第六章员工培训与开发 选择题 1、分析企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问圈。并确定培训是否是 解决问愿的最佳途径，这是(》层次的分析。 A、战略B、组织 C、需求D、在职 2、()是现代培训话动的首要环节 A、培训需求分析B、培调效果评估 C、培训计划设计D、培训方法选择 3、不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分 析，即〔)层次的分析 A、战略B、如织 C、需求D、在职 4、对于新员工的培训，特别是从事低层次工作的新员工的培训需求分析，通常使用() 方法。 A、绩效分析法B、任务分析法 C、团队分析法D、问卷调查法 5、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原则产生的培训需求，通常使用()方法。 A、绩效分析法B、任务分析法 C、团队分析法D、问卷调查法 6、工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜采用()培训需求调查方法， A、问卷法B、观察法 C、面谈法D、档案法 7,()是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定。 A,课程目标B.课程内容 C,课程评价D.课程空间 8.企业在()应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和 思维习惯，使之适应企业的要求等。 A.创业初期B.发展期 C,成熟期D.襄退明 9.对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般()。 A.从大中专院校聘请教师B.聘请专职的培训师 C.从内部开发教师资源D.聘请本专业的专家、学者
第六章 员工培训与开发 选择题 1、分析企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是 解决问题的最佳途径，这是（ ）层次的分析。 A、战略 B、组织 C、需求 D、在职 2、（ ）是现代培训活动的首要环节。 A、培训需求分析 B、培训效果评估 C、培训计划设计 D、培训方法选择 3、不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分 析，即（ ）层次的分析 A、战略 B、组织 C、需求 D、在职 4、对于新员工的培训，特别是从事低层次工作的新员工的培训需求分析，通常使用（ ） 方法。 A、绩效分析法 B、任务分析法 C、团队分析法 D、问卷调查法 5、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原则产生的培训需求，通常使用（ ）方法。 A、绩效分析法 B、任务分析法 C、团队分析法 D、问卷调查法 6、工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜采用（ ）培训需求调查方法。 A、问卷法 B、观察法 C、面谈法 D、档案法 7.( )是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定。 A.课程目标 B.课程内容 C.课程评价 D.课程空间 8.企业在( )应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和 思维习惯，使之适应企业的要求等。 A.创业初期 B.发展期 c.成熟期 D.衰退期 9.对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般( )。 A.从大中专院校聘请教师 B. 聘请专职的培训师 C.从内部开发教师资源 D.聘请本专业的专家、学者
10.()是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何 作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 A,决策党赛B.轮流任职计划 c.角色扮演D.决策模叔训练 名词解释 1、培训需求分析 2、Kirkp造trick四层次培训评估 3、角色粉演法 4、行动学习法 5、人力资源开发 问答题 1.如何制定金业培训计划？ 2.为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？ 3.培训与开发有何异同？ 4。角色扮演培训方法应该注意爆些问愿？有哪些优缺点？ 5.行为塑造的步骤有哪些？应该如何应用？ 案例分析题 国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管 理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月， 销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预 谋，在此之前己获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但 其声誓好，数学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款，经过公司人事部的同 意，小张用公可提供的奖学金交了学费，又中请了3万美金的助学货款，以解决和麦子在 英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外 资公可工作，不到4年便可还清货款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同 书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上鉴了字， 2003年9月末，小张学成回国，并马上国公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部 递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切 费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列间题： (》该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ (②该公可采取哪些措葡才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？
10.( )是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何 作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 A.决策竞赛 B.轮流任职计划 c.角色扮演 D.决策模拟训练 名词解释 1、培训需求分析 2、Kirkpatrick 四层次培训评估 3、角色扮演法 4、行动学习法 5、 人力资源开发 问答题 1. 如何制定企业培训计划? 2. 为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题? 3. 培训与开发有何异同？ 4. 角色扮演培训方法应该注意哪些问题？有哪些优缺点？ 5. 行为塑造的步骤有哪些？应该如何应用？ 案例分析题 国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派 2-3 名管理人员到该学校攻读管 理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务 5 年，服务期满方可调离。2002 年 5 月， 销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预 谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但 其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同 意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了 3 万美金的助学贷款，以解决和妻子在 英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要 8 年时间才能还清贷款，如果他在一家外 资公司工作，不到 4 年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同 书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。 2003 年 9 月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10 月初，他便向公司人事部 递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切 费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入 20 万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？
参考答案 选择题 1-5 AABBB 6-10 CABCD 名词解释 1、培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负贵人、培训 工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、 技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要 培训的一种活动或过程。 2、X1 rkpatr1ck四层次培训评估1、反应评估反应评估是第一级评估，即在课程刚结 束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。2、学习评估主要是评价参加 者通过培训对所学知识深度与广度的草理程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测 试等。3，行为评估评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察，主管的 评价、客户的评价、同事的评价等方式。4、结果评估第四级评估，其目标着眼于由培 训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评售内容是对投资净收益的确定， 3、角色扮演法是一种情景模拟活动。所情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务， 编制一套与该职务实际根据相似的测试项目，将被试者安挂在模拟的，通真的工作环境中， 要求被试者处理可能出现的各种问愿，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列 方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，其中角色扮演法是情景模拟活动应用的比 较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两 个以上的人之间相互影响的作用。 4、行动学习法。就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背最环境中。以 组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理， 从而达到开发人力资源和发展组织的目的。 5、人力资源开发是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业 战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织咸团体现 有的人力资海管理水平，使人力资薄管理效率更好，为团体（组织）刨造更大的价值。 间答题 1.如何制定企业培训计划？ 企业培训计划是实现企业培调目的的具体途径、步骤、方法。培训计划应由培领导小 组根据金业培训的口的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括： 1.培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分 析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。 任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作
参考答案 选择题 1-5 AABBB 6-10 CABCD 名词解释 1、 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训 工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、 技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要 培训的一种活动或过程。 2、 Kirkpatrick 四层次培训评估 1、反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结 束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。 2、学习评估 主要是评价参加 者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测 试等。 3、行为评估 评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的 评价、客户的评价、同事的评价等方式。 4、结果评估 第四级评估，其目标着眼于由培 训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。 3、 角色扮演法是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务， 编制一套与该职务实际根据相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中， 要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列 方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，其中角色扮演法是情景模拟活动应用的比 较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两 个以上的人之间相互影响的作用。 4、 行动学习法，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以 组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理， 从而达到开发人力资源和发展组织的目的。 5、 人力资源开发是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业 战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现 有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。 问答题 1. 如何制定企业培训计划? 企业培训计划是实现企业培训目的的具体途径、步骤、方法。培训计划应由培训领导小 组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括： 1．培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分 析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。 任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作
所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些 人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。 2.制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培 调时问、培训地点、培训方法、培调费用。 2.为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？ 为了提高培训效果。需要对参训人员的每一个培调项目进行评估，通过评估可以反缓信 息、诊断问圈、改进工作。评估可作为控制培训的平段，贯穿于培训的始终，使培训达 到预期的目的。 培训评估主要包括以下几个部分： 培训过程中一评估培训项目包括那些内容？参训人员对此是否感兴趣？ 培训后一评估参训人员学到了什么？ 培训后一评估参训人员对经营管理是否有促进？ 参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用？ 培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。 3.培训与开发有何异问 (1)在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的领效从而开发 员工的技术性技巧，以使他们掌捏基本的工作知识，方法、步骤和过程：开发则侧重于 培养提高管理人员的有关素质（如创造性，综合性、抽象推理、个人发展等）。帮助员工 为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新 技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 (2)培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性：而开发活 动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加。其他员工要有参与开发的积极性。 (3)传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员， 然面，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益 模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未米发展的需要，而且员工、经营者都必须 接受培训与开发。 据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具各综合运用知识的能力。这要求员工必须 学会分享知识，创造性地运用知识来政改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务 或产品开发系统。因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗片联系 在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励特续学习的工作环境，构建学习型组织， 使企业的员工总是不斯地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的咸善方面。 在学习型组中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。 4.角色粉演培训方法应该注意爆些问邀？有哪些优缺点？ 角色粉演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色。借助角色的演
所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些 人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。 2．制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培 训时间、培训地点、培训方法、培训费用。 2. 为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题? 为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信 息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达 到预期的目的。 培训评估主要包括以下几个部分： 培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣? 培训后——评估参训人员学到了什么? 培训后——评估参训人员对经营管理是否有促进? 参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用? 培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。 3. 培训与开发有何异同？ （1）在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发 员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于 培养提高管理人员的有关素质（如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等），帮助员工 为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新 技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 （2）培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活 动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。 （3）传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。 然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益 模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须 接受培训与开发。 据专家预测，在 21 世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须 学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务 或产品开发系统。因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系 在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织， 使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。 在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。 4. 角色扮演培训方法应该注意哪些问题？有哪些优缺点？ 角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演
练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。 利用角色扮演培训员工应注意以下问题： (1)在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动的更有意义、更愿意去 学习 (2)培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排： (3)在活动时间内，培训者要胜管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注 焦点： (4)在培训结束时，应向受训者提问。以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演 有助于训练基本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言 谈举止的或善与提高。 角色扮演不同于情景模拟，主要表现在： (1)角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽： (2)角色粉演注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，而情景模拟注重于 物理反应（如拉动杠杆、线个号码）： (3)情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度，而在角色粉演中结果取 决于其他受训者的情感与主观反应. 5.行为塑造的步骤有哪些？应该如何应用？ 行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实武的机会。该 方法基于社会学习理论，适应于学习某一种技能成行为，不太适合于事实信息的学习。 有效的行为型造培训包括四个重要的步摄： (1)明确关键行为 关键行为就是指完成一项任务所必需的一组行为，通过确认完成某项任务所需的技能 和行为方式，以及有效完成该项任务的员工所使用的技能或行为来确定关键行为。 (2)设计示范演示 即为受训者提供了一组关键行为。柔像是示范演示一种主要的方法。科学技术的应用 使得示范演示可通过计算机进行，有效的示范演示应具有几个特点： A、演示能清楚地展示关键行为： B,示范者对受训者来说是可信的： C、提供关键行为的解释与说明： D、向受训者说明示范者采用的行为与关健行为之间的关系： E、提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。 (3)提供实线机会 即让受训者演练并思考关园行为，将受训者置于必须使用关键行为的情景中，并向 其提供反馈意见，如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来，再向受训者展示自己
练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。 利用角色扮演培训员工应注意以下问题： （1）在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动的更有意义、更愿意去 学习； （2）培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排； （3）在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注 焦点； （4）在培训结束时，应向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演 有助于训练基本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言 谈举止的改善与提高。 角色扮演不同于情景模拟，主要表现在： （1）角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽； （2）角色扮演注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，而情景模拟注重于 物理反应（如拉动杠杆、拨个号码）； （3）情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度，而在角色扮演中结果取 决于其他受训者的情感与主观反应。 5. 行为塑造的步骤有哪些？应该如何应用？ 行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实践的机会。该 方法基于社会学习理论，适应于学习某一种技能或行为，不太适合于事实信息的学习。 有效的行为塑造培训包括四个重要的步骤： （1）明确关键行为 关键行为就是指完成一项任务所必需的一组行为。通过确认完成某项任务所需的技能 和行为方式，以及有效完成该项任务的员工所使用的技能或行为来确定关键行为。 （2）设计示范演示 即为受训者提供了一组关键行为。录像是示范演示一种主要的方法。科学技术的应用 使得示范演示可通过计算机进行，有效的示范演示应具有几个特点： A、演示能清楚地展示关键行为； B、示范者对受训者来说是可信的； C、提供关键行为的解释与说明； D、向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系； E、提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。 （3）提供实践机会 即让受训者演练并思考关键行为， 将受训者置于必须使用关键行为的情景中，并向 其提供反馈意见。如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来，再向受训者展示自己
模拟正确的行为及应如何改进自己的行为。 (4)应用规划 即让员工作好准备，在工作当中应用关键行为，以促进培调成果的转化，如可以让受 训者制定一份“合约”。承诺在工作中应用关键行为。培训者应跟随观察受训者是否履行 了合约 案例分析 从培训的风险管理，培训的管理流程角度加以分析。建议培训合同加以管理
模拟正确的行为及应如何改进自己的行为。 （4）应用规划 即让员工作好准备，在工作当中应用关键行为，以促进培训成果的转化。如可以让受 训者制定一份“合约”，承诺在工作中应用关键行为，培训者应跟随观察受训者是否履行 了合约。 案例分析 从培训的风险管理，培训的管理流程角度加以分析。建议培训合同加以管理