韩国现代：捷径争锋 上篇：志在必得一一韩国现代的中国战略 “只有进入世界前五名，才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去！”郑梦九为自己的 企业王国一一现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标：如果要量化这个指标，那就是在 2010年在全球达到200亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标，迅速增长的中国市场是不 可或缺的重要组成部分：“2010年，现代集团要在中国达到100万的产销量，轿车市场占有 率达到20%。” 投石问路 1990年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺 乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽 车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽 车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。 经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我 们来了： 讨论点之一：中国消费者的汽车消费行为有哪些特征？ 对中国消费者的深入了解，特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费，使得现代 汽车在产品策略上先胜一步：而对价格策略的有效应用，以及品牌运作上精妙策略，使得现 代汽车在中国市场很快成为一颗耀眼的明星。 分进合击 韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两 家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依 托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。 两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州 本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起 亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。 根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必 须达到20%以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规 模，韩国现代要拿到至少100万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。 按照计划，北京现代分解到60万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目 前北京现代已经完成了30万辆的产能建设，第二个30万产能的工厂也即将开工，预计2008 年竣工：而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能，30万年产能的第二工厂，也提到 了议事日程上。 东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿
韩国现代：捷径争锋 上篇：志在必得——韩国现代的中国战略 “只有进入世界前五名，才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去！”郑梦九为自己的 企业王国——现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标；如果要量化这个指标，那就是在 2010 年在全球达到 200 亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标，迅速增长的中国市场是不 可或缺的重要组成部分：“2010 年，现代集团要在中国达到 100 万的产销量，轿车市场占有 率达到 20％。” 投石问路 1990 年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺 乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽 车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽 车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。 经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我 们来了！ 讨论点之一：中国消费者的汽车消费行为有哪些特征？ 对中国消费者的深入了解，特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费，使得现代 汽车在产品策略上先胜一步；而对价格策略的有效应用，以及品牌运作上精妙策略，使得现 代汽车在中国市场很快成为一颗耀眼的明星。 分进合击 韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两 家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依 托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。 两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州 本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起 亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。 根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必 须达到 20％以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在 2010 年达到 500 万辆以上的规 模，韩国现代要拿到至少 100 万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。 按照计划，北京现代分解到 60 万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少 40 万的指标。目 前北京现代已经完成了 30 万辆的产能建设，第二个 30 万产能的工厂也即将开工，预计 2008 年竣工；而东风悦达起亚也已经达到了 15 万辆的年产能，30 万年产能的第二工厂，也提到 了议事日程上。 东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿
落在北京现代身后，两家合魔企业互相暗中较动，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集 团军互相斗气攀比一如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之 受盐的都是韩国现代。 双手互搁 从集团的出发点米讲，两个品韩应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交义克争关系。 但策略看似简单，在实际操作中却并非易事：同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要 难免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难思。 此前现代在中国的一个教训瓷是“远餐”的市场运作。200叫年9月东风悦达起亚的中 高领轿车“远靓”一露而，煤体与消费者无不拿北京现代的需钠塔进行对比：不巧的是，在 “远餐”上市输一个星期。“素纳塔”整体降价10%。采用同一技术平台的产品，起更居然 比现代贵？！媒体不解，酒费者图感。远概销售修遗滑铁卢，上市后两个刀被迫降价近4 万，尽管此后鞋续付出诸多努力，但市场至今起色不大。 付论点之二：中国消费者购买汽车品牌时，重点关注娜些方面的特狂？ 中国汽车市场的消费者的品牌辰念并不很强，买车到考感的重点。是外观、配置、性能、 价格等要素，品牌因素只有在高相车中才能够更多体现。 在远靓出师不利之后，把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分，被提到了议 事日程。 包括中国在内的全球市场上，晃代与起亚的品牌定位开始明斯。现代的品伸口号为 “rive your way”,其核心是“refined表comf1dent”起亚汽车的品神口号为“The power to surprise”,也就是“exciting&enabling”的具体表现。简略而言，现代更加白信， 时尚，而起亚更加动感、年轻。 通过不月的市场定位，现代与起亚尽量降低内耗，一致对外：但坚持适度的内部竟争也 有利于整体效益最大化。2005年8月东风悦达起亚的赛拉图上市，将与北京现代伊兰特一 起，城起新一轮的兄弟赛直。 讨论点之三：中外合作者的利益重点有何区别日 里应外合 由于中外合资企业中外荧比例不得实破50%，所以尽管品牌和车型都米自外方，但合 货企业的利益着银点和外方并非完全一政，以置利为目的的企业更如青腺于引进市场对路的 产品：而外方除了要卖好产品外，还要考虑品牌的形象及其推广，以答将来之需。使够提升 品牌形象的产品不一定能带来大的销量，这往往被合资企业故弃：对于外方来讲。重点性广 这种产品则有利于提升品牌形象。 现代汽车的酷派跑车、圣达菲5，北京现代始终没有引进一尽管这两款车在中国的 知名度很高，但毕竟是小众车型，不是以支樟北京现代对销量的追求：韩国暖代却从品牌角 度考虑。持续不断地对上述两款车型投入广告，并支持经销商在中国情售
落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集 团军互相斗气攀比——如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之 受益的都是韩国现代。 双手互搏 从集团的出发点来讲，两个品牌应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。 但策略看似简单，在实际操作中却并非易事；同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要 避免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难题。 此前现代在中国的一个教训就是“远舰”的市场运作。2004 年 9 月东风悦达起亚的中 高级轿车“远舰”一露面，媒体与消费者无不拿北京现代的索纳塔进行对比；不巧的是，在 “远舰”上市前一个星期，“索纳塔”整体降价 10％。采用同一技术平台的产品，起亚居然 比现代贵？！媒体不解，消费者困惑。远舰销售惨遭滑铁卢，上市后两个月被迫降价近 4 万，尽管此后继续付出诸多努力，但市场至今起色不大。 讨论点之二：中国消费者购买汽车品牌时，重点关注哪些方面的特征？ 中国汽车市场的消费者的品牌概念并不很强，买车时考虑的重点，是外观、配置、性能、 价格等要素，品牌因素只有在高档车中才能够更多体现。 在远舰出师不利之后，把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分，被提到了议 事日程。 包括中国在内的全球市场上，现代与起亚的品牌定位开始明晰。现代的品牌口号为 “Drive your way”，其核心是“refined & confident”；起亚汽车的品牌口号为“The power to surprise”，也就是“exciting & enabling”的具体表现。简略而言，现代更加自信、 时尚，而起亚更加动感、年轻。 通过不同的市场定位，现代与起亚尽量降低内耗，一致对外；但坚持适度的内部竞争也 有利于整体效益最大化。2005 年 8 月东风悦达起亚的赛拉图上市，将与北京现代伊兰特一 起，掀起新一轮的兄弟赛跑。 讨论点之三：中外合作者的利益重点有何区别？ 里应外合 由于中外合资企业中外资比例不得突破 50％，所以尽管品牌和车型都来自外方，但合 资企业的利益着眼点和外方并非完全一致。以盈利为目的的企业更加青睐于引进市场对路的 产品；而外方除了要卖好产品外，还要考虑品牌的形象及其推广，以备将来之需。能够提升 品牌形象的产品不一定能带来大的销量，这往往被合资企业放弃；对于外方来讲，重点推广 这种产品则有利于提升品牌形象。 现代汽车的酷派跑车、圣达菲 SUV，北京现代始终没有引进——尽管这两款车在中国的 知名度很高，但毕竟是小众车型，不足以支撑北京现代对销量的追求；韩国现代却从品牌角 度考虑，持续不断地对上述两款车型投入广告，并支持经销商在中国销售
在北京现代努力经营索钠塔、伊兰特两款车型，并证步改变中国消贵者对韩国车品质印 象的同时，韩国现代也开始遥步塑造其科技含量高的印象。在001年北京车展，韩国现代 带米了途胜燃料电汽车CD一8概念跑车等前端产品，意图证明自己的实力和科技水准；2005 年上海车根，韩国现代重点展示了其全新的图概念车。 5月25日，现代汽车又在中国投入了其旗靓车型一一5，这是韩国现代的顶级车型。 在中国的豪华车市场。现代汽车短期内仍然难以突酸，用章华车提升人门对品牌的感知度， 带动低璃车型的销售，是韩国现代的观实之选。在现代汽车的中国市场策略中，中国事业部 与合货企业，进口车与国产车，提升品牌与扩大销量，不同方式互相配合但各有侧重，现代 汽车正用组合季实现总体价值最大化。 合拟连横 005年4月份“现代汽车（中国）投赏有限公司”正式成立，校开了现代起亚汽车集 团全面进军中国的序幕。在上海车展上，包括北京现代、东风悦达起重、江淮汽车、华素汽 车、BS公司等合资合作秋伴扎堆月一层厅。各款车型济济一堂，显示出现代汽车在中国 汽车市场的不俗业镜。 此前经过多年运作，现代汽车在中国遍地开花。包括北京现代、东风悦达起亚、北京现 代B,S、YsCD、州Steel等项目已经达到21个. 付论点之因：在这种市场情况下，现代汽车公可在中国的工作重点应该是什么？ 如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化，有效分配中国的各种商务资 源，积极开拓中国汽车市场，成为现代汽车在中国的工作重点。 表米的汽车企业意争的重点是综合实力的比拼，体系最优化是骑国集团在中国乃至全球 范围内整合各种资源的目的所在。 现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率，对人事、 财务、营销、法务等业务进行统一协调，从而提高综合竞争力，进一步拓展在中国的业务范 围：同时，投资公可将会在中国的生产、售后服务、零配件、设施，销售，物流、金融服务 研发等方面进行然合运营， 从综合协调在华业务角度考虑，具体的业务有：检验和支援集团在华的工作计划及执行 情况：以汽车生产销售为中心，程进汽车相美产业的发展及投资特股：代表现代起亚汽车集 团协调中央及地方政府与集团间的项目合作：对生产、研发、品质、零配件开发等技术支援 起到窗口作用：统筹集团在华的品伸形象管理及置传，协助子公可驻华法人及办事处的工作 等，建立子公司间完善的协助体系。 由于中国市场业务的突飞延进和在美国的第一家工厂开张，韩围现代更是把005年定 为“全球经营元年” 下篇：悦意进取一一北京现代的巾场策略 为了实现现代汽车在中国的战略目标，北京现代终以提高销量为第一要务：在市场占
在北京现代努力经营索纳塔、伊兰特两款车型，并逐步改变中国消费者对韩国车品质印 象的同时，韩国现代也开始逐步塑造其科技含量高的印象。在 2004 年北京车展，韩国现代 带来了途胜燃料电汽车 HCD—8 概念跑车等前端产品，意图证明自己的实力和科技水准；2005 年上海车展，韩国现代重点展示了其全新的 E3 概念车。 5 月 25 日，现代汽车又在中国投入了其旗舰车型——EQUUS，这是韩国现代的顶级车型。 在中国的豪华车市场，现代汽车短期内仍然难以突破，用豪华车提升人们对品牌的感知度， 带动低端车型的销售，是韩国现代的现实之选。在现代汽车的中国市场策略中，中国事业部 与合资企业，进口车与国产车，提升品牌与扩大销量，不同方式互相配合但各有侧重，现代 汽车正用组合拳实现总体价值最大化。 合纵连横 2005 年 4 月份“现代汽车（中国）投资有限公司”正式成立，拉开了现代起亚汽车集 团全面进军中国的序幕。在上海车展上，包括北京现代、东风悦达起亚、江淮汽车、华泰汽 车、MOBIS 公司等合资合作伙伴扎堆同一层厅，各款车型济济一堂，显示出现代汽车在中国 汽车市场的不俗业绩。 此前经过多年运作，现代汽车在中国遍地开花，包括北京现代、东风悦达起亚、北京现 代 MOB，S、HYSC0、州 SteeI 等项目已经达到 21 个。 讨论点之四：在这种市场情况下，现代汽车公司在中国的工作重点应该是什么？ 如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化，有效分配中国的各种商务资 源，积极开拓中国汽车市场，成为现代汽车在中国的工作重点。 未来的汽车企业竞争的重点是综合实力的比拼，体系最优化是跨国集团在中国乃至全球 范围内整合各种资源的目的所在。 现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率，对人事、 财务、营销、法务等业务进行统一协调，从而提高综合竞争力，进一步拓展在中国的业务范 围；同时，投资公司将会在中国的生产、售后服务、零配件、设施、销售、物流、金融服务、 研发等方面进行综合运营。 从综合协调在华业务角度考虑，具体的业务有：检验和支援集团在华的工作计划及执行 情况；以汽车生产销售为中心，促进汽车相关产业的发展及投资持股；代表现代起亚汽车集 团协调中央及地方政府与集团间的项目合作；对生产、研发、品质、零配件开发等技术支援 起到窗口作用；统筹集团在华的品牌形象管理及宣传；协助子公司驻华法人及办事处的工作 等，建立子公司间完善的协助体系。 由于中国市场业务的突飞猛进和在美国的第一家工厂开张，韩国现代更是把 2005 年定 为“全球经营元年”。 下篇：锐意进取——北京现代的市场策略 为了实现现代汽车在中国的战略目标，北京现代始终以提高销量为第一要务；在市场占
有率和销售利率的这择中，北京现代更顿向于前者。于是，在低价策略支樟的市场扩张中， 北京现代用高性价比的产品占尽先机，远速莫定了在中国市场的强者地位， 观代速度 在中国汽车市场，没有哪家企业能像北京现代这样发展神速：2002年年底起步，2003 年就跻身锈车企业10强：2004年更进一步名列第5,2005年第一季度，层燃凭出仅仅两款 产品名列销量冠军。 北京现代是中国加入世界贸易组织后国家批准的第一个轿车合资企业，作为北京市振兴 现代制造业的龙头项目，作为现代集团全球战略的最重要的组成都分，北京现代身上的压力 可请不轻，决策快、行动快，也是北京现代在重压之下的必然反应。在外界的质疑当中，北 京现代一步一个脚印，用“现代速度”向中韩双方交上了一份满意的答卷。 总经理卢载万把北京现代的成功归功于如下四点，首先是引进全缘同步技术水平的产 品，保证提供给顾客最新的车型：其次是始终坚特质量第一的宗指，确保产品品质：再次就 是快速灵活决策和敏锐的市场反应：最后是完善的销售服务网络具各强大的保障能力： 讨论点之五：跨国公司派往其他国家市场的员工应该具答什么样的素质？ 和别的跨国集团不同，现代集团深往中国的工作人员绝对是全业里的精英，他们把最优 秀的人才派到中国来。月时带来了最先选的产品。相同的文化背景意味着中韩双方良好的沟 通，相同的思雉树式决定了决策与市场反应的速度。另外，经营权的下放使得管理层能够在 快速多变的中国市场游刃有余，设取其能合资企业的经验教训也使得北京现代少走了很多弯 路。 产品至上 产品始锋是营销诸多环节最重要的组成要素，支撑现代集团在中国合公词业绩的，是 索纳塔、伊兰特、千里马三款车型：这三款车型也正是现代集团在全球市场的当家花且。故 限全球市场，日韩企业的风头盖过了欧美企业，凭出的也恰恰是适销对路的产品。 中国消费者买车时所考感的重点要素是配置全，外型好看、性价比高、质量可靠。在车 型不斯丰富的现在，市场处于完全竟争状态，。各家汽车公司市场盼额此消被长，更如明显地 反映出这种趋势。 以大众为代表的德国车和欧洲车。配置低、外型改进少，价格居高不下，市场份额急期 下滑。尽管其内在质量较高，但消费者需要的是够用的质量，过剩的质量徒增成本面已，化 解不了整体的不均衡。符合中国消贵者需求的日本车，成了目前市场最大的赢家。如果把夏 利、奥拓等进日本技术生产的车型算在内，2004年日系车的市场占有率达到了惊人的 35.6%,进口车市场佳美、风度交相领先，国产后的雅阁、飞度、马自达销售持续火。 韩国车的到来如刚了市场竞争，如快了大众的衰退，也抑制了日本车的过换增长。 时论点之六：你认为韩国车如何战胜日本车？ 齐全的配置、宽大的空间，再加上比日本车更加低康的价格，使得现代汽车在性能价格
有率和销售利润率的选择中，北京现代更倾向于前者。于是，在低价策略支撑的市场扩张中， 北京现代用高性价比的产品占尽先机，迅速奠定了在中国市场的强者地位。 现代速度 在中国汽车市场，没有哪家企业能像北京现代这样发展神速：2002 年年底起步，2003 年就跻身轿车企业 10 强；2004 年更进一步名列第 5，2005 年第一季度，居然凭借仅仅两款 产品名列销量冠军。 北京现代是中国加入世界贸易组织后国家批准的第一个轿车合资企业。作为北京市振兴 现代制造业的龙头项目，作为现代集团全球战略的最重要的组成部分，北京现代身上的压力 可谓不轻。决策快、行动快，也是北京现代在重压之下的必然反应。在外界的质疑当中，北 京现代一步一个脚印，用“现代速度”向中韩双方交上了一份满意的答卷。 总经理卢载万把北京现代的成功归功于如下四点：首先是引进全球同步技术水平的产 品，保证提供给顾客最新的车型；其次是始终坚持质量第一的宗旨，确保产品品质；再次就 是快速灵活决策和敏锐的市场反应；最后是完善的销售服务网络具备强大的保障能力。 讨论点之五：跨国公司派往其他国家市场的员工应该具备什么样的素质？ 和别的跨国集团不同，现代集团派往中国的工作人员绝对是企业里的精英，他们把最优 秀的人才派到中国来，同时带来了最先进的产品。相同的文化背景意味着中韩双方良好的沟 通，相同的思维模式决定了决策与市场反应的速度。另外，经营权的下放使得管理层能够在 快速多变的中国市场游刃有余，汲取其他合资企业的经验教训也使得北京现代少走了很多弯 路。 产品至上 产品始终是营销诸多环节最重要的组成要素，支撑现代集团在中国合资公司业绩的，是 索纳塔、伊兰特、千里马三款车型；这三款车型也正是现代集团在全球市场的当家花旦。放 眼全球市场，日韩企业的风头盖过了欧美企业，凭借的也恰恰是适销对路的产品。 中国消费者买车时所考虑的重点要素是配置全，外型好看、性价比高、质量可靠。在车 型不断丰富的现在，市场处于完全竞争状态，各家汽车公司市场份额此消彼长，更加明显地 反映出这种趋势。 以大众为代表的德国车和欧洲车，配置低、外型改进少、价格居高不下，市场份额急剧 下滑。尽管其内在质量较高，但消费者需要的是够用的质量，过剩的质量徒增成本而已，化 解不了整体的不均衡。符合中国消费者需求的日本车，成了目前市场最大的赢家。如果把夏 利、奥拓等引进日本技术生产的车型算在内，2004 年日系车的市场占有率达到了惊人的 35．6％。进口车市场佳美、风度交相领先，国产后的雅阁、飞度、马自达销售持续火爆。 韩国车的到来加剧了市场竞争，加快了大众的衰退，也抑制了日本车的过快增长。 讨论点之六：你认为韩国车如何战胜日本车？ 齐全的配置、宽大的空间，再加上比日本车更加低廉的价格，使得现代汽车在性能价格
比上极具优势：讨巧的外观设计符合大多数人的事美需求，也满足了中国消费者对“面子” 的考究：不新提升的质量水准，也超平清费者对韩国车的期里。优点多，且没有明最的缺点， 对品牌并不很在意且囊中羞涩的中国清费者，买辆韩国车成了现实之选。 当含蓄的日本人隐讳地与中国合作伙伴进行沟通时，直率的韩国人早效将问愿挑明：当 浪漫的法国人在精心安排个人休假时，散业的韩国人正加班加点以勤补捣：当严谨的德国人 正层层汇报等特批示时，高效的韩国人已经做出市场反应：当自信的美国人精心进行战略规 划时，务实的韩国人正用行动和结果说明一切。 素钠塔、伊兰特始终保特同档次合资品伸频车中配置最全、价格最低的定位：清费者对 现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可，也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能 够在市场上屡创佳绩。最根本的原因就是适销对路的产品 为了进一步赢得中国这个战略性市场，现代集团与北拿现代一同如快了引入新技术和新 车型的脚步，因此“全球技术同步战略”也执行得更加砌底和积极。比如素纳塔、伊兰特都 是现代汽车在全球范围内最新、最有竞争力的产品。在选择5V产品时，北京现代毅然放弃 了在国内知名度颜高的圣达暮，而选择了2001年才上市的途胜，原因就在于圣达非已经生 产多年。技术含量比不上最新推出的途胜。 策略为王 如果说产品是扑克牌，事么选择什么时间出厚张牌，就成了输赢的关键。高于过邦，对 手有什么底牌陵此一清二楚，目基于对市场判断的不洞，出牌的顺序白然有所差别。 筑覆中国轿车市场，最大的组分市场包括以的萨特，雅阁为代表的B领车，以捷达、伊 兰特为代表的A级车，以千里马、藏抛为代表的0级车。任何一个强手，必定在这三个细 分市场有所建树，才能称雄市场。 目顺000年一20现年的轿车市场。由于当时上海通用赛欧的成功，市场的普遍看法是 经济型轿车将迅建放量增长。新成立的娇车企业。包括南京等亚特、一汽丰田、长安杨特， 东风悦达起亚。全部以0级车型作为首款主打产品推向市场。 稍晚成立的北京现代却反其道面行，将首轮主攻方向成在了B级车市场。当时北京现代 考虑的主要因素是：首先，素钠塔是现代集团最成功的产晶，在中国成功的几率比较大：其 次，先上高端产品可以有效提升品牌形象，再顺劳面下操作低端产品将事半功信再次，经济 型轿车竟争激烈利洞率低，不利干企业初期的资金积累 2003年的并喷行情在B级车市场得到了集中体现，北京现代素纳塔上市第一年销量达 到了5,2万辆，取得了超乎意料的成功。而主推0级别车型的企业，被此却在市场上打的 头破血流。 北京现代对于20年行情的判断，是B级车（排量比A级更大）向A级车市场转移 上寿通用、一汽丰田、东风日产基于同样的判断也分别准备推出凯越，花冠与阳光：出于竟 争的盾要，北京现代把投放伊兰特的时间提戴了4个月一一2003年12月，这样在2004年
比上极具优势；讨巧的外观设计符合大多数人的审美需求，也满足了中国消费者对“面子” 的考究；不断提升的质量水准，也超乎消费者对韩国车的期望。优点多，且没有明显的缺点， 对品牌并不很在意且囊中羞涩的中国消费者，买辆韩国车成了现实之选。 当含蓄的日本人隐讳地与中国合作伙伴进行沟通时，直率的韩国人早就将问题挑明；当 浪漫的法国人在精心安排个人休假时，敬业的韩国人正加班加点以勤补拙；当严谨的德国人 正层层汇报等待批示时，高效的韩国人已经做出市场反应；当自信的美国人精心进行战略规 划时，务实的韩国人正用行动和结果说明一切。 索纳塔、伊兰特始终保持同档次合资品牌轿车中配置最全、价格最低的定位；消费者对 现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可，也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能 够在市场上屡创佳绩，最根本的原因就是适销对路的产品。 为了进一步赢得中国这个战略性市场，现代集团与北京现代一同加快了引入新技术和新 车型的脚步，因此“全球技术同步战略”也执行得更加彻底和积极。比如索纳塔、伊兰特都 是现代汽车在全球范围内最新、最有竞争力的产品。在选择 SUV 产品时，北京现代毅然放弃 了在国内知名度颇高的圣达菲，而选择了 2004 年才上市的途胜，原因就在于圣达菲已经生 产多年，技术含量比不上最新推出的途胜。 策略为王 如果说产品是扑克牌，那么选择什么时间出哪张牌，就成了输赢的关键。高手过招，对 手有什么底牌彼此一清二楚，但基于对市场判断的不同，出牌的顺序自然有所差别。 纵观中国轿车市场，最大的细分市场包括以帕萨特、雅阁为代表的 B 级车，以捷达、伊 兰特为代表的 A 级车，以千里马、威驰为代表的 A0 级车。任何一个强手，必定在这三个细 分市场有所建树，才能称雄市场。 回顾 2000 年一 2002 年的轿车市场，由于当时上海通用赛欧的成功，市场的普遍看法是 经济型轿车将迅速放量增长。新成立的轿车企业，包括南京菲亚特、一汽丰田、长安福特、 东风悦达起亚，全部以 A0 级车型作为首款主打产品推向市场。 稍晚成立的北京现代却反其道而行，将首轮主攻方向放在了 B 级车市场。当时北京现代 考虑的主要因素是：首先，索纳塔是现代集团最成功的产品，在中国成功的几率比较大；其 次，先上高端产品可以有效提升品牌形象，再顺势而下操作低端产品将事半功倍再次，经济 型轿车竞争激烈利润率低，不利于企业初期的资金积累。 2003 年的井喷行情在 B 级车市场得到了集中体现，北京现代索纳塔上市第一年销量达 到了 5.2 万辆，取得了超乎意料的成功。而主推 A0 级别车型的企业，彼此却在市场上打的 头破血流。 北京现代对于 2004 年行情的判断，是 B 级车（排量比 A 级更大）向 A 级车市场转移； 上海通用、一汽丰田、东风日产基于同样的判断也分别准备推出凯越、花冠与阳光。出于竞 争的需要，北京现代把投放伊兰特的时间提前了 4 个月——2003 年 12 月，这样在 2004 年
年初并喷行情结束前提前莫定了市场地位。通过全面的市场运作，伊兰特把探良机成为新车 上市第一年销售超过10万的剪一款车型，北京现代也由此以总销量14,4万的销量杀入五 强。 而在同期。长发杨特正亡羊补牢推出蒙迪欧。广州本田开始运作M级的飞度。虽然他 们包括品牌在内的整体优势明显，但效率与效果却打了折扣。 正是由于鞋出产品的时机恰好与市场雷求的变化合粒，北京现代倩风使力。顺势而为： 在市场上异军突起。 价格桑手 物美价度。好车不贵，是韩国车的一个奥型特点：现代集团在全球范围内素以价格桑手 著移，北京现代作为农体传人，不管是定价之低、降价之夏。还是降价时机的选择与把捉上， 都让业界为之侧目。 业内鲁遍把广州本田新雅阁2003年年初产品换代并垂直降价4万元，看做是中档车价 格地辰的开始。但引起这场地震的，却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和 市场影响力要比北京现代强根多，光环戴在了广本的头上。 2002年年底，北京现代素的塔上市，2.0升排量基本车型价格为17.9万元，而当时98 款雅网2.0升排量基本型的市场价格却是6蹈万元.两款车从车型本身差距不大，在中国 的市场价格居然却有9万元的差异。 尽管本回品牌认知度要比新米乍到的现代强银多，但巨大的价格差距却让这种优势荡然 无存。为了保持竞争优势，本田只能借助新品推出时垂直降价。2002款新雅阁2.0基本型 以22,98万元的价格，把与素钠塔20升基本型的价格差距缩小到了5万元。2004年素纳 塔襟续发力，最低价格降到了14.98万元：而雅阁2.0也在005年再次里进降价2万元 到20.98万元. 2003年年底伊兰特新车上市，价格比主要竟争对手别克凯越低到2万元。上海通用 潮品牌优势，起初并不在意，但随着时间的发展，更多的消贵者选择了更加经济实惠的伊兰 特。在2004年年定、005年年初，伊兰特凭出优良的性能价格比。居然击败程阁、捷达、 夏利等车型，造续6个月荣登单一车型肺售泥军的宝座。尽管此后凯越也多次降低身价，但 面对伊兰特咄出通人的价格攻势，只能发出“既生输，何生亮”的感概。 中国汽车的价格正不断与围际接轨，但面对市场环境持续变化，消费者持币传购的复杂 情况，降价策略及时机的选择允为重要，降的好。如北京现代204年9月降价，一举进入 销量前三名：而体的不好，却如南北大众2003年6月降价后销量即出现滑坡。 实力强的企业己经形成了白有的章法：上海通用大多以性出所谓换代车型来达到降价的 目的：广州本田在厂家定价上极为串慎，只是通过经销商前期加价、后期降价促销的方式米 实施价格过液，北京代却往往出其不意， 2004年3月，北京现代素纳塔释价2万元，首先奏响了中档车降价的序曲。紫接着上
年初井喷行情结束前提前奠定了市场地位。通过全面的市场运作，伊兰特把握良机成为新车 上市第一年销售超过 10 万的第一款车型，北京现代也由此以总销量 14．4 万的销量杀入五 强。 而在同期，长安福特正亡羊补牢推出蒙迪欧，广州本田开始运作 A0 级的飞度，虽然他 们包括品牌在内的整体优势明显，但效率与效果却打了折扣。 正是由于推出产品的时机恰好与市场需求的变化合拍，北京现代借风使力，顺势而为， 在市场上异军突起。 价格杀手 物美价廉，好车不贵，是韩国车的一个典型特点；现代集团在全球范围内素以价格杀手 著称。北京现代作为衣钵传人，不管是定价之低、降价之狠，还是降价时机的选择与把握上， 都让业界为之侧目。 业内普遍把广州本田新雅阁 2003 年年初产品换代并垂直降价 4 万元，看做是中档车价 格地震的开始，但引起这场地震的，却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和 市场影响力要比北京现代强很多，光环戴在了广本的头上。 2002 年年底，北京现代索纳塔上市。2.0 升排量基本车型价格为 17.9 万元，而当时 98 款雅阁 2.0 升排量基本型的市场价格却是 26.98 万元。两款车从车型本身差距不大，在中国 的市场价格居然却有 9 万元的差异。 尽管本田品牌认知度要比新来乍到的现代强很多，但巨大的价格差距却让这种优势荡然 无存。为了保持竞争优势，本田只能借助新品推出时垂直降价。2002 款新雅阁 2.0 基本型 以 22.98 万元的价格，把与索纳塔 2.0 升基本型的价格差距缩小到了 5 万元。2004 年索纳 塔继续发力，最低价格降到了 14.98 万元；而雅阁 2.0 也在 2005 年再次跟进降价 2 万元， 到 20.98 万元。 2003 年年底伊兰特新车上市，价格比主要竞争对手别克凯越低到 2 万元。上海通用自 诩品牌优势，起初并不在意，但随着时间的发展，更多的消费者选择了更加经济实惠的伊兰 特。在 2004 年年底、2005 年年初，伊兰特凭借优良的性能价格比．居然击败雅阁、捷达、 夏利等车型，连续 6 个月荣登单一车型销售冠军的宝座。尽管此后凯越也多次降低身价，但 面对伊兰特咄咄逼人的价格攻势，只能发出“既生瑜，何生亮”的感慨。 中国汽车的价格正不断与国际接轨，但面对市场环境持续变化，消费者持币待购的复杂 情况，降价策略及时机的选择尤为重要，降的好，如北京现代 2004 年 9 月降价，一举进入 销量前三名；而降的不好，却如南北大众 2003 年 6 月降价后销量却出现滑坡。 实力强的企业已经形成了自有的章法。上海通用大多以推出所谓换代车型来达到降价的 目的；广州本田在厂家定价上极为审慎，只是通过经销商前期加价、后期降价促销的方式来 实施价格过渡。北京现代却往往出其不意。 2004 年 3 月，北京现代索纳塔降价 2 万元，首先奏响了中档车降价的序曲。紧接着上
海通用在5月份全线降价，把战火烧到各个细分市场，南北大众忍耐不住，在6月卧首次统 一降价。使价格战达到了高湖。 众多厂家接连大幅度降价，但市场却并不领情：由于宏观财政紧缩，消费信贷受限等多 种因需的影响，从2002年开始的并喷在2001年第二季度宜告结束，众多消费者更是受到厂 家接连降价的心理影响，开始持币特购。 伊兰特凭悟优异的性修价格比，孩狂抢占同级别车型的市场份额：在204年下半年起 由于铁旺销，其销量早己超过凯越直通捷达。但这并没有满足北京现代的胃口，在大家狂 打价格战却因为收效不大面偃旗息鼓时，北京现代却在2001年9月直布包括伊兰特在内的 全线产品降价10⅓. 在一款车型持续旺销时却宣布降价，这在汽车业也算是第一次。消费者持币待购的想法 被化解。类似股市的买涨不买跌的心理度生也被亮全击破。 伊兰特的旺销劳头被火上浇油，成为中国汽车市场新车上市第一年销量突酸10万辆的 首款车型。北京现代正是通过对伊兰特的成功运作，在2001年销量同比增长176%达到 1440g0辆，排名醇升到行业第五. 成本竞争 企业要在市场上保持价格优势，离不开全面成本领先策略：未来中国乃至全球汽车市场 的竟争。对成本的控制是企业经营效登的关键。 北京现代靶白已的成本控制总结为四句话：“盘活存量，滚动发展，精盒运营，以棱制 胜。”这不雷要保密，因为每个全业的经营状况全不相同，北京现代的经验是别的金业学不 会的. “盘活存量”降低的是授货成本，北京现代咸文之初，七汽集团以原北京轻型汽车厂的 厂房、土地和部分设备进行投入，这不仅使北轻汽的存量竖产起死国生，更大大减少了现金 支出。 “滚动发展”在提高资金使用效率的同时，也降低了运营风险。从市场上曦取的利润被 迅速投入到工厂改造和产能扩张中，产能与销量的良好平衡，希米了企业的效益最大化， “精控运营”被北京现代发挥到了极致。在北京现代周围同时兴建的0多家配套金业 形成了集群，这使得零部件物流成本与仓储成本急测降低：单一的零部作债应体系保证了配 套企业的规慎经济，从面降零部件采购成本：源自丰田的精益生产模式配合以现代化的计 算机信息网络，大大提高了生产效半：卓越的暖场管理有效降低了各种浪贵：精简的人力资 源规划。使北京现代达到了全国最高的轿车企业全员劳动生产率。 “以快制胜”是北京现代的一个典型特点。谈判签钓快，工厂建议快，经营决策快。市 场反应快，北京现代创迹了中国汽车工业史上多项记录。相同的运营成本，在一个快速发展 的企业可以更好地运用，并产生更大的效益。 通过全面有效的成本控制，北京现代得以在保持适当利润率的同时，挥舞价格曙刀攻藏
海通用在 5 月份全线降价，把战火烧到各个细分市场。南北大众忍耐不住，在 6 月份首次统 一降价，使价格战达到了高潮。 众多厂家接连大幅度降价，但市场却并不领情：由于宏观财政紧缩，消费信贷受限等多 种因素的影响，从 2002 年开始的井喷在 2004 年第二季度宣告结束，众多消费者更是受到厂 家接连降价的心理影响，开始持币待购。 伊兰特凭借优异的性能价格比，疯狂抢占同级别车型的市场份额；在 2004 年下半年起 由于持续旺销，其销量早已超过凯越直逼捷达。但这并没有满足北京现代的胃口，在大家狂 打价格战却因为收效不大而偃旗息鼓时，北京现代却在 2004 年 9 月宣布包括伊兰特在内的 全线产品降价 10％。 在一款车型持续旺销时却宣布降价，这在汽车业也算是第一次。消费者持币待购的想法 被化解，类似股市的买涨不买跌的心理壁垒也被完全击破。 伊兰特的旺销势头被火上浇油，成为中国汽车市场新车上市第一年销量突破 10 万辆的 首款车型。北京现代正是通过对伊兰特的成功运作，在 2004 年销量同比增长 176％达到 144090 辆，排名蹿升到行业第五。 成本竞争 企业要在市场上保持价格优势，离不开全面成本领先策略；未来中国乃至全球汽车市场 的竞争，对成本的控制是企业经营效益的关键。 北京现代把自己的成本控制总结为四句话：“盘活存量，滚动发展，精益运营，以快制 胜。”这不需要保密，因为每个企业的经营状况全不相同，北京现代的经验是别的企业学不 会的。 “盘活存量”降低的是投资成本。北京现代成立之初，北汽集团以原北京轻型汽车厂的 厂房、土地和部分设备进行投入，这不仅使北轻汽的存量资产起死回生，更大大减少了现金 支出。 “滚动发展”在提高资金使用效率的同时，也降低了运营风险。从市场上赚取的利润被 迅速投入到工厂改造和产能扩张中，产能与销量的良好平衡，带来了企业的效益最大化。 “精益运营”被北京现代发挥到了极致。在北京现代周围同时兴建的 20 多家配套企业 形成了集群，这使得零部件物流成本与仓储成本急剧降低；单一的零部件供应体系保证了配 套企业的规模经济，从而降低零部件采购成本；源自丰田的精益生产模式配合以现代化的计 算机信息网络，大大提高了生产效率；卓越的现场管理有效降低了各种浪费；精简的人力资 源规划，使北京现代达到了全国最高的轿车企业全员劳动生产率。 “以快制胜”是北京现代的一个典型特点。谈判签约快，工厂建设快，经营决策快，市 场反应快，北京现代创造了中国汽车工业史上多项记录。相同的运营成本，在一个快速发展 的企业可以更好地运用，并产生更大的效益。 通过全面有效的成本控制，北京现代得以在保持适当利润率的同时，挥舞价格屠刀攻城
略地，让业界同行惊羡不己。 品质经营 现代汽车曾饱尝产品品质低下之苦，因此决定改变这一现实。从上世纪90年代起，现 代汽车就开始强调品质经营，其产品品质在全面努力下获得不断提升。如今现代汽车在全球 范围包括J,D.POWER等权威机构的调查中，己屡获品质大奖。中国消费者对韩国车的品质认 知的转变，在很大程度上是北京现代的功劳。 低成本、高品质，良好的性能价格比。从营销的角度看，是目标，更是过程。现在，现 代拥有者这种已经属于它的模式，在中国市场上，以它独有的“现代速度”行驶。 讨论之七：从本案例中你得到哪些启发？
略地，让业界同行惊羡不已。 品质经营 现代汽车曾饱尝产品品质低下之苦，因此决定改变这一现实。从上世纪 90 年代起，现 代汽车就开始强调品质经营，其产品品质在全面努力下获得不断提升。如今现代汽车在全球 范围包括 J.D.POWER 等权威机构的调查中，已屡获品质大奖。中国消费者对韩国车的品质认 知的转变，在很大程度上是北京现代的功劳。 低成本、高品质，良好的性能价格比。从营销的角度看，是目标，更是过程。现在，现 代拥有着这种已经属于它的模式，在中国市场上，以它独有的“现代速度”行驶。 讨论之七：从本案例中你得到哪些启发？