第1页 任正非 华为的冬天 北国之春 附：我的父亲母亲
第 1 页 任 正非 华为的冬天 北国之春 附：我的父亲母亲
第2页 任正非 1944年出生。 1978年，从部队转业。 1987年，创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛，1999年 销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系 统的佼佼者。 1994年，华为参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。其个 人财产为5亿美元
第 2 页 任 正 非 年出生。 年，从部队转业。 年，创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛， 年 销售额达 亿美元，成为中国市场 设备、交换机产品及接入系 统的佼佼者。 年，华为参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 年被美国《福布斯》杂志评选为中国 富豪第 位 。其个 人财产为 亿美元
第5页 任正非 华为的咚天 任正非（深圳华为集团总裁）这是一篇开始在T业 界流传的文章，甚至已有多种版本。许多公司的老总都向下 属推荐阅读，据知联想集团副总裁杨元庆就是该文的积极推 荐者。 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下 滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时 间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾 难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信， 这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我 们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果 想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸 听
第 5 页 任正非 任正 非（深 圳华为 集团总裁 ）这是 一篇开 始在 业 界流传的文章，甚至已有多种版本。许多公司的老总都向下 属推荐阅读，据知联想集团副总裁杨元庆就是该文的积极推 荐 者。 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下 滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时 间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾 难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信， 这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我 们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果 想过的人太少 ，也许就快来临了 。居安思危 ，不是危言耸 听。 华为的冬天
第6页 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这 么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工 资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长 很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减 半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁 掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不 危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。 或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危 机。如果两者同时都进行，还不能挽救公司，该怎么办，想 过没有？ 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没 有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了 十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存 活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接， 这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认 识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及 的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里己经没有危机这根 弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。如果 四面出现危机时，那我们真是可能没有办法了。只能说“你 们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能 省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措 施来，我们就不可能持续活下去
第 6 页 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这 么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工 资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长 很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一 半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁 掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不 危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。 或者销售增长 ，将被迫裁掉的人请回来 。这算不了什么危 机。如果两者同时都进行，还不能挽救公司，该怎么办，想 过没有 ？ 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没 有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了 十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存 活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接， 这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认 识到危机 ，那么当危机来临的时刻 ，我们可能是措手不及 的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根 弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。如果 四面出现危机时，那我们真是可能没有办法了。只能说“你 们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能 省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措 施来，我们就不可能持续活下去
第7页 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均 效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心 的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不 仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力 的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要 有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文 章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有 希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多 少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是 人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降 工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再 留在华为公司奋斗了。 一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增 长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不 是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的 错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是 集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各 级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统 中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部 部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了 些什么人。 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能 要出现的危机。大家知道，有个世界上第一流的公司，确实
第 7 页 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均 效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心 的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不 仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力 的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要 有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文 章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有 希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多 少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是 人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降 工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再 留在华为公司奋斗了。 一 个部 门领 导没 有犯 过什 么错 误 ，但人 均效 益没 有增 长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不 是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的 错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是 集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各 级干部 部门 ，要防 止明哲保 身的干部被 晋升 。在一 个系统 中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部 部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了 些什么人。 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能 要出现的危机。大家知道，有个世界上第一流的公司，确实
第8页 了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎 崩溃了，当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储 备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会 世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如 果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一 无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼 真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为 有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机， 你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？ 还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不 死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都 写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进， 如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每 年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工 资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还 不止百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越 少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨 工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管 理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一
第 8 页 了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎 崩溃了 ，当然 ，他们有很好的基础研究 ，有良好的技术储 备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会 世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如 果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一 无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼 真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为 有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机， 你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？ 还能提高人均效益吗 ？如果讨论清楚了 ，那我们可能就不 死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都 写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进， 如果改进一点 我们就前进了。 一 、 均 衡 发 展 ， 就 是 抓 短 的 一 块 木 板 我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每 一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工 资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还 不止百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越 少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨 工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管 理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一
第9页 块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要 坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理 体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不 断优化你的工作，提高贡献率。 为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营 销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系 统…等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面 干得再好，后面发不出货，还是等于没千。因此全公司一定 要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人 员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很 厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商 品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并 不反对，但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来 说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理 能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那 么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人 来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟 修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资 全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用 过去，用远程指导就能修好，我们将省了多少成本啊！因 此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如， 我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运 费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考
第 9 页 块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要 坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理 体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不 断优化你的工作，提高贡献率。 为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营 销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系 统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面 干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定 要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人 员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很 厉 害 ， 但 创 新 的 价 值 如 何 体 现 ， 创 新 必 须 通 过 转 化 变 成 商 品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并 不 反 对 ， 但 每 一 个 链 条 都 是 很 重 要 的 。 对 研 发 相 对 用 服 来 说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理 能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那 么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人 来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟 修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资 全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用 过 去 ， 用 远 程 指 导 就 能 修 好 ， 我 们 将 省 了 多 少 成 本 啊 ！ 因 此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如， 我 们 公 司 老 发 错 货 ， 发 到 国 外 的 货 又 发 回 来 了 ， 发 错 货 运 费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考
第10页 核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更 多。 我们这几年来研究了很多产品，但BM还有许多西方 公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研 究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不 重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短 木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争 力的提升。 二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别 的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？ 现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这 是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应 快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对 事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们 要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要 的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当 的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进 入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文 件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养 活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行 为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘
第 10 页 核体系 ，才能使全公司短木板变成长木板 ，桶装水才会更 多 。 我们这几年来研究了很多产品，但 还 有 许 多 西 方 公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研 究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不 重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短 木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争 力的提升。 二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别 的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？ 现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这 是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应 快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对 事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们 要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要 的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当 的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进 入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文 件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养 活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行 为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘
第11页 书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件， 以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就 越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过 于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能 少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关 干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接 服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂 勾。这也是客户导向，内部客户也是客户。 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每 天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表， 这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个 表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开 始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只 能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打 分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则 他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有 力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到 许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作 用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干 部。当工程师也很光荣嘛。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加 快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利 益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个
第 11 页 书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件， 以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就 越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过 于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能 少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关 干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接 服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂 勾。这也是客户导向，内部客户也是客户。 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每 天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表， 这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个 表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开 始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只 能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打 分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则 他们不 会明白这个 道理 ，就 不会服务于 你们 ，使你 作战有 力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到 许多人 的利益 ，也 会碰到许 多矛盾 ，领 导干部要起 模范作 用 。要 有人敢于承 担责任 ，不敢承担责 任的人就不 能当干 部。当工程师也很光荣嘛。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加 快 。对 明哲保身的 人一定要 清除 。华为 给了员工很 好的利 益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个
第12页 利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他己经是 变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚 至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地 免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就 不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？ 有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人 在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很 大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进 的干部可以就地免职。 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创 新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活 动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批 判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体 核心竞争力。 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡 相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓， 就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会 自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打 一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批 判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批 判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己。逐步走向职
第 12 页 利益。凡是要保自己利益的人 ，要免除他的职务 ，他已经是 变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚 至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地 免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就 不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？ 有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做 。而有些人 在 工 作 中 犯 了 一些 错 误 ，但 他 管 理 的 部 门 人均 效 益 提 升 很 大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进 的干部可以就地免职。 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创 新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活 动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批 判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体 核心竞争力。 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡 相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓， 就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会 自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打 一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批 判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批 判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己 逐步走向职