通用能力基础领资源与运普管理案例精选(9-12) 中央电大经济管理学院刘志敏 案例九 开工纪事 红旗炼油厂是一个年如工能力为250万吨的国有中型企业，年处理量80万吨的催化 车间是该厂最主要的生产车间。该装置的生产运行情况，直接影响着全厂的经济效益。 催化装置从9月初开始透行了近一个月的全面大检修，这次检修除对设备进行常规推修 外，还对仪表及控制系统进行了全面改迹，引进了美国Ho n e y一We】1公司DCS(集 散控制系统》控制技术。全部拆除了操作室内原有的仪表，取而代之的是带有大屏幕最示器 的五台计算机，工人的操作将全部通过键盘和面变换来完成，数据记录及采集这些繁项工 作也都将由计算机自动完成。本次改违投资近3000万，改迹后装置的自动化水平将有较 大提高：同时为实现更先进的优化控制做准备，工厂己经开始和H。ney一We】1公司 研究进一步开发最优控制的问思。 催化装置的开工过程主要分三个步露：1。开工前期准备工作：2。升温预热，建立催 化剂循环：3。进原料油，调整操作至正常处理量出合格产品。 本次开工从9月26日到9月30日前两个步骤进行得很顺利，参与开工的同志端怀信 心要在10月1日开车成功向国庆就礼，然而在第三步上，大家却遇到了前所未有的困难： 】0月3日23：00催化车间主任指挥技术人员和操作员第四次进原料油，前面三次 都在选料后调整操作过程中因某种原因而敲迫切断进料。 从9月26日始开工准备工作，车间领导和技术人员几乎吃住在车间。由于连日劳累和 经眼不足，大家都己极度整倦，有的同志坐在安全帽上就嚼着了。由于未能被封开工，大家 的精神压力也都很大。 23:20仪表车间催化隆护班值班蜜里，值班人员正在紧张地忙绿着，刚刚接到雁化 车间打米的电话，要求马上对几个参数进行测试。本次检修是仪表车何工作量最大的一次。 为了保证按时完工，检修期阿全车创早6：00一晚6：00每天工作近12个小时：现在 为了配合开工，又将夜班值班人员由两个博整为六人。一个刚从装置区日来的仪表工说：“怎 么这技术越先进，人反而越累呢？” 24:0·催化车间运行五班接班，开始逐渐提高进料量。运行四班的更农室里，下了 班的工人边换衣服边讨论着工作。反应岗位主操作员说：“这活儿真是没法干了，这个领导
通用能力基础级资源与运营管理案例精选(9-12) 中央电大经济管理学院刘志敏 案例九 开工纪事 红旗炼油厂是一个年加工能力为２５０万吨的国有中型企业，年处理量８０万吨的催化 车间是该厂最主要的生产车间。该装置的生产运行情况，直接影响着全厂的经济效益。 催化装置从９月初开始进行了近一个月的全面大检修，这次检修除对设备进行常规维修 外，还对仪表及控制系统进行了全面改造，引进了美国Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ（集 散控制系统）控制技术，全部拆除了操作室内原有的仪表，取而代之的是带有大屏幕显示器 的五台计算机，工人的操作将全部通过键盘和画面变换来完成，数据记录及采集这些繁琐工 作也都将由计算机自动完成。本次改造投资近３０００万，改造后装置的自动化水平将有较 大提高；同时为实现更先进的优化控制做准备，工厂已经开始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司 研究进一步开发最优控制的问题。 催化装置的开工过程主要分三个步骤：１．开工前期准备工作；２．升温预热，建立催 化剂循环；３．进原料油，调整操作至正常处理量出合格产品。 本次开工从９月２６日到９月３０日前两个步骤进行得很顺利，参与开工的同志满怀信 心要在１０月１日开车成功向国庆献礼，然而在第三步上，大家却遇到了前所未有的困难。 １０月３日２３：００催化车间主任指挥技术人员和操作员第四次进原料油，前面三次 都在进料后调整操作过程中因某种原因而被迫切断进料。 从９月２６日始开工准备工作，车间领导和技术人员几乎吃住在车间。由于连日劳累和 睡眠不足，大家都已极度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡着了。由于未能按时开工，大家 的精神压力也都很大。 ２３：２０仪表车间催化维护班值班室里，值班人员正在紧张地忙碌着，刚刚接到催化 车间打来的电话，要求马上对几个参数进行测试。本次检修是仪表车间工作量最大的一次。 为了保证按时完工，检修期间全车间早６：００一晚６：００每天工作近１２个小时；现在 为了配合开工，又将夜班值班人员由两个调整为六人。一个刚从装置区回来的仪表工说：“怎 么这技术越先进，人反而越累呢?” ２４：００催化车间运行五班接班，开始逐渐提高进料量。运行四班的更衣室里，下了 班的工人边换衣服边讨论着工作。反应岗位主操作员说：“这活儿真是没法干了，这个领导
说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都璃晕了。主任说 只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？”另一位操作员说：“班长怎么指挥？ 你没看见满操作室的干部，咱班长最小，螺轮到他说话。谁番挥无所谓问愿是我恐的学不会 这DCS了，开工前只培调了一个星期。去外厂学习也没有我，我现在一看到计算机就紧张， 以前看哪一个参数在仪表盒上清请楚楚，现在在计算机上要好一会儿才能找到，键盘我也不 熟。我就搞不清厂子花几千万搞这套东西干什么？”“在计算机上操作井不难。”聊班长接 着说，“相信大家熟悉一段时间都能够适应。我现在已经感到在计算机上操作比在表世上操 作轻松了。可是这次改迹的施工质量太差，有一部分仪表我怀疑接错线了，我现在根难分辨 哪个信号是真的，哪个信号是假的。”班长说：“好了，这些情况我会向车间反驶。大家早 点回去休皂吧。” 10月4日1：15原料量提高到50T/H,反应器压力突然上升，装置再次切断进 料。生产刚厂长安挂车间额导和技术人员氟紧时阿回去体息，明天再研究对策，图下一名工 艺工程师在车间植班。通知上午8：30在车间会议室召开紧急会议，要求下列人员参加： 厂总工程师、负责仪表的刚总工程师、车间和生产处室额导及技术人员、各维护单位和各辅 助车何的技术主管， 2:00生产周厂长回到办公蜜。能在考虑如何应付这样的同面：这是催化车间建成以 米开工最不顺利的一次，总公司按计划侯应的原油从2日开始进厂，由于催化装置未能按期 开工，现在原油已接近满罐，如果到5日还不能正常运行，只能要求暂停供油，这可能导政 明年总公可减少对本厂计划内原油的供应量。今年由于原油、运费滋价等原因给企业带米了 道一个亿的减利因素，从前八个月的生产和销售形势米看，要想在年底完成总公司的利洞指 标有一定用难，原打算通过DCS改造可以对产品的产量和质量有所改进，对全业后儿个月 的效益会有所帮助，但现在刚开工就遇到了这么大的图难，全厂上下都根着急。 有人开始对这次仪表改造提出异议，认为原有的仪表系统能够满足生产使用的要求，怀 账投货这么大进行改造是否值得：有人怀疑DCS有月题，H0ney一We1【公可的技 术人员10天前来「厂配合开工工作，他们坠持他们的授备和技术不会有问愿：有一部分同志 认为设备检修不衔底。可能有速留问题，主张装置停下米对设备内部进行检查，以前开工就 曾出现过这种情况。目前销售形势好转，装置晚开一天线意味着近百万的损失：但如果真的 是设备间愿，不仅开工难度很大即使开起来也无法保证长周期运行。 8:30会议准时开始，大家究竟会做出一个什么样的决策呢 知识点：
说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说 只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？”另一位操作员说：“班长怎么指挥？ 你没看见满操作室的干部，咱班长最小，哪轮到他说话。谁指挥无所谓问题是我恐怕学不会 这ＤＣＳ了。开工前只培训了一个星期，去外厂学习也没有我，我现在一看到计算机就紧张， 以前看哪一个参数在仪表盘上清清楚楚，现在在计算机上要好一会儿才能找到，键盘我也不 熟。我就搞不清厂子花几千万搞这套东西干什么？”“在计算机上操作并不难，”副班长接 着说，“相信大家熟悉一段时间都能够适应。我现在已经感到在计算机上操作比在表盘上操 作轻松了。可是这次改造的施工质量太差，有一部分仪表我怀疑接错线了，我现在很难分辨 哪个信号是真的，哪个信号是假的。”班长说：“好了，这些情况我会向车间反映。大家早 点回去休息吧。” １０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ，反应器压力突然上升，装置再次切断进 料。生产副厂长安排车间领导和技术人员抓紧时间回去休息，明天再研究对策，留下一名工 艺工程师在车间值班。通知上午８：３０在车间会议室召开紧急会议，要求下列人员参加： 厂总工程师、负责仪表的副总工程师、车间和生产处室领导及技术人员、各维护单位和各辅 助车间的技术主管。 ２：００生产副厂长回到办公室，他在考虑如何应付这样的局面：这是催化车间建成以 来开工最不顺利的一次，总公司按计划供应的原油从２日开始进厂，由于催化装置未能按期 开工，现在原油已接近满罐，如果到５日还不能正常运行，只能要求暂停供油，这可能导致 明年总公司减少对本厂计划内原油的供应量。今年由于原油、运费涨价等原因给企业带来了 近一个亿的减利因素，从前八个月的生产和销售形势来看，要想在年底完成总公司的利润指 标有一定困难，原打算通过ＤＣＳ改造可以对产品的产量和质量有所改进，对企业后几个月 的效益会有所帮助，但现在刚开工就遇到了这么大的困难，全厂上下都很着急。 有人开始对这次仪表改造提出异议，认为原有的仪表系统能够满足生产使用的要求，怀 疑投资这么大进行改造是否值得；有人怀疑ＤＣＳ有问题，Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技 术人员１０天前来厂配合开工工作，他们坚持他们的设备和技术不会有问题；有一部分同志 认为设备检修不彻底，可能有遗留问题，主张装置停下来对设备内部进行检查，以前开工就 曾出现过这种情况。目前销售形势好转，装置晚开一天就意味着近百万的损失；但如果真的 是设备问题，不仅开工难度很大即使开起来也无法保证长周期运行。 ８：３０会议准时开始，大家究竟会做出一个什么样的决策呢? 知识点：
1,员工新技术的培训 2、多头指挥的坏处 3,全体决策 4,员工前置性培调 案例十 质量小组的竟赛 摩托罗拉公可鼓局员工参与质量小组活动，其目的是为了追求“让顾客全面满意”(T CS:ot。1 c u s t o m e r s a t i s『a c t i o n).统计表明，实际参与容 种质量小组的员工约占总数的一半，摩托罗拉既藏励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导 小组同互相分享所取得的第一手资料。公司而且还希望小组看到，通过他们之间的TCS竟 争，他们的成功是如何影响了整个公司.来自世界各地的成功小组将受到几天皇室般的接特， 并且有机会面对公司的高层人士进行演讲， 1,竟春目的 为什么要开展各种质量小组之间的竞争？董事会主席回答说，摩托罗拉的质量之旅最韧 是由想获得美国国家质量奖的题望激发的。但是自从】988年获得该奖之后公司开始了 S小组之间的竟赛活动并得到了很好的贯衔。自从这一活动开展以来，各种小组提出的质 量方案估计为摩托罗拉公司每年节约24亿美元，这种情钓对保持公可的竞争力起了事常重 要的作用。公司产品的价格学习由线一年内从15%上升到35%。除了贵金上的节的外 TCS还发展培养了员工的责任心而这一点也是公可最为看重的。“我不能确定我们在资金上 的节约是否比在小组过程中所培养的员工责任心更重要”，公司质量体系负责人这样评价 “没有什么比小组过程对员工责任心的培养更重要一一这是好公司和坏公可的根本区别”。 公可TCS小组之间的竞赛是基于如下目标： ·在公司各个层次重新强调对过程的参与， ·在小组层次上确认和奖励优秀的运作方法。 ·强调不断改进的氛围。 ·全公司范围内对最成功的小组的经验进行交流， 2、竟春方法 TCS质量小组竞赛首先从摩托罗拉各经营单位举行的比赛开始.初赛有大约5000 个小组参加，公司所有142000个员工中大约有65000个人参与：7年前参加的小 组数只有1500个后来逐年增加，基于每个地区的比赛规核1一5个小组将按桃这进入世
1、 员工新技术的培训 2、 多头指挥的坏处 3、 全体决策 4、 员工前置性培训 案例十 质量小组的竞赛 摩托罗拉公司鼓励员工参与质量小组活动，其目的是为了追求“让顾客全面满意”（Ｔ ＣＳ：ｔｏｔａｌｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）。统计表明，实际参与各 种质量小组的员工约占总数的一半。摩托罗拉既鼓励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导 小组间互相分享所取得的第一手资料。公司而且还希望小组看到，通过他们之间的ＴＣＳ竞 争，他们的成功是如何影响了整个公司。来自世界各地的成功小组将受到几天皇室般的接待， 并且有机会面对公司的高层人士进行演讲。 １．竞赛目的 为什么要开展各种质量小组之间的竞争？董事会主席回答说，摩托罗拉的质量之旅最初 是由想获得美国国家质量奖的愿望激发的。但是自从１９８８年获得该奖之后公司开始了 TCS 小组之间的竞赛活动并得到了很好的贯彻。自从这一活动开展以来，各种小组提出的质 量方案估计为摩托罗拉公司每年节约２４亿美元，这种节约对保持公司的竞争力起了非常重 要的作用。公司产品的价格学习曲线一年内从１５％上升到３５％。除了资金上的节约外 TCS 还发展培养了员工的责任心而这一点也是公司最为看重的。“我不能确定我们在资金上 的节约是否比在小组过程中所培养的员工责任心更重要”，公司质量体系负责人这样评价 “没有什么比小组过程对员工责任心的培养更重要——这是好公司和坏公司的根本区别”。 公司ＴＣＳ小组之间的竞赛是基于如下目标： ·在公司各个层次重新强调对过程的参与。 ·在小组层次上确认和奖励优秀的运作方法。 ·强调不断改进的氛围。 ·全公司范围内对最成功的小组的经验进行交流。 ２、竞赛方法 ＴＣＳ质量小组竞赛首先从摩托罗拉各经营单位举行的比赛开始。初赛有大约５０００ 个小组参加，公司所有１４２０００个员工中大约有６５０００个人参与。７年前参加的小 组数只有１５００个后来逐年增加。基于每个地区的比赛规模１～５个小组将被挑选进入世
界范国内的最后决聋。 1996年为期一天的比赛集中了来白世界不同国家和地区（包括美国、爱尔兰、非律 宾、以色列、中国、中国台湾、马来西亚和日本)的24个小组。小组演讲在一个具有四个 立体屏幕的大舞台上进行，舞台的两侧均有麦克风。每个小组有12分钟时间在评委们面前 展示其成就。评委会由公可的15位高级行政人员组成。都过时问的小组是要扣分的（下表 是评分表格)。小组演讲要进行彩排，其过程需要像时钟一样精确地控制。许多小组把它门 的整个演讲稿背了下米而且均用英文进行。 TCS小组一般由10一12个成员组成，所有成员都要参加演讲。按下面7条对小组 进行评分. 《1)项川选托。项口应该与厚托罗拉的@创新相关，应该根据公可指是的顺客需求信息 来进行，项目应该持续3一12个月。 (2)团队工作。小组工作包括从项目选择到实能的全过程，鼓场顾客和/或供应角的 参与，所有小组成员都应该对项目研究的全过程有所贡献。 (3)分析技术，使用的分析技术应当是合适的分析程序。小组要能据此分析出根本原 因，明确得出解决方法，并且反映出对分析工具的创新使用。 《4)改进措施。小组必须实施其提出的对质量问题的改进措能。改进精施与分析要保 持政。有创见的解决方法将特别受到评委的关注。 《(5)成果，成果将与最初的口标和需求进行比较。日标实现的程度由评委们进行权衡。 (6)制度化。小组必须显示他们的政进行为在规定时间之外也是可实施的。鼓时他们 采用米自别的小组的解决方法，并把他们的咸功经验传播到整个公司。在这一方面小组有权 以额导者的身份出现， 《了)演讲。演讲必须请楚简洁并带有简单易懂的图表。在整个演讲过程中要使听众能 够根容号地跟上演讲的思路。 3。成果卓著 这生小组的成果给人以很深的印象。来自德克萨斯州Seq“!n巾的摩托罗拉汽车能 源和控制公司的小组，通过减少电子线圈中的聚合分层，仅在1996年就节的了180万 美元 米自香港公可的通用系统部门的跨部门小组着手制造在中国市场情售的蜂窝式电话。他 们在8个星期内将生产能力提高了50⅓。同时能们还到正了一个设计上的错误。 伊利诺伊州5 c h a u m b。rg市的摩托罗拉陆地移动产品都门创造了一个名为E
界范围内的最后决赛。 １９９６年为期一天的比赛集中了来自世界不同国家和地区(包括美国、爱尔兰、菲律 宾、以色列、中国、中国台湾、马来西亚和日本)的２４个小组。小组演讲在一个具有四个 立体屏幕的大舞台上进行，舞台的两侧均有麦克风。每个小组有１２分钟时间在评委们面前 展示其成就。评委会由公司的１５位高级行政人员组成。超过时间的小组是要扣分的（下表 是评分表格）。小组演讲要进行彩排，其过程需要像时钟一样精确地控制。许多小组把它们 的整个演讲稿背了下来而且均用英文进行。 ＴＣＳ小组一般由１０～１２个成员组成，所有成员都要参加演讲。按下面７条对小组 进行评分。 （１）项目选择。项目应该与摩托罗拉的创新相关，应该根据公司指定的顾客需求信息 来进行，项目应该持续３～１２个月。 （２）团队工作。小组工作包括从项目选择到实施的全过程，鼓励顾客和／或供应商的 参与，所有小组成员都应该对项目研究的全过程有所贡献。 （３）分析技术。使用的分析技术应当是合适的分析程序。小组要能据此分析出根本原 因，明确得出解决方法，并且反映出对分析工具的创新使用。 （４）改进措施。小组必须实施其提出的对质量问题的改进措施。改进措施与分析要保 持致。有创见的解决方法将特别受到评委的关注。 （５）成果。成果将与最初的目标和需求进行比较。目标实现的程度由评委们进行权衡。 （６）制度化。小组必须显示他们的改进行为在规定时间之外也是可实施的。鼓励他们 采用来自别的小组的解决方法，并把他们的成功经验传播到整个公司。在这一方面小组有权 以领导者的身份出现。 （７）演讲。演讲必须清楚简洁并带有简单易懂的图表。在整个演讲过程中要使听众能 够很容易地跟上演讲的思路。 ３．成果卓著 这些小组的成果给人以很深的印象。来自德克萨斯州Ｓｅｑｕｉｎ市的摩托罗拉汽车能 源和控制公司的小组，通过减少电子线圈中的聚合分层，仅在１９９６年就节约了１８０万 美元。 来自香港公司的通用系统部门的跨部门小组着手制造在中国市场销售的蜂窝式电话。他 们在８个星期内将生产能力提高了５０％。同时他们还纠正了一个设计上的错误。 伊利诺伊州Ｓｃｈａｕｍｂｅｒｇ市的摩托罗拉陆地移动产品部门创造了一个名为Ｅ
ug©nc的卡通人物，他们还在万推网上设了一个网址来提高他们对服务社区的反应速 度。小组的工作导致了在新账户设立方面86%的增长，在陆环时间方面99%的提高以及 在顾客满意方面90%的政馨。 知识点 1、全面质量管理的概 2,八项质量管理原则 3、全面质量管理的好处 4、可特续改革 5、改进行为的制度化和标准化 案例十一 品质管制计划实储一一本田公司的质量战略 美国一向有“装在轮子上的围家”之移，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著移 于世。是，日本的本田公司不仅将自已的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥 俄州建立了一家汽车装配厂一一简称日AM.本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽 车制造商。 日、美两国的文化背景银不相同，便本田公可为什么能在美国市场取得如此巨大成功？ 这应归功于它的质量战略。 本田公司在打进美国市场之前，普细致地研究了德国大众汽车公司在美国失败的原因。 德国大众汽车公可在50年代和60年代，曾是最大的小场车出口商和第一个在美国制造外 国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕流时便迫不及待地 推出“野免”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销育绝进货。后来德 国大众汽车公可虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形域 了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽目。198了年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕 法尼亚的汽车制造厂。灰溜溜地撞离了美国。 70年代中晚期，本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一柄啊 考特裤轿车作准备，首先派遗一批工程师到洛衫肌地区研究美国的高速公路：逐次测量每一 段落面的宽度和各岔溶口的透出坡道。然后回日本横拟铺设几英里的高速公路，连各处接结 等细节也都模叔得维妙维肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾 驶起米感到得心应手。 1985年9月，本田公司开设在美国俄亥银州的日AM公司开始在美国本土制造日本
ｕｇｅｎｅ的卡通人物，他们还在万维网上设了一个网址来提高他们对服务社区的反应速 度。小组的工作导致了在新账户设立方面８６％的增长，在循环时间方面９９％的提高以及 在顾客满意方面９０％的改善。 知识点 1、 全面质量管理的概念 2、 八项质量管理原则 3、 全面质量管理的好处 4、 可持续改革 5、 改进行为的制度化和标准化 案例十一 品质管制计划实施——本田公司的质量战略 美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称 于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥 俄州建立了一家汽车装配厂——简称ＨＡＭ。本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽 车制造商。 日、美两国的文化背景很不相同，但本田公司为什么能在美国市场取得如此巨大成功？ 这应归功于它的质量战略。 本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国失败的原因。 德国大众汽车公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外 国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地 推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德 国大众汽车公司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成 了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。１９８７年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕 法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。 ７０年代中晚期，本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿 考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路；逐次测量每一 段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝 等细节也都模拟得维妙维肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾 驶起来感到得心应手。 １９８５年９月，本田公司开设在美国俄亥俄州的ＨＡＭ公司开始在美国本土制造日本
汽车的历史，并且源源不斯地推出新型号轿车。 总栽本田宗一年始终把保证质量和尽量满足顺客需要放在第一位。他强调：“当我们开 始在美国制造小汽车时，所做的第一件事晚是在生产流水线试运行时，严格检查。一旦HA M生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了，” 因此，HAM生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上周不是产量上，每辆新车在出 厂懒都经过严格测试。包活两英里的实际行驶里程试验，而大多数汽车制造厂只采用抽样行 驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一线损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的 信模。 保证汽车的质量，必须领先于技术新海流，本田公司霞出年收入的5%用于研究和开发， 而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的3.5⅓。本田公可还十分注意信息反陵。当他们 了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司就在6个月内将推出的第二代“序幕“ 车装上了电动方向盘。1985年1月，美国的（娇车和驾驶员》杂志将木国公可的阿考特 轿车列入十大推行榜。并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的 小汽车。 知识点 1,质量的重要性 2、满足客户需求 3,质量管理原则 4,持续改进（技术） 案例十二 品质管制计划实能二一一质量夺鞋的旭电公司 旭电公可是美国硅谷的一家计算机企业，黄事长为美精华人陈文维。这家公可成立子】 979年，比起IBM公可、德州仪器公司等“电子计算机巨人”来，只能说是个小弟弟， 可就是这位小弟弟每在1992年一举夺：，获得了美国企业的最高荣誉一一国家质量奖。 陈文雄本人因此而代表硅容和美国少数民族，储同布什总统运访了亚太地区。 旭电公可质量垒上具有哪些特色呢了 一是细水长流，整步前选。美围人喜欢一步跃升，猛烈突酸。旭电公可却向日本学米细 水长葡式的遂步改蓉，不是浮躁地企求立竿见影。它将工作重心放在质量的成进上，并以客 户满意与否为标准。陈文雄强调，成品的合格率应当以百万为指标，即100万件产品中只 能有3一4个焊接点上的缺路
汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。 总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调：“当我们开 始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦ＨＡ Ｍ生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了。” 因此，ＨＡＭ生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出 厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行 驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的 信赖。 保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的５％用于研究和开发， 而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司还十分注意信息反馈。当他们 了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司就在６个月内将推出的第二代“序幕” 车装上了电动方向盘。１９８５年１月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特 轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的 小汽车”。 知识点 1、质量的重要性 2、满足客户需求 3、质量管理原则 4、持续改进（技术） 案例十二 品质管制计划实施二——质量夺魁的旭电公司 旭电公司是美国硅谷的一家计算机企业，董事长为美籍华人陈文雄。这家公司成立于１ ９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州仪器公司等“电子计算机巨人”来，只能说是个小弟弟。 可就是这位小弟弟却在１９９２年一举夺魁，获得了美国企业的最高荣誉——国家质量奖。 陈文雄本人因此而代表硅谷和美国少数民族，陪同布什总统巡访了亚太地区。 旭电公司质量至上具有哪些特色呢？ 一是细水长流，稳步前进。美国人喜欢一步跃升，猛烈突破，旭电公司却向日本学来细 水长流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿见影。它将工作重心放在质量的改进上，并以客 户满意与否为标准。陈文雄强调，成品的合格率应当以百万为指标，即１００万件产品中只 能有３－４个焊接点上的缺陷
二是尊重客户，及时交流。旭电公司于每周的星期四将客户满意指标的问卷用传真送到 每位客户的手里，要求他们对本公司产品的质量，交货期、沟通与服务等四个项目打分数， 于下星期一日收。收到客户提出的意见后，于星期三利用电脑网路传给有关部门，星期四上 午开会讨论，制订出改进捕施。该公司对与客户联系的300名职工，。一律配发大哥大，要 求他们在与客户眼系的两小时内作出回复，24小时内制订出如何处理与改进方针，以确保 对客户关于质量、交货期等承诺的兑现. 三是博采众家之长，做到切实执行，陈文雄公开声言；只学美国企业的做法是没有前递 的，而是应当把美围和日本的精华结合在一起，学习美国电脑容技术、日本的长期改睿观 念和劳动纪律。旭电公司目率地承认：它从来访的日本京都陶瓷创办人稻叶那儿学到了用户 至上，公可的质量副总裁背尼迪测强调：“管理专家门早己将质量流烂了，要素、做法都公 开排在书本里。只看你是否切实执行。” 知识点 1、持续性改进 2、客户满意（八项质量管理原则之一） 3、迅速得到客户的反绩
二是尊重客户，及时交流。旭电公司于每周的星期四将客户满意指标的问卷用传真送到 每位客户的手里，要求他们对本公司产品的质量、交货期、沟通与服务等四个项目打分数， 于下星期一回收。收到客户提出的意见后，于星期三利用电脑网络传给有关部门，星期四上 午开会讨论，制订出改进措施。该公司对与客户联系的３００名职工，一律配发大哥大，要 求他们在与客户联系的两小时内作出回复，２４小时内制订出如何处理与改进方针，以确保 对客户关于质量、交货期等承诺的兑现。 三是博采众家之长，做到切实执行。陈文雄公开声言：只学美国企业的做法是没有前途 的，而是应当把美国和日本的精华结合在一起，学习美国电脑咨询技术、日本的长期改善观 念和劳动纪律。旭电公司坦率地承认：它从来访的日本京都陶瓷创办人稻叶那儿学到了用户 至上。公司的质量副总裁肯尼迪则强调：“管理专家们早已将质量谈烂了，要素、做法都公 开摊在书本里，只看你是否切实执行。” 知识点 1、持续性改进 2、客户满意（八项质量管理原则之一） 3、迅速得到客户的反馈