通用能力基础级资源与运营管理案例精选(17-2)》 中央电大经济管理学院刘志敏 案例十七 美国联邦货车公司在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交 工程师，接着需委按这一规格设计制迹样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给“模具车何”， 由其设计和制透出核具，然后，模具交给制造车间。在这里透行金属翻砂、橡胶浇制和零件 组装。最后，由销售代表将成品交给客户一汽车制造商，这个流程一般雷要刘个星期的时 间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然， 联邦货车公司得到的订单不会多，针对这一不利局面，联邦资车公同对整个流程做了再透， 现在，一位精售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里 得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含期.然后，该工程师进行设计 原米，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相蚁的设计，只需调整 参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸透过电然网 络传遥，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制迹的工程师可以进行充分的交流， 面且，进行零件设计的工程师可以随时蓝控校具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及 时与各方破商。通过网络进行流程，使得工程师可以选择不同的工程师分别进行慎具和样品 的加工，蓬免了以往加工厂有时间而棱具厂积活太多排不上的施延。每个相关人员都在相同 的基础上进行考核和奖，。货车公司流程再迹的结果是：样品生产周期由原米的0周第短 到18天，获得的订单增加了4倍，公可的赢利增加了1倍多： 台湾宏基电脑公可从1992年开始裤行金业流程再迹。能据荣先生认为企业再迹可以分 为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖历和怎罚：其次是再造流程： 第三是改变组织架构：层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造。 原来的海外销售，18年以前的流程是在台湾采购和白己生产主要部件一》系统组装一》 整机装运一》出口到当地交货，出口卖断一》国款，这是种哪方式，整个流程需要4阅 天，川最不到当块销售的高附加值的利利。以后宏基改为在当地华存与销售，暖到了当地经 销的利数：但由于当地库存需要2个月-3个月，放帐出去最少2个月才能收到货款，资金 周转时间最少8个月，为原米3-4倍。库存一多，产生四个连领反应：1、货金周转慢12， 为了盛金周转降价求售：3、畅销机型缺货。而滞销机型大量积压：4、库存始终消化不了， 有市场竞争力的新产品无法上市。风险也加大，因此，减少库存时间就成为宏基流程政造的
1 通用能力基础级资源与运营管理案例精选(17-20) 中央电大经济管理学院 刘志敏 案例十七 美国联邦货车公司在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交 工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给"模具车间"， 由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件 组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要 20 个星期的时 间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用 10 周完成同一工作，最好的仅需 6 周。显然， 联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造， 现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里 得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计， 原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整 参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网 络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流， 而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及 时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程师可以选择不同的工程师分别进行模具和样品 的加工，避免了以往加工厂有时间而模具厂积活太多排不上的拖延。每个相关人员都在相同 的基础上进行考核和奖励。货车公司流程再造的结果是：样品生产周期由原来的 20 周缩短 到 18 天，获得的订单增加了 4 倍，公司的赢利增加了 1 倍多； 台湾宏基电脑公司从 1992 年开始推行企业流程再造。施振荣先生认为企业再造可以分 为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖励和惩罚；其次是再造流程； 第三是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造。 原来的海外销售，1988 年以前的流程是在台湾采购和自己生产主要部件--》系统组装--》 整机装运--》出口到当地交货，出口卖断--》回款，这是种 FOB 方式，整个流程需要 45-60 天，但赚不到当地销售的高附加值的利润。以后宏基改为在当地库存与销售，赚到了当地经 销的利益；但由于当地库存需要 2 个月-3 个月，放帐出去最少 2 个月才能收到货款，资金 周转时间最少 6 个月，为原来 3-4 倍。库存一多，产生四个连锁反应：1、资金周转慢；2、 为了资金周转降价求售；3、畅销机型缺货，而滞销机型大量积压；4、库存始终消化不了， 有市场竞争力的新产品无法上市。风险也加大。因此，减少库存时间就成为宏基流程改造的
主要目标。1993年宏基进行流程再造。推行”速食店核式”，就是让台湾成为宏基的”中央厨 房“，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变咸组装新鲜电脑的 速食店”。构成了“组装外移，快速装配”的新型作业流程慎式（即在台清生产主机板、外壳、 监视暑，组件出口到当随：在当地采购其他零配件再组装后销售)。这样由于库存封间缩短： 从100天降到50天，魔金周转速度提高了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能迅速 满足魔客的雷求，宏基真正得到了利盐。 知识点 1、满足客户需求 2、库存控制 3、客户雷求的类型 4、流程再迹 5,持铁性改进 案例十八 会议室桌子上的手套 我们的整个采购流程都出现了问题。这丝问题在过去曾经给我们带米了很大的时务浪 费，如果这线刊思得不到纠正的话，这种浪费还会在未来维续下去，而且我们甚至不知道自 己究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来，我们定全可以在今后五年的时间内把成本降低 10亿美元。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的成进。但前提是我们的人们， 尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。所以 我们迟送没有采取任何措施。 为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项 内容：1)我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱：2)我们采购的手套品种一共有多 少。我之所以透择手套这一项目，一方面是因为它是我们在所有工厂中都使用的。另一方面 是因为它很具有代表性 研究报告表明，我们的工厂采购的手套品种多达24种。每家工厂都有自己的供应商， 而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一幅手套，一家工厂的采期价格为5美元，而 另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。五美元或者其至是17美元可能并不是一个大数 目，但由于我们采购的数量幸常巨大，最终就可隐导致根大的差别。在看到地的研究报告的 时候，我甚至无法相信这是真的， 这位实习生收集了所有24种手套的样本。它在每幅手套上贴上了一个标签。上面写看
2 主要目标。1993 年宏基进行流程再造，推行"速食店模式"，就是让台湾成为宏基的"中央厨 房"，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的" 速食店"，构成了"组装外移，快速装配"的新型作业流程模式（即在台湾生产主机板、外壳、 监视器，组件出口到当地；在当地采购其他零配件再组装后销售）。这样由于库存时间缩短， 从 100 天降到 50 天，资金周转速度提高了 1 倍，新产品提前上市 1 个月，产品也更能迅速 满足顾客的需求，宏基真正得到了利益。 知识点 1、满足客户需求 2、库存控制 3、客户需求的类型 4、流程再造 5、持续性改进 案例十八 会议室桌子上的手套 我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了很大的财务浪 费，如果这些问题得不到纠正的话，这种浪费还会在未来继续下去，而且我们甚至不知道自 己究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来，我们完全可以在今后五年的时间内把成本降低 10 亿美元。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的人们， 尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。所以 我们迟迟没有采取任何措施。 为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项 内容：1）我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱；2）我们采购的手套品种一共有多 少。我之所以选择手套这一项目，一方面是因为它是我们在所有工厂中都使用的，另一方面 是因为它很具有代表性。 研究报告表明，我们的工厂采购的手套品种多达 424 种。每家工厂都有自己的供应商， 而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一幅手套，一家工厂的采购价格为 5 美元，而 另外一家工厂的采购价格可能高达 17 美元。五美元或者甚至是 17 美元可能并不是一个大数 目，但由于我们采购的数量非常巨大，最终就可能导致很大的差别。在看到她的研究报告的 时候，我甚至无法相信这是真的。 这位实习生收集了所有 424 种手套的样本。它在每幅手套上贴上了一个标签，上面写着
这幅手套的价格以及使用它的工厂，然后地把这些于套按鹏部门和类型进行了分类， 我们把所有的于套部集中傲在了会议室的桌子上，然后我们远请了所有的部门总践来 看。他们看到的是一个巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是非常整洁的（偶尔上 面也可能摆着几张纸)，但现在，上面却摆满了各种各样的于套，他们可着这张桌子看了一 会儿，然后说了一些类似的如此的话，“这就是我们采购的手套？”显然，答案是背定的 “真的？”没错，真的。然后他们饶着桌子走了一圈。我想。大多数人都是在找自己的工厂 所使用的手套。地们可以看到价格，结果发现：即使两幅看起来完全相同的手套，一家工厂 的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂每花了10.55美元. 大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此， 这次展示很快产生了应有的效果。这些手套路演的一部分。它们到达了所有的部门，几 乎所有的工厂。许多许多人都有机会看到了这些手套。路演也因此面使整个组织更如清楚地 意识到“公司的采购流程到底有多精”。 在让一位薯期实习生进行了更多的研究（速度银快，而成本也不高）之后，我们对竟争 对手的深购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的路演内容。通过这种方式，整 个组织都意识到了进行变革的必要性，人们开始相信，“是该采数措随的时候了”，然后我们 马上采取措施。从而实现了大量的成本节约，并把竹约的成本投入到了更为理智的用逢上， 直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。 在“手套”的放事当中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并丰公司 的老板一一而只是一名暑期实习生。国正是这些人帮助启动了公可了整个采购流程的变革， 并因此实现了数亿美元的成本节约。 知识点 1、如何选择供应商 2、采购流程的变革 3、采购流程 案例十九 在经过大范围的期选之后，我们选择了五十五个人米分别领导自己所在地区的变革，这 支小组的第一次会议在悉尼市中心最章华的一家酒店举行的。一些路程较近的人星期四晚上 到达，这就使得他们有时间进行相互了解，并在酒店酒吧里交换白已的看法，星期五的时候， 大家开始在清店的会议室里就自己在领导这场变革的过程当中所发挥的作用进行更为正式 的交流。我们的第二次会议所采用的格式也是大致如此，只是会议的地点改在了墨尔本。 3
3 这幅手套的价格以及使用它的工厂。然后她把这些手套按照部门和类型进行了分类。 我们把所有的手套都集中放在了会议室的桌子上，然后我们邀请了所有的部门总裁来 看。他们看到的是一个巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是非常整洁的（偶尔上 面也可能摆着几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一 会儿，然后说了一些类似的如此的话，“这就是我们采购的手套？”显然，答案是肯定的。 “真的？”没错，真的。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人都是在找自己的工厂 所使用的手套。他们可以看到价格，结果发现：即使两幅看起来完全相同的手套，一家工厂 的购买价格为 3.22 美元，而另外一家工厂却花了 10.55 美元。 大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。 这次展示很快产生了应有的效果。这些手套路演的一部分。它们到达了所有的部门，几 乎所有的工厂。许多许多人都有机会看到了这些手套。路演也因此而使整个组织更加清楚地 意识到“公司的采购流程到底有多糟”。 在让一位暑期实习生进行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我们对竞争 对手的采购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的路演内容。通过这种方式，整 个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们 马上采取措施，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。 直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。 在“手套”的故事当中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并非公司 的老板——而只是一名暑期实习生。但正是这些人帮助启动了公司了整个采购流程的变革， 并因此实现了数亿美元的成本节约。 知识点 1、如何选择供应商 2、采购流程的变革 3、采购流程 案例十九 在经过大范围的斟选之后，我们选择了五十五个人来分别领导自己所在地区的变革。这 支小组的第一次会议在悉尼市中心最豪华的一家酒店举行的。一些路程较远的人星期四晚上 到达，这就使得他们有时间进行相互了解，并在酒店酒吧里交换自己的看法。星期五的时候， 大家开始在酒店的会议室里就自己在领导这场变革的过程当中所发挥的作用进行更为正式 的交流。我们的第二次会议所采用的格式也是大致如此，只是会议的地点改在了墨尔本
在参如第一次会议的时候，大家都为自己能够被选中作为一名领导变革的核心成员面激 动不已，整个会议也充清了热烈的气氛。我们时论了组织的发展方向，并就如何提高整个企 业的客户关怀程皮等问题进行了激烈的大精风暴。但在第二次会议和第三次会议上，大家之 间的时论就开始变得有些象乱无章。一个人说，“我有一个不错的想法，它能够让客户在进 入我们的办公室的时候有一种家的感觉，具体的做法是：我们让服务人员带上名称标签。这 样客户就可以知道他们的名字.”另外一个人可使会说，“对，而且我们还应该对办公室进行 重新设计，使它们不再那么正式，我们可以为客户设立一些阅读区，使他们能够更好地了解 我们的服务，而且我们还要为所有的服务人员配备自己的办公桌。”然后又有人说道，“我不 同意你们的观点。在我看来，如知果想提高客户服务质量的话，我们应该政变他们的工作方式。 首先我们需要做的就是废豫900页的重政策乎精，”他的这一提议马上造到了反对，“不不， 要塑使我们的服务人员真正改变服务质量的话，我们线需要制定新的衡量标准。具体来说， 我门香要根据新的标准来奖场人们.” 大家各抒己见，讨论的话题也不时转换，就这样，一天会议下米，我们没有涉及到任柯 实凝性的内容一一这是一件相当令人祖丧的事情，我们试图通过授票的方式米确定哪些是需 要首先讨论的间题的，但并没有产生任何实际的效果。大家刚开始的那股工作热情很快就清 失始尽。 在大约第五次会议上，我们尝试梁用了一种新的方式。首先，我们将会议日程安排为一 天半《而不博是一天)。当大家到齐之后，我门给每个人发了一份关于今后两天活动的详细 日程表。在日程表的最上方，我们列出了一个问题：业绩管理。 在第一天的活动中，C)开始强调整个团队改变工作重点并相互协作以达成共识的重要 性。“我们准备尝试一些新的东西，大家提出了许多根好的意见。但当前对我们米说，更重 要的是马上采取行动。”从此以后，我们开始在每次会议上讨诊一个重要的话题。这种情况 将持续一天半。而且在必要的时候，我将请一位主特人来保特会议的方向， 都天早是剩下的时间黑，我们开始请一位嘉宾发言人谈论不同的业绩管理方式。这种假 法一下子打开了我们的思路，许多新的想法也开始跳进人们的大脑。然后我们开始时论在业 绩管理系统变革的过程中我们可能适到的问圈。我们用下午的时间讨论了下一岁的工作步 骤。大家认为我们首先应该在员工中间开展一项调查，了解一下，在他们心目中，我们最需 要改进的领域是娜里。 第二天，我们开始讨论了下一步运作的具体时间表，把活要做的工作分布到今后的几个 星期当中。我们还确定了（在大多数人看来）下次会议的核心问题，然后让儿位团队成员准
4 在参加第一次会议的时候，大家都为自己能够被选中作为一名领导变革的核心成员而激 动不已，整个会议也充满了热烈的气氛。我们讨论了组织的发展方向，并就如何提高整个企 业的客户关怀程度等问题进行了激烈的大脑风暴。但在第二次会议和第三次会议上，大家之 间的讨论就开始变得有些杂乱无章。一个人说，“我有一个不错的想法，它能够让客户在进 入我们的办公室的时候有一种家的感觉，具体的做法是：我们让服务人员带上名称标签，这 样客户就可以知道他们的名字。”另外一个人可能会说，“对，而且我们还应该对办公室进行 重新设计，使它们不再那么正式。我们可以为客户设立一些阅读区，使他们能够更好地了解 我们的服务，而且我们还要为所有的服务人员配备自己的办公桌。”然后又有人说道，“我不 同意你们的观点。在我看来，如果想提高客户服务质量的话，我们应该改变他们的工作方式。 首先我们需要做的就是废除 900 页的 HR 政策手册。”他的这一提议马上遭到了反对，“不不， 要想使我们的服务人员真正改变服务质量的话，我们就需要制定新的衡量标准。具体来说， 我们需要根据新的标准来奖励人们。” 大家各抒己见，讨论的话题也不时转换，就这样，一天会议下来，我们没有涉及到任何 实质性的内容——这是一件相当令人沮丧的事情。我们试图通过投票的方式来确定哪些是需 要首先讨论的问题的，但并没有产生任何实际的效果。大家刚开始的那股工作热情很快就消 失殆尽。 在大约第五次会议上，我们尝试采用了一种新的方式。首先，我们将会议日程安排为一 天半（而不再是一天）。当大家到齐之后，我们给每个人发了一份关于今后两天活动的详细 日程表。在日程表的最上方，我们列出了一个问题：业绩管理。 在第一天的活动中，CEO 开始强调整个团队改变工作重点并相互协作以达成共识的重要 性。“我们准备尝试一些新的东西，大家提出了许多很好的意见，但当前对我们来说，更重 要的是马上采取行动。”从此以后，我们开始在每次会议上讨论一个重要的话题，这种情况 将持续一天半。而且在必要的时候，我们将请一位主持人来保持会议的方向。 那天早晨剩下的时间里，我们开始请一位嘉宾发言人谈论不同的业绩管理方式。这种做 法一下子打开了我们的思路，许多新的想法也开始跳进人们的大脑。然后我们开始讨论在业 绩管理系统变革的过程中我们可能遇到的问题。我们用下午的时间讨论了下一步的工作步 骤。大家认为我们首先应该在员工中间开展一项调查，了解一下，在他们心目中，我们最需 要改进的领域是哪里。 第二天，我们开始讨论了下一步运作的具体时间表，把需要做的工作分布到今后的几个 星期当中。我们还确定了（在大多数人看来）下次会议的核心问题，然后让几位团队成员准
备这一话题的文件，并在下次会议召开之前一周的时间里将班料分发给大家。 在以后的会议当中，我们继续使用了这种方式，每次会议的时间都是一天半，第一天的 时候都要道请一位嘉宾发言人：第二天的会议上则会比较具体地就后面的步骤展开讨论。对 于那些比教复杂的月题，我们将分配给一些规模更小的小组进行细致地分析和规划。这些小 组然后会在下一次会议上将自己的进度报告给整个指号小组， 适应这种会议方式通常需要一定的时间，但大家很快就发现：一且偏离了这种方式。我 们的效率立刻就大打折扣。 如果这时有一位局外人突然加入的话，也很可能会为我们的会议效率感到惊讶，因为我 们从不孢愿，虽然大家都很忙绿，而且为了参加会议银多人还要长途奔波，但一且进入会议 室，我们的讨论马上进入正墨。而且一段时间之后，随着人们开始对这种流程产生了信心， 被此之间也有了更多的信任，这种会议方式也变得更加容易控制和把摆了， 最后我们终于把这支由不同地城，规核庞大的人群组织成了一个高效的团队，其间共耗 费了九个月时间，但回报是惊人的。我们整个组织的面目都焕然一新。 知识点 1,会议的风格 2、会议方式的或革 案例二十 描述未来的图最 早在19的斜年的时候。我们就己经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使 得我们不得不向竞争对手散开自己的市场，同时也时刻面临着被装并的危险，在这种情况下， 同行的许多企业军纷翰进行了大线模的结构变革。成松管制和英国市场的白由化有两层含 义：首先。我们在海外的竞争对手可以直接进入英国市场：其次，我们也可以通过兼并收购 将业务扩展到海外。 企业未米的发展方向是什么？关于这个问题的同答众说物标，莫夏一是，有人主《我们 应该扩展经营范围，发展成为像汉森(asan,英国最大的展合型企业)郑样的企业集团， 有些人认为我们应该向着工程公可的方向发展，最绕成为一家高效的专业承包商，主要承包 水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一线人则建议我们应当进军电信和网络服务 市场。 为了解决这个问题，当时的C即给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意 见，并希望他们就全业的发展问思提出白己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门 5
5 备这一话题的文件，并在下次会议召开之前一周的时间里将资料分发给大家。 在以后的会议当中，我们继续使用了这种方式。每次会议的时间都是一天半。第一天的 时候都要邀请一位嘉宾发言人；第二天的会议上则会比较具体地就后面的步骤展开讨论。对 于那些比较复杂的问题，我们将分配给一些规模更小的小组进行细致地分析和规划。这些小 组然后会在下一次会议上将自己的进度报告给整个指导小组。 适应这种会议方式通常需要一定的时间，但大家很快就发现：一旦偏离了这种方式，我 们的效率立刻就大打折扣。 如果这时有一位局外人突然加入的话，他很可能会为我们的会议效率感到惊讶，因为我 们从不跑题，虽然大家都很忙碌，而且为了参加会议很多人还要长途奔波，但一旦进入会议 室，我们的讨论马上进入正题。而且一段时间之后，随着人们开始对这种流程产生了信心， 彼此之间也有了更多的信任，这种会议方式也变得更加容易控制和把握了。 最后我们终于把这支由不同地域、规模庞大的人群组织成了一个高效的团队，其间共耗 费了九个月时间，但回报是惊人的。我们整个组织的面目都焕然一新。 知识点 1、会议的风格 2、会议方式的改革 案例二十 描述未来的图景 早在 1994 年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使 得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下， 同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含 义：首先，我们在海外的竞争对手可以直接进入英国市场；其次，我们也可以通过兼并收购 将业务扩展到海外。 企业未来的发展方向是什么？关于这个问题的回答众说纷纭，莫衷一是。有人主张我们 应该扩展经营范围，发展成为像汉森（Hanson，英国最大的联合型企业）那样的企业集团。 有些人认为我们应该向着工程公司的方向发展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包 水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务 市场。 为了解决这个问题，当时的 CEO 给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意 见，并希望他们就企业的发展问题提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门
领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见牧集起米，并对每个建议的支持人数 进行了统计.然后把一份厚厚的报告发给了部门领导一这份干巴巴的报告包含了大量的财 务数据。一大摞关于资产负债率，股票价格，铸效蛋数等等的分析表格，足以让人昏昏欲暖。 就这样，一年过去了，关于这份报告的时论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个月题总 是，“表34是什么意思？”接着人们就会对表3.4进行一番激烈的讨论。最终卸没有达成 任何一致性的意见，在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了 解它们将对我们的组织产生怎样的影响。 黛像你在大多数组织中观察到的那样，这种“常规的线划作业”通常贝适用干递增性的 变革。一般情况下，参与企业发展规划的相关人员都对自己的行业有着事常详细的了解。所 以他们很容易根据报告方案想象出企业未米的大致图景，并区分出各种方案之间的差别。因 为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上思考，在这件情况下，你就呵以自信地说， “根据现在的条作，五，的收入增长日标是完全可以实现的。为此，我建议下个季度把Prd 调到X项目组主转工作。从逻辑上来讲，Y项目也是必要的，虽然公司暖在的现金雷求量非 常大，但我们完全可以承粗该项目在下一个财政年度所需委的短期投入。“ 为了确定公同变革的方向，我们挑透出了大约六七个发展方案。其中一个建议公同推姨 维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网洛服务。第二个方 案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力债应商，但一旦透 择了这个方案，我们就必须放弃公可进军电信和网格服务额域的计刻。第三个方室则建议我 们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备。我们 对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则丰张扩张：成为一家跨国电力公司： 一个在英国境内提，电力，天然气和水的多种经营公司：或者是一家工程公司。而且。就在 我门开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案一一进军电信业和网络服务业。 经过一备讨论，我门决定建立一些非常简单的准度米对这些方案进行衡量： ·销售额一一十年内我们的收入将达到多少 ·员工数量—一我们需要耀佣多少名员工 。客户数量一一我们将扣有多少客户 ·业务一一我们能够提供哪生核心产品成服务 ·竞争对手一一我们的主要竞争对手有些 ·信名一一为了确保成功，我们需要具备事些信么 ·行动步理一为了实现这个目标，我们需要采取哪些关健性的行动
6 领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数 进行了统计。然后把一份厚厚的报告发给了部门领导——这份干巴巴的报告包含了大量的财 务数据，一大摞关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。 就这样，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总 是，“表 3.4 是什么意思？”接着人们就会对表 3.4 进行一番激烈的讨论。最终却没有达成 任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了 解它们将对我们的组织产生怎样的影响。 就像你在大多数组织中观察到的那样，这种“常规的规划作业”通常只适用于递增性的 变革。一般情况下，参与企业发展规划的相关人员都对自己的行业有着非常详细的了解，所 以他们很容易根据报告方案想象出企业未来的大致图景，并区分出各种方案之间的差别。因 为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上思考。在这种情况下，你就可以自信地说， “根据现在的条件，5.3%的收入增长目标是完全可以实现的。为此，我建议下个季度把 Fred 调到 X 项目组主持工作。从逻辑上来讲，Y 项目也是必要的，虽然公司现在的现金需求量非 常大，但我们完全可以承担该项目在下一个财政年度所需要的短期投入。” 为了确定公司变革的方向，我们挑选出了大约六七个发展方案。其中一个建议公司继续 维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。第二个方 案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商。但一旦选 择了这个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络服务领域的计划。第三个方案则建议我 们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备。我们 对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则主张扩张：成为一家跨国电力公司； 一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司；或者是一家工程公司。而且，就在 我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案——进军电信业和网络服务业。 经过一番讨论，我们决定建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量： ⚫ 销售额——十年内我们的收入将达到多少 ⚫ 员工数量——我们需要雇佣多少名员工 ⚫ 客户数量——我们将拥有多少客户 ⚫ 业务——我们能够提供哪些核心产品或服务 ⚫ 竞争对手——我们的主要竞争对手有哪些 ⚫ 信念——为了确保成功，我们需要具备哪些信念 ⚫ 行动步骤——为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动
我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的发展方案，并在上面给出了一些主要财 务数据一一大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析盛料与方案资料分开。在对这感 方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不月的未米图景，并努力使其更加丰满。这就 是我们的方案选择方式一一描绘未来图景。 接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小 组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要时论的材料有个大致了解。会 议开始以后，我又花了很短的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果采用方案一， 也就是国际电力供应商方室的话，我们十年内的销售额将是，就这样。我们用所有事先 制定的雀度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们闩自己，“我们 将会成为一家什么样的公司？”“我们最主要的产品或服务是什么？”“我们的市场选在哪 里？”“我们活要羽请什么样的员工？”“我们的广告应当是怎样的：”“客户将对我们有什 么委求？“我应知何满足客户的这些要求？“我们的工厂和办公室应当是怎样的？”“我 们在这一领域有哪些优势？”“我们希里成为这样的企业马？” 正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。 首先除了“成为集团化企业”方案。然后持除了“等特被兼并”的建议。在确定了“英国 境内的多种量营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是香可以把“跨国多种经营公 司”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端，所以我认为大家可以以这些方案为核 心进行讨论，并由此衔生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛速 后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的 篇幅，然后我们会将其发运给所有相关的主管人员，当这些主管人黄发现自己收到的是一份 只有一页纸的文件的时候，你儿平可以感凳到他们发自内心地松了一口气。 经过一品谛选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清哪起米。“好了，至少有一 点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公可，但要想取得成功的话， 我门应当确立怎样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竟争呢？”瓷这样，我 们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先。我门 集中讨论了实暖目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我 们还把都些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金聪中介商〔external financial F0kT),他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供 的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方向、发展轨连，以及 财务预算等月题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为股东提供更高的投资回
7 我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的发展方案，并在上面给出了一些主要财 务数据——大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开。在对这些 方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的未来图景，并努力使其更加丰满。这就 是我们的方案选择方式——描绘未来图景。 接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小 组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要讨论的材料有个大致了解。会 议开始以后，我又花了很短的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果采用方案一， 也就是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是……，就这样，我们用所有事先 制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己，“我们 将会成为一家什么样的公司？”“我们最主要的产品或服务是什么？”“我们的市场选在哪 里？”“我们需要聘请什么样的员工？”“我们的广告应当是怎样的？”“客户将对我们有什 么要求？”“我们应如何满足客户的这些要求？”“我们的工厂和办公室应当是怎样的？”“我 们在这一领域有哪些优势？”“我们希望成为这样的企业吗？” 正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。 首先排除了“成为集团化企业”方案，然后排除了“等待被兼并”的建议。在确定了“英国 境内的多种经营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否可以把“跨国多种经营公 司”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端，所以我认为大家可以以这些方案为核 心进行讨论，并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛选 后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的 篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发现自己收到的是一份 只有一页纸的文件的时候，你几乎可以感觉到他们发自内心地松了一口气。 经过一番筛选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清晰起来。“好了，至少有一 点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司。但要想取得成功的话， 我们应当确立怎样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？”就这样，我 们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先，我们 集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我 们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商（external financial broker），他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供 的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方向、发展轨迹、以及 财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为股东提供更高的投资回
报率，我们将需要在未来五年来把公可的提模扩大为现在的三倍。”还有人说，“如果能够兼 并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的整并的话，我们就可以将公可 的规模扩大到这一水平。”燃后又有人接道，“现在一切都请楚了！我知道我们应该怎么做了，” 知识点 1,变革管理的重要性 2,变革的类型 3、变革的原因 4、会议前的准备 5,影响变革的因素
8 报率，我们将需要在未来五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。”还有人说，“如果能够兼 并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就可以将公司 的规模扩大到这一水平。”然后又有人接道，“现在一切都清楚了！我知道我们应该怎么做了。” 知识点 1、变革管理的重要性 2、变革的类型 3、变革的原因 4、会议前的准备 5、影响变革的因素