参考资料2： 执行力问题的思考 和外全的CE面们交流，流论最多的是战略和策略的问题：面和国内企业家论道，感慨最 多的却是执行力的问题。 有些金业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略己经开会说明 了，一到下面线走样：即便确实按照公可的指示去做了，但就是产生不了预期的结果：财务 部对促销费用审核丰常严格，但年终核算时发现费用增加了但情量没增加：大区经理都签了 目标责任书了，但还是完成不了任务：公可员工都在忙，但就是不出成锁：一件小事吩附下 去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等判自己过问才知道… 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的间题，这种观点是不对的。 执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是 本质。实际上可以这样认为 个别员工执行力差是能力的问题：公司整体执行力差就是管理的日圈： 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五 各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的隆够落实的战略提划，没有明确的营销策略，甚至没有年度背销大 纲，使员工得不到明确的指令：也有的公可营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行 修改：还有一些公可政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们限茫然，只 好靠惯性和白已的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司殿节，公可的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入积后一般都要经过严格的培训，儿年前外金流行招聘非医钟专业的大* 做代表。但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于两，都要经过1-2周的销售技巧培训。以后 每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然。要么没有培酒直接上岗，要么培训没有针对性和实操性。如有的公 司对员工做协志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不如道：有的公司给低 层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次源因，就是中高层领导业务能力差，自己不知 道怎么干，线没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底 层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅： 如果士兵在前线打仗，后尉给养供应不上，通讯中段，请求支视但是指挥郎没有反应， 负伤了得不到快建的牧护，都士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公可亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批光刚总批，剧总 授完时务批，财务批完老板批，结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不 懂业务，搞不植这笔钱该花不该花，也不塑去求证，就把这事测置了1个月，最后这笔钱终 于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花 这笔战。然后又要不新的解释为什么不花，成者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情 技消耗。慢慢的就变得不主动做事了， 4、不知道干好了有什么好处
参考资料 2： 执行力问题的思考 和外企的 CEO 们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最 多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明 了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务 部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了 目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下 去 3 个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道…… 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。 执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是 本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五 各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大 纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行 修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只 好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医**专业的大** 做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过 1-2 周的销售技巧培训，以后 每年都有规定时长（如 40 小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公 司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低 层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知 道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底 层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应， 负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000 元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总 批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了 15 天，副总出差耽误了 15 天，财务不 懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了 1 个月，最后这笔钱终 于批下来了，但是用了 3 个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花 这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情 被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻就的将军一般会下一道命令：就破后3天内士 民可以随意烧杀抢草。结果士气大振，天规破， 国内金业也大都有对员工的激励错施，元其是对销售更是必不可少的。但是在制定激历 政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复禽，使员工很难算出来下个月自已花多 少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使澄扇政策的作用大打折扣。 情售水远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太 大的兴致去做， 5、知道干不好授什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢撑”的承诺而没有“当选兵立斩”的规 定，骨定会有一部分士兵找机会开滑。从而动军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方 而：一是没有评估：二是考核指标不合理：三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部，市场部和后勤部就很难 设定直接的评价指标，这些都门的工作藏需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能 力做出公允的评估，内驱力不强的员工线可能解息工作， 考核指标不合理是围内企业最常见的严重错误，突出表现在定性指标太多，储知团队精 神、创新能力、忠视度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，面实际生话 中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人修比 较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影 利。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲锋，血缘、地峰关系，能收一马就放一马】 有的是白己的人，当然不能处罚：有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。 当罚而不罚严重破坏了瓣戏规则，“榜样的力量是无穷的。坏榜样的危害也是无穷的”， 解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因。解决的办法也就变得明朗了，那城是要做到“目标明确、方法 可行、流程合理、激局到位，考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线米说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实。是做预算、 定政策、藏励考核的基础，是精售管理中最重要的事。大多数公可的年度销售指标也都分解 到大区、省区，办事处和代表，但这还远运不够，睛售指标要想既准确又能落实必须层层分 解，直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确指基工作内容、期望结果，宽 成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的 作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工 作的理解很难一改，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而透成艳延，比如。市场部和 生产部就包装改进门恩的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸，色值、字体，字号等等很 多细节，如果单纯电话沟通会有根多歧义，写出工作单就很清楚，从面提高工作效半。二是 中层管理者给执行者下达粉令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全群解， 也有可能中层管理者自己都没有塑清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。 所以，工作单的主要作用是要让工作要求更如清楚，而不是为了签字落实责任 2、方法可行 岳飞靠发明钩镶*，教给士兵钩马侧而大碳金兀术的拐子马，如果没有这个可行的方法， 岳家军再勇猛也未修能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思塑， 从而对其提供具体的操作方法， 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合·
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后 3 天内士 兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励 政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多 少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太 大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后 3 天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规 定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方 面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难 设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能 力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精 神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活 中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比 较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影 响。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马； 有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。 当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法 可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、 定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解 到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分 解，直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完 成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的 作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工 作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和 生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很 多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是 中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解， 也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。 所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰**，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法， 岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想， 从而对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证： 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要程 意的是，对于执行层米说，传授工具和方法远比传递思想更重要，幼志培训不会箭米多少业 务增长，解决问题更多是章方法而非热情： 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完霉。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问恩，而是在执行中表观出不合理。不合理的原因 有两个：(1)外行管内行：(2》责权利不对等。 比如有些企业里营销老总不草深业务代表的人事权，招聘和辞递都是人力资源说了算， 这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外 行管内行的典型表现。 责权利不对等测迹成了工作互相推谈，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到 老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老版要适度放权，二是部门之间要 强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行，比如说财务部和情售邻的关系， 财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度 的预算时控制财务行标。但是有很多国内公可则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该 花掌握在财务部手里。而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直指着，严重 影响了销售进行，这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太端，营销的费用应该营 销总监或刷总说了算，具要没有超出年度的预算即可。同样的越越也经常发生在人力资源部 和营情部之问。人力资源经理如何去评价一个市场总监成营销总监是否合格见？反之，人力 资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医钟企业，人力资源在员工招聘和 管理中发挥了过多的作用，号政员工多干活多犯情。不干活不犯错，只要态度好就行，这样 的公司银难做出好业续。人力资薄部门还是多如强办理员工保验摇利等支持功能为好， 4、激厨到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位： 蠹局力度要做到市场上有竟争力、员工中有吸引力、公司里有承受力： 激扇的捕述要简洁易懂，最好俺够形象化。所谓的简清号懂，比如说“1%完成任务后 超出部分每盒藏励】块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1发放奖金”要有吸 引力：所谓的形象化，比如说“你今年完成任务號能买一柄帕萨特”，要比说“你今年完成 任务能拿款我的奖金”要有吸引力： 兑观到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务 人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用：二是通免人为因素干扰：三是处 措：要严格执行不能估息， 考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公可对销售考核纯销但不考核回就，结果造成 大量应收，公司回做指标不能完成。也有根多公可的考核面面俱到，指标过于分散，主要指 标所占的权重必然减少，同样会利弱其导向作用。 道免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价 对错的指标，比如不设地碱度、团队意识，创新能力，主动性等指标。有的公司设有代理商 投诉一项，这项指标就很难评价对情。因为并非代理商投诉的都是有理的。如果对招商经理 考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而领性公司利盆。 处罚措蓝必须严格执行，毫不含椒，否测就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注 意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业 务增长，解决问题更多是靠方法而非热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因 有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。 比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算， 这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外 行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到 老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要 强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系， 财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度 的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该 花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重 影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营 销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部 和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力 资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医**企业，人力资源在员工招聘和 管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样 的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后 超出部分每盒激励 1 块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的 1%发放奖金”要有吸 引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成 任务能拿回款 3%的奖金”要有吸引力。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务 人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处 罚措施要严格执行不能估息。 考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成 大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指 标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价 对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商 投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理 考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。 处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批
近生年来常抓住机酒快地发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会，碰运气，拉关系， 町政策的能力，却没有意识和精力米完馨公可的管理，造咸了公可管理水平和金业规柄严重 的不无配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖：行业发展到了平稳整合时期后， 管理能力不足的露端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。 所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想， 完善管理工具。最起码要做好上述五个方面的工作
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、 盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重 的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后， 管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。 所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想， 完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作