标有销售利摆率、授资收益率等。销售利润率说 明某种产品获利的能力，而投资收益率则反映企业资产创造利润的效率。 2.流动性控制：主要用于检验企业贷产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭 示企业财务风险的大小。短期德债能力的尉务指标主要有流动比率，建动比率等，长期偿债 能力评价主要反映企业偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的修力状况。 3.运营使力控制：反映企业的贤金周转情况，进面使管理者了解企业的经营管理水平。 指标有：存货周转率、应收账款国转率、流动资产周转率、园定资产周转率等。 八，平衡记分卡 平衡记分卡的核心思想就是以组织战略为出发点，通过财务、客户，内部经营、学习与 成长等四类雷标之问相互驱动的因果关系展现组织战略的实植轨迹，实现绩效评价一绩效改 进以及战略实储一战略修正的目标
3．控制标准：首先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化的要求，选择关键 的考评指标，设计控制标准。不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管 理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。 七、财务控制 1．损益控制：损益控制常用的财务指标有销售利润率、投资收益率等。销售利润率说 明某种产品获利的能力，而投资收益率则反映企业资产创造利润的效率。 2．流动性控制：主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭 示企业财务风险的大小。短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等，长期偿债 能力评价主要反映企业偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的能力状况。 3．运营能力控制：反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。 指标有：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率等。 八、平衡记分卡 平衡记分卡的核心思想就是以组织战略为出发点，通过财务、客户、内部经营、学习与 成长等四类指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实施轨迹，实现绩效评价—绩效改 进以及战略实施—战略修正的目标