通用能力基驻级音预与运营管理案例精选(13-16) 中央电大经济管理学院刘志敏 案例十三 1、搞好责组建议，开展群众性的改进改善活动。经持以人为本，广泛吸收围工参与金 业管理，开展技术革新是一汽的传统。早在1958年就提出了“两参一改三结合”的管理 原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面： (】)确定了班组建设以行或为主，党政工团齐抓共管的领导体制，真正把琉组当成企 业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。 《2)开展班组升级达标活动。1983年以健全管理基础工作为内容，全厂首次领发 了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。1987年， 围饶着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三白一控” 为重点，以信得过班组为最高档次。开展了“创三组”的升级达标话动。 】9日4年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班 组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准。除了生产和质量目标外。更加突出了 培养一专多能的多面手和开展群众性政进改善的要求。 《3)开展群众性的改进改善活动。这项活动是在传造厂灰清车间带头搞起来的。这里 有一个变800吨为80吃的故事。过去有个老观多：工人生产答用半成品越多对企业贡献 越大。铸造厂最延苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达800吨，用5电载重 汽车装能装满160辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一 种浪贵。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家货金达】50万元，它们正是造成工厂效 益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设 备、工艺，管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行，这一变革， 不仅改变了灰清车阿铸件堆积如山，遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从800吨降到80吨， 资金占用降至15万元，生产能力增如了一停。他们的经验在全会司推广后，围绕消除无效 劳动，或少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改选改善活动的热湘。 2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划，有组织地开展业务知识和操作技 能的学习和训练，培养一专多能的多而手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、 会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功修障碍，提高生产效率，并使工人的智慧 和才能得以充分发挥
通用能力基础级资源与运营管理案例精选(13-16) 中央电大经济管理学院 刘志敏 案例十三 1、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企 业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结合”的管理 原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面： （１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企 业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。 （２）开展班组升级达标活动。１９８３年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发 了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。１９８７年， 围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控” 为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。 １９９４年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班 组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了 培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。 （３）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里 有一个变８００吨为８０吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献 越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达８００吨，用５吨载重 汽车装能装满１６０辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一 种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０万元，它们正是造成工厂效 益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设 备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革， 不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从８００吨降到８０吨， 资金占用降至１５万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效 劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。 2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技 能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、 会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧 和才能得以充分发挥
培初工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以多要的理论知识学习。公词技工 学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行 一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。 知识点 1、员工参与 2,员工培训 3、精益生产 4、提高劳动生产率 案例十四 GE公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是通 明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对 电子商务恨之入骨，尽管GE采南非常强势，但整个供应链系饶的链主“还是最基木的市场 规律：供雷关系决定着杀价的主动方。在全绿采购中，当侯大于求，求者为主：当供不应求， 供者为主。“我们渐渐舞弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计通迫供应商让步，或寻 找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而深用一种新的方式，常常自月我如 何利用供应商的嫁合实力来增强白己在最终市场的竟争力？·“ 自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采数网上拍卖的方式后，GE从供货商那 里得到的报价当年就下降了85⅓，扣除与协作商的定的共同分享部分，GE的成本约降低 30%~50%,有的项目意达到了60%。据美国生产与库存控制学会(PICS)统计 使用一个即11/厄即系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1,库存下降30%一0%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存授货 减少1.41.5倍，库存周转*提高50%. 2.延期交货减少80%，当库存碱少并稳定的时候，川户服务的水平提高了，使用即/版即 11企业的准时交货率平均提高55跳，误期率平均降低35%，这减使销售部门的信誓大大提高： 3.采胸提前期馏短50%。采胸人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行 价值分析，货源达择，研究该判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购贵用 4,停工特料减少0%。由于零件面求的透明度提高。计划也作了改进。能够做到及时 与准确。零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5.制违成本阵低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，果购贵用节省等一系列人、 财、物的效应。必然会引起生产成本的降低
培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工 学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行 一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。 知识点 1、员工参与 2、员工培训 3、精益生产 4、提高劳动生产率 案例十四 ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透 明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对 电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的"链主"还是最基本的市场 规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求， 供者为主。"我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻 找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问'我如 何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？'" 自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那 里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低 ３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。 据美国生产与库存控制学会（APICS）统计， 使用一个 MRP II/ERP 系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1．库存下降 30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资 减少 1.4~1.5 倍，库存周转率提高 50%。 2．延期交货减少 80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用 ERP/MRP II 企业的准时交货率平均提高 55%，误期率平均降低 35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 3．采购提前期缩短 50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行 价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 4．停工待料减少 60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时 与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5．制造成本降低 12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、 财、物的效应，必然会引起生产成本的降低
6.管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%一15%。 知识点 1、采购方式 2、选释供应商的方式 3,生产计划的制定 4、供求关系 案例十五 联把投资3000万采用SP公司的E提载件，于2000年初基本实现了P,在联想的股 管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权鞋察从 采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有深购人员在供应经理那里都是透明鱼， 除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要轻得起财务监管备案的阳光，对于部门经理， 上级对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论是，惟独部门经理看 不到。所有的透明化自己大大简化了企业管理。原米财务结算周期3035天，现在仅仅6 天，效率提高5倍：原来定单周拥11天，现在5,7天。原米联塑有30家技术中心站，每个 都有尉务人员。现在能们只要一个人录入，用一银电话线传回来就可以了，30多个会计人 员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时拿挖监管。肥打破了慨有的金子塔，将 其拉平为一条管理流水线。 一汽大众采用SP公可的图系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查 对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然 后由采购人莫从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格，债货质量，服务等指标来这 拼供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购。又大大缩短了采购周期。 由于采购的准确和及时，使库存量大大降低，以前，库存资金占用严重，仅国产化件资 金占用量就高达1.2亿。公可在使用求P系统之后，库#货金降低到4千万左右。同时，系 统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要军存量达到了上限。系统就会给出报警信号， 则物料无法得进入仓库：而达到下限时，系统也会提醒采南人员立即补充库存，起到了自动 经示和监督的作用。 如识点 1,360度考评的概念 2、管理层次的肩平化 3、管理层次的肩平化带来的好处
6．管理水平提高，管理人员减少 10％，生产能力提高 10％～15％。 知识点 1、采购方式 2、选择供应商的方式 3、生产计划的制定 4、供求关系 案例十五 联想投资 3000 万采用 SAP 公司的 ERP 软件，于 2000 年初基本实现了 ERP。在联想的 ERP 管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从 采购到销售整个流程所有联想 8000 人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼， 除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。对于部门经理， 上级对他进行 360 度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，惟独部门经理看 不到。所有的透明化自己大大简化了企业管理。原来财务结算周期 30-35 天，现在仅仅 6 天，效率提高 5 倍；原来定单周期 11 天，现在 5.7 天。原来联想有 30 家技术中心站，每个 都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了，30 多个会计人 员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时掌控监管。ERP 打破了既有的金子塔，将 其拉平为一条管理流水线。 一汽大众采用 SAP 公司的 ERP 系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查 对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然 后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选 择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。 由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资 金占用量就高达 1.2 亿。公司在使用 ERP 系统之后，库存资金降低到 4 千万左右。同时，系 统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号， 则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动 提示和监督的作用。 知识点 1、360 度考评的概念 2、管理层次的扁平化 3、管理层次的扁平化带来的好处
4,采购的方式 5、库存管理的信息化系饶 案例十六 柯达电子（上海）有限公可是美国柯达公可(0k)在上海的全魔子公司。1996年3 月建成投产，现有员工400多人，公可成立之初。采用了传饶的以园修为取向的组夙结构模 式。在原有的组织结构中。流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产都经理负责：物料 的采胸与出货由物料部经理负责：工艺过程与成本控制由工程部经理负责：品质管理则由品 管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的 生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都 以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则渊不关心，他们都单个地对执行经理负责，执 行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理米协博，整个流程出现了问题同样由 执行经理米处理解决。从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说， 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者一各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。其再造过程十分简单，就是将以职能 部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起米的流程小组作为主体而构筑的组织架 构。原有的职伦部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理。不能胜任者 则另作安排。 经再迹后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的 间思，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一眼能部门，而是承担 起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBI0经理，CM00经理、一 次性相机经理与S经理均是对其产品的整个道程负责。流程不再是片段化的辞片连接，面 是个完全的整体，顾客这个在以住的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显林， 经过再造流程后。柯达电子（上海）有限公可，无论是产品质量、生产效率，还是企业 形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承粗者 部门经理，从他们自身的变化上更能看出再适流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为 流程经理减称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在： (1)责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不月，工作内容单 调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再迹流程后，各产品经理的责任范国扩大了几倍， 各产晶经理不仅要协调不料工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顺客的满 意度负完全责任，工作内容也多样化。由此使其工作强度大大提高。在再造流程输，各部门
4、采购的方式 5、库存管理的信息化系统 案例十六 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996 年 3 月建成投产，现有员工 400 多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模 式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料 的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品 管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的 生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都 以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执 行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由 执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说， 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 1997 年 3 月，公司决定对其生产流程进行再造。其再造过程十分简单，就是将以职能 部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架 构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者 则另作安排。 经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的 问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担 起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO 经理、CAMCO 经理、一 次性相机经理与 APS 经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而 是个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。 经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业 形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者-- 部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为 流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在： （1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单 调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍， 各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满 意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门
经理加班加点的现象并不多见：再造后，各产品经理早出晚归侧可空见惯。 (2)权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达 的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某共特殊情况外，各种有关问题的处 理基本上由产品经理米决策。由此，他们的自主决策权迅建增加， (3)避免了经理人员之间的矛盾，部门问的摩擦消除。再适前，各都门经理仅对整个 生产流程的某一环节负责，由于限睛只是向内，注重本部门的利益。技此之间的摩擦和矛盾 经常发生。尤其当产品出现日圈时，各部门经理之同就相互“踢皮球”，推卸责任，纷翰到执 行经理郑里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再迹后， 原米需要外部配合的活？q©：内部化”了。各产晶经理对完整的产品流程负责，中层经理之 间的矛盾也纸白然消失了。由此。执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于 战略性和全同性的工作 (4)工作效率提高。在原米职能部门轻理各司其取的情况下。当生产的某一环节出现问 思时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共月开会研究，寻找原 因和责任。在时论过程中，由子各部经理相互扯皮，推透责任，往往使小问愿也难以解决。 再造后，各产品生产线上一且出现月题，其产品经理立即解决，无须开会研究。也无可推卸 责任的现象，因此，生产的效率大大提高。 (5)顾客成为第一服务对象，在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的 工作任务完成的情况。而对整个产品流程不关心：一心只想取悦于执行轻理，而不美心、也 无须关心顾客的满意程度。再遗流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是 由顾客调意度直接反陕，顾客调意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心 目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的餐念，而是看得见，损得着的对象了。 《6)统筹、协调力度提高。再迹流程前，各部门经理管理的对象是工作性顺相同的各 专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产 品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因面其统筹协调的 重度增如了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知试，而要通晓相关的各方面知识。 知识点 1,传统的眼能组织结构的露端 2、持续改进（葡程再造） 3、培训与开发 4、员工参与
经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。 （2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达 的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处 理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个 生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾 经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互"踢皮球"，推卸责任，纷纷到执 行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后， 原来需要外部配合的活?quot;内部化"了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之 间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于 战略性和全局性的工作。 (4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问 题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原 因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。 再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸 责任的现象，因此，生产的效率大大提高。 （5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的 工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也 无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是 由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心 目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。 （6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各 专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产 品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的 难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。 知识点 1、传统的职能组织结构的弊端 2、持续改进（流程再造） 3、培训与开发 4、员工参与