第八讲 第三篇企业信息系统 一一第六章供应链管理系统 6.1供应链基本概念 6.1.1供应链的定义和参与者 供应缸：是为了实现一·定的日标，如满足消费者的需求等而采取 的一系列相互依赖的步爆的集合。供应链是一个动态的链条，包括信 息流、商品流、资金流。 一个典型的供应链包括不同的阶段，包括以下不同的参与者：项 客、零告商、分销商、生产商、原材料供应商或零部件供应商等。 6.1.2供应链的目标 供应链的目标是利润最大化，这个利润指的是整个供应链的收 益。因此，供应链收益是判定供应链是否成功的重要标准。供应链收 益越高，供应链越成功：供应链的成功应该用整个供应链的收益，而 不是单个参与者的利润来衡量： 6.1.3供应链的基本特征 1、增值性 2、竞争性 3、复杂性 4、动态性
第八讲 第三篇 企业信息系统 ——第六章 供应链管理系统 6.1 供应链基本概念 6.1.1 供应链的定义和参与者 供应链：是为了实现一定的目标，如满足消费者的需求等而采取 的一系列相互依赖的步骤的集合。供应链是一个动态的链条，包括信 息流、商品流、资金流。 一个典型的供应链包括不同的阶段，包括以下不同的参与者：顾 客、零售商、分销商、生产商、原材料供应商或零部件供应商等。 6.1.2 供应链的目标 供应链的目标是利润最大化，这个利润指的是整个供应链的收 益。因此，供应链收益是判定供应链是否成功的重要标准。供应链收 益越高，供应链越成功。供应链的成功应该用整个供应链的收益，而 不是单个参与者的利润来衡量。 6.1.3 供应链的基本特征 1、增值性 2、竞争性 3、复杂性 4、动态性
5、市场性 6、交叉性 7、面向用户需求 6.1.4供应链模式 供应链有两种模式：推式又叫pus模式（产品驱动模式）：拉 式又叫pul1模式（需求模式）. 推式供应链也称为产品驱动模式供应链。在此模式下，制造商是 主体，零售商根据制造商制造的产品进行销件，企业生产什么，消费 者使用什么。 拉式供应链也称为需求驱动模式供应链。在此模式下，消贵者是 主体，制造商根据消费者的需求来安排生产， 拉式供应链优点：可以支持越来越多的产品变化，缩短供货时间， 改普产品质量，降低单位成本，获得操作优势，控制日标的可行性。 供应链上的拉动因素给企业战略带来了巨大压力。企业不再靠产品质 量和价格赢得竞争优势，而是通过在合适的时间将合适的产品送到 消费者手中来获得优势。 有效的供应链模式需要企业做到以下儿点：迅速、准确地获得消 费者的需求：作出最好的选择，以使以尽可能低的成本满足消费者的 需求：沿若整个供应链（从原材料采购到产品制造）作出决策：把成 品分发到消费者手中并收回付款。 6.2供应链管理的核心内容 供应缸管理(SM):是订单产生、订单执行、订单完成以及产品
5、市场性 6、交叉性 7、面向用户需求 6.1.4 供应链模式 供应链有两种模式：推式又叫 push 模式（产品驱动模式）； 拉 式又叫 pull 模式（需求模式）。 推式供应链也称为产品驱动模式供应链。在此模式下，制造商是 主体，零售商根据制造商制造的产品进行销售，企业生产什么，消费 者使用什么。 拉式供应链也称为需求驱动模式供应链。在此模式下，消费者是 主体，制造商根据消费者的需求来安排生产。 拉式供应链优点：可以支持越来越多的产品变化，缩短供货时间， 改善产品质量，降低单位成本，获得操作优势，控制目标的可行性。 供应链上的拉动因素给企业战略带来了巨大压力。企业不再靠产品质 量和价格赢得竞争优势，而是通过在合适的时间将合适的产品送到 消费者手中来获得优势。 有效的供应链模式需要企业做到以下几点：迅速、准确地获得消 费者的需求；作出最好的选择，以便以尽可能低的成本满足消费者的 需求；沿着整个供应链（从原材料采购到产品制造）作出决策；把成 品分发到消费者手中并收回付款。 6.2 供应链管理的核心内容 供应链管理（SCM）：是订单产生、订单执行、订单完成以及产品
服务或信息分发过程的合作，供应链内的相互依赖创造了一个“扩展 的企业”。原材料供应商、流通渠道伙伴及消费者本身都是供应链管 理的主要角色。 6.2.1决策 成功的SCM需要对相关的信息流、物流、资金流等作出决策。这 些决策根据决策频率和时间分为三种类型，并对应三个阶段。 1、供应链战略和设计 在该阶段，企业根据其战略目标决定如何建构供应链，即决定供 应链结构以及每一阶段是如何操作的。该阶段的决策是供应链的战略 层决策，包括生产地址、生产规模、仓库设备、产品在各个不同地点 的生产和储存、在不同地点的运输模式以及信息系统的利用。供应链 设计决策一般是长期战略和目标。 2、供应链计划的制定 在计划阶段，企业定义了在短期运行中的一系列运行政策。供应 链计划的制定必须建立在供应链结构的基础上。计划包括从哪一个分 店给哪一个市场供货、已计划的商品存货组合、签订与生产商的转包 合同、存货补充、制定关于候补的供货地政策以防断货、促销的时间 和规模。在计划阶段，企业应该尽量考虑不确定因素，如不确定的需 求、汇率和在此阶段的竞争情况，以便使企业在短期内的利益最大化 3、供应链计划的实施 其时间范围一般是指1个星期或1天。在此阶段，企业根据不同 顾客的订购要求作出决策。在实施阶段，供应链结构是固定的，计划
服务或信息分发过程的合作，供应链内的相互依赖创造了一个“扩展 的企业”。原材料供应商、流通渠道伙伴及消费者本身都是供应链管 理的主要角色。 6.2.1 决策 成功的 SCM 需要对相关的信息流、物流、资金流等作出决策。这 些决策根据决策频率和时间分为三种类型，并对应三个阶段。 1、供应链战略和设计 在该阶段，企业根据其战略目标决定如何建构供应链，即决定供 应链结构以及每一阶段是如何操作的。该阶段的决策是供应链的战略 层决策，包括生产地址、生产规模、仓库设备、产品在各个不同地点 的生产和储存、在不同地点的运输模式以及信息系统的利用。供应链 设计决策一般是长期战略和目标。 2、供应链计划的制定 在计划阶段，企业定义了在短期运行中的一系列运行政策。供应 链计划的制定必须建立在供应链结构的基础上。计划包括从哪一个分 店给哪一个市场供货、已计划的商品存货组合、签订与生产商的转包 合同、存货补充、制定关于候补的供货地政策以防断货、促销的时间 和规模。在计划阶段，企业应该尽量考虑不确定因素，如不确定的需 求、汇率和在此阶段的竞争情况，以便使企业在短期内的利益最大化。 3、供应链计划的实施 其时间范围一般是指 1 个星期或 1 天。在此阶段，企业根据不同 顾客的订购要求作出决策。在实施阶段，供应链结构是固定的，计划
已经制定好了。供应链实施的目标是在最有可能的情况下实施操作政 策。实施阶段的目标是尽量减少不确定性，在已制定的结构和计划的 约束下使收益最大化。 6.2.2管理 供应链管理三个主要管理过程：计划、执行、执行评价。这三个 过程对应于三个系统：计划系统、执行系统、执行评价系统。 1、计划系统 计划系统的焦点是在合适的时间、合适的地点有合适的产品。计 划系统（包括需求预测和货物补充）已从产品驱动模式转向了需求驱 动模式。在需求驱动模式下，消费者是主体，零售商根据消费者的需 求给制造商发订单，制造商组织原材料进行生产并将产品供应给零售 商。 为了支持需求驱动模式，计划系统需要支持三个目标：(1)有效 收集消费者需求信息：(2)适应需求的变化：(3)运用需求信息进行 库存投入，包括安全库存量、库存周转及补充频度。这需要系统对 下列过程实现无缝集成：(1)根据消费者需求预测产生订单计划：(2) 订单输入和执行。 2、执行系统 执行系统完成供应链上产品或服务的物理转移。其目的是使得日 常的业务活动流程更加顺畅，以降低成本、提高生产效率。对跨功 能的系统集成的需要已经成为执行系统的主题，跨功能的优化能比在 功能内优化取得更好的效果。执行系统可以保证订单执行、采购、制
已经制定好了。供应链实施的目标是在最有可能的情况下实施操作政 策。实施阶段的目标是尽量减少不确定性，在已制定的结构和计划的 约束下使收益最大化。 6.2.2 管理 供应链管理三个主要管理过程：计划、执行、执行评价。这三个 过程对应于三个系统：计划系统、执行系统、执行评价系统。 1、计划系统 计划系统的焦点是在合适的时间、合适的地点有合适的产品。计 划系统（包括需求预测和货物补充）已从产品驱动模式转向了需求驱 动模式。在需求驱动模式下，消费者是主体，零售商根据消费者的需 求给制造商发订单，制造商组织原材料进行生产并将产品供应给零售 商。 为了支持需求驱动模式，计划系统需要支持三个目标：（1）有效 收集消费者需求信息；（2）适应需求的变化；（3）运用需求信息进行 库存投入，包括安全库存量、库存周转及补充频度。 这需要系统对 下列过程实现无缝集成：（1）根据消费者需求预测产生订单计划；（2） 订单输入和执行。 2、执行系统 执行系统完成供应链上产品或服务的物理转移。其目的是使得日 常的业务活动流程更加顺畅，以降低成本、提高生产效率。 对跨功 能的系统集成的需要已经成为执行系统的主题，跨功能的优化能比在 功能内优化取得更好的效果。执行系统可以保证订单执行、采购、制
造、分销管理集成化，进而保证供应链的一致性。 3、执行评价系统 执行评价过程负责跟踪供应链的正常运行，以便作出更准确的决 策，并对不断变化的市场条件作出及时的响应。其中，会计和财务管 理是真正的焦点。 执行评价的一个重要工具是企业建立的数据仓库。执行评价的另 一个趋势是利用基于WEB的软件代理进行超前分析。 6.2.3业务集成 供应链管理完成的业务功能有：市场营销、物料管理、采购、制 造、分销，而且让它们协调地运作。这沙及供应链上的所有参与者， 包括制造商、供应商、零售商、消费者。 供应链的关键功能是：(1)管理需求信息，以使更好地理解市场 和消费者需求。通过从消费者服务、销售支持和其他功能系统中提取 信息，企业可以预测市场需求和消费者趋势。(2)管理米自供应商的 产品的物理流动。这就是供应链上的集成物流管理(M),包括生产 计划、采购和库存管理。(3)管理制造过程，保证最低的生产成本。 这就是S0中的灵活制造。(4)通过财政手段管理供应商和消费者的 资金流，这就是供应链的财政和会计管理。 6.2.4SCM系统的主要功能模块 1、订单管理 其功能管理包括：下载客户订单、录入客户订单、审核客户订单。 2、生产计划
造、分销管理集成化，进而保证供应链的一致性。 3、执行评价系统 执行评价过程负责跟踪供应链的正常运行，以便作出更准确的决 策，并对不断变化的市场条件作出及时的响应。其中，会计和财务管 理是真正的焦点。 执行评价的一个重要工具是企业建立的数据仓库。执行评价的另 一个趋势是利用基于 WEB 的软件代理进行超前分析。 6.2.3 业务集成 供应链管理完成的业务功能有：市场营销、物料管理、采购、制 造、分销，而且让它们协调地运作。这涉及供应链上的所有参与者， 包括制造商、供应商、零售商、消费者。 供应链的关键功能是：（1）管理需求信息，以便更好地理解市场 和消费者需求。通过从消费者服务、销售支持和其他功能系统中提取 信息，企业可以预测市场需求和消费者趋势。（2）管理来自供应商的 产品的物理流动。这就是供应链上的集成物流管理（ILM），包括生产 计划、采购和库存管理。（3）管理制造过程，保证最低的生产成本。 这就是 SCM 中的灵活制造。（4）通过财政手段管理供应商和消费者的 资金流，这就是供应链的财政和会计管理。 6.2.4 SCM 系统的主要功能模块 1、订单管理 其功能管理包括：下载客户订单、录入客户订单、审核客户订单。 2、生产计划
其功能管理包括：制定生产计划、审核生产计划、批准生产计划、 下达生产计划。 3、查询和统计 其功能包括：查询和统计客户订单、查询和统计生产计划、查询 和统计完成情况。 4、采购管理 其功能包括：供应厂商、采购订单、采购合同、合同付款、查询 和统计。 5、库存管理 其功能包括：设置库房、入库管理、出库管理、仓储管理、帐目 管理、查询和统计。 6、生产物流 其功能包括：设置班组、生产用料、生产任务， 7、销售管理 其功能包括：客户订单、库存产品、发货通知、销售帐目、客户 付款、客户退货、查询和统计。 6,3供应链管理的实施 6.3.1SCM的目标 供应链管理的目标是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存 量最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最 佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。 6.3.2SCM的原则
其功能管理包括：制定生产计划、审核生产计划、批准生产计划、 下达生产计划。 3、查询和统计 其功能包括：查询和统计客户订单、查询和统计生产计划、查询 和统计完成情况。 4、采购管理 其功能包括：供应厂商、采购订单、采购合同、合同付款、查询 和统计。 5、库存管理 其功能包括：设置库房、入库管理、出库管理、仓储管理、帐目 管理、查询和统计。 6、生产物流 其功能包括：设置班组、生产用料、生产任务。 7、销售管理 其功能包括：客户订单、库存产品、发货通知、销售帐目、客户 付款、客户退货、查询和统计。 6.3 供应链管理的实施 6.3.1 SCM 的目标 供应链管理的目标是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存 量最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最 佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。 6.3.2 SCM 的原则
(1)从职能管理向过程管理的转变。这意味着取消传统的行政 部门，改行政管理为过程管理。所有企业都必须达到同步、协调运行， 才能使供应链上所有企业都受益。 (2)从利润管理向绩效管理的转变。除追求利润、投资效益、 企业声誉外，顾客满意度、灵活性、员工忠诚度都可作为衡量指标 (3)从产品管理向顾客管理的转变。产品和顾客都是供应链上 重要的环节。卖方市场中，产品是重点：买方市场中，顾客主导企业 的生产和销售活动，顾客是核心，是主要的市场驱动力，项客的需求、 意见等都是企业谋求竞争优势的重要资源。 (4)从交易管理向关系管理的转换。传统的供应链伙伴之间的 关系是交易和竞争的关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不 可避免地出现供应链伙作之间为了自身利兰而牺性他人利益的情况。 现代SC理论解决此问题的途径是在协调供应链成员之间关系的同 时增加供应链各方的利益，达到多赢的目的。 (5)从库存管理向信息管理的转变。企业的库存存在着矛盾性： 一方面，库存是提高服务水平和顾客满意度的财富，企业必须拥有： 另一方面，库存又是成本和累赘，企业必须尽可能摆脱。现代$CM用 信息代替库存，使企业持有虚拟库存而不是实物库存，只是到供应链 的最后一个环节才交付实物库存，以大大降低企业持有库存的风险。 因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为SM理论的一个重要 观点。 6.3.3供应链合作伙伴选择方法
（1）从职能管理向过程管理的转变。这意味着取消传统的行政 部门，改行政管理为过程管理。所有企业都必须达到同步、协调运行， 才能使供应链上所有企业都受益。 （2）从利润管理向绩效管理的转变。除追求利润、投资效益、 企业声誉外，顾客满意度、灵活性、员工忠诚度都可作为衡量指标。 （3）从产品管理向顾客管理的转变。产品和顾客都是供应链上 重要的环节。卖方市场中，产品是重点；买方市场中，顾客主导企业 的生产和销售活动，顾客是核心，是主要的市场驱动力，顾客的需求、 意见等都是企业谋求竞争优势的重要资源。 （4）从交易管理向关系管理的转换。传统的供应链伙伴之间的 关系是交易和竞争的关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不 可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。 现代 SCM 理论解决此问题的途径是在协调供应链成员之间关系的同 时增加供应链各方的利益，达到多赢的目的。 （5）从库存管理向信息管理的转变。企业的库存存在着矛盾性： 一方面，库存是提高服务水平和顾客满意度的财富，企业必须拥有； 另一方面，库存又是成本和累赘，企业必须尽可能摆脱。现代 SCM 用 信息代替库存，使企业持有虚拟库存而不是实物库存，只是到供应链 的最后一个环节才交付实物库存，以大大降低企业持有库存的风险。 因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为 SCM 理论的一个重要 观点。 6.3.3 供应链合作伙伴选择方法
1、合作伙伴的综合评价选择过程 可以归纳为几个步骤，每一个步骤对企业来说都是动态的，并且 每一个步骤对于企业来说都是一次业务流程重构的过程。 (1)分析市场竞争环境 (2)确立合作伙伴选择目标。 (3)制定合作伙作评价指标体系。 (4)合作伙伴参与。 (5)评价合作伙伴。 (6)实施供应链合作关系。 2、供应链合作伙伴的选择方法 目前国内外供应链合作伙伴的选择方法有： (1)直观判断法。是根据征询和调查所得的资料并集合决策者 的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。该方法主要 是倾听和采纳有经验的采购人员或销售人员意见作出判断，常用于选 择企业非主要原材料的销售渠道合作伙伴。 (2)招标法。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，企业可采 用招标法来选择适当的合作伙伴。首先由企业提出招标条件，各招标 合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴 签订合同或协议。企业可以公开招标，也可以指定竞标。公开招标对 投标者的资格不予限制：指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合 作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能够获得供应 条件有利的、便宜而适用的物资
1、合作伙伴的综合评价选择过程 可以归纳为几个步骤，每一个步骤对企业来说都是动态的，并且 每一个步骤对于企业来说都是一次业务流程重构的过程。 （1）分析市场竞争环境。 （2）确立合作伙伴选择目标。 （3）制定合作伙伴评价指标体系。 （4）合作伙伴参与。 （5）评价合作伙伴。 （6）实施供应链合作关系。 2、供应链合作伙伴的选择方法 目前国内外供应链合作伙伴的选择方法有： （1）直观判断法。是根据征询和调查所得的资料并集合决策者 的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。 该方法主要 是倾听和采纳有经验的采购人员或销售人员意见作出判断，常用于选 择企业非主要原材料的销售渠道合作伙伴。 （2）招标法。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，企业可采 用招标法来选择适当的合作伙伴。首先由企业提出招标条件，各招标 合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴 签订合同或协议。企业可以公开招标，也可以指定竞标。公开招标对 投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合 作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能够获得供应 条件有利的、便宜而适用的物资
(3)协商选择法。当供货方较多，难以抉择时，企业也可采用 协商选择法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同 其分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法 由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面 较有保证。但由于选择范围有限，企业不一定能得到价格最合理、供 应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度 小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择法比招标法更为合适。 (4)采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的合作伙 伴，企业则需要通过计算采购成本来进行比较分析，选择采购成本较 低的合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项 支出的总和。 (5)ABC成本法。基于活动的成本分析法是通过计算合作伙伴 的总成本来选择合作伙伴的方法。该方法的总成本模型可用于分析企 业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。企业将选择成本最小 者作为合作伙伴。 (6)神经网络算法。人工神经网铭(ANW)可以模拟人脑的某些 智能行为，如知觉、灵敏和形象思维等，具有自学习、自适应和非线 性动态处理等特征。将ANWN应用于供应链管理合作伙伴的综合评价选 择，是为了建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合 评价选择模型
（3）协商选择法。当供货方较多，难以抉择时，企业也可采用 协商选择法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同 其分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法 由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面 较有保证。但由于选择范围有限，企业不一定能得到价格最合理、供 应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度 小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择法比招标法更为合适。 （4）采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的合作伙 伴，企业则需要通过计算采购成本来进行比较分析，选择采购成本较 低的合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项 支出的总和。 （5）ABC 成本法。基于活动的成本分析法是通过计算合作伙伴 的总成本来选择合作伙伴的方法。该方法的总成本模型可用于分析企 业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。企业将选择成本最小 者作为合作伙伴。 （6）神经网络算法。人工神经网络（ANN）可以模拟人脑的某些 智能行为，如知觉、灵敏和形象思维等，具有自学习、自适应和非线 性动态处理等特征。将 ANN 应用于供应链管理合作伙伴的综合评价选 择，是为了建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合 评价选择模型