第十四讲 第四篇企业信息系统规划与实施 一一第十章企业信息化决策 10.1企业T项目决策 10.1.1企业IT项目决策概述 1、项目与项日决策的概念 项目：是为实现日标而开展的任务的集合，是一系列活动有机组 合而形成的一个完整过程。项目是一次性任务：人类有组织的活动都 有其目的性。 项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、 专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以 实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 决策：是为了实现一个特定的目标，运用科学的理论和方法，系 统地分析主观与客观条件，在掌握大量相关信息的基础上，提出若干 预选方案，并从中选出作为企业行动纲领的最佳方案的一系列活动。 项目决策涉及多方面的工作，包括：(1)调查研究，收集资料： (2)确定项目目标；(3)确定项目产出物：(4)拟定项目备选方案： (5)分析和评估各备选方案的可行性：(6)选择最佳方案，作出项 目决策。 2、IT项目的特点和IT项目决策的概念
第十四讲 第四篇 企业信息系统规划与实施 ——第十章 企业信息化决策 10.1 企业 IT 项目决策 10.1.1 企业 IT 项目决策概述 1、项目与项目决策的概念 项目：是为实现目标而开展的任务的集合，是一系列活动有机组 合而形成的一个完整过程。项目是一次性任务；人类有组织的活动都 有其目的性。 项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、 专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以 实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 决策：是为了实现一个特定的目标，运用科学的理论和方法，系 统地分析主观与客观条件，在掌握大量相关信息的基础上，提出若干 预选方案，并从中选出作为企业行动纲领的最佳方案的一系列活动。 项目决策涉及多方面的工作，包括：（1）调查研究，收集资料； （2）确定项目目标；（3）确定项目产出物；（4）拟定项目备选方案； （5）分析和评估各备选方案的可行性；（6）选择最佳方案，作出项 目决策。 2、IT 项目的特点和 IT 项目决策的概念
IT项目是指，应用T按限定时间、限定费用和限定质量标准完 成的一次性任务或管理对象。 典型的企业IT应用项目可分为三类：(1)IT系统平台构建项目， 主要指系统硬件配置、系统网络和系统集成等。(2)应用软件开发项 目，主要指信息系统开发与实施、门户网站、应用数据库以及决策支 持系统项目等。(3)IT咨询项目，主要指信息系统咨询规划项目、 信息化人才培训项目等。 IT项目的特点有：(1)收益的无形性。(2)复杂性。(3)高不 确定性。(4)柔性。(5)学习型投资。 IT项目决策是指按照一定的程序、方法和标准，对拟建的IT项 目的各种因素进行调查、研究、分析、判断并作出选择的过程。其具 体内容包括：IT项目选型决策、IT项目投标决策和IT项目外包决策 等。 10.1.2企业IT项目可行性研究 T项目的可行性研究是指从项目必须具备的条件出发，从经济 技术和运行等几个方面考察所建设的IT项目在给定的约束条件下是 否是必要的和可能的。 可行性研究的主要任务是了解客户的要求及现实的环境，从技 术、经济和运行等方面研究并论证IT项目的可行性，编写可行性研 究报告，制定初步项目开发计划。 可行性研究的目的是说明该IT项目的实现在技术上、经济上和 运行条件上的可行性：评述为合理地达到开发目标可能选择的各种方
IT 项目是指，应用 IT 按限定时间、限定费用和限定质量标准完 成的一次性任务或管理对象。 典型的企业 IT 应用项目可分为三类：（1）IT 系统平台构建项目， 主要指系统硬件配置、系统网络和系统集成等。（2）应用软件开发项 目，主要指信息系统开发与实施、门户网站、应用数据库以及决策支 持系统项目等。（3）IT 咨询项目，主要指信息系统咨询规划项目、 信息化人才培训项目等。 IT 项目的特点有：（1）收益的无形性。（2）复杂性。（3）高不 确定性。（4）柔性。（5）学习型投资。 IT 项目决策是指按照一定的程序、方法和标准，对拟建的 IT 项 目的各种因素进行调查、研究、分析、判断并作出选择的过程。其具 体内容包括：IT 项目选型决策、IT 项目投标决策和 IT 项目外包决策 等。 10.1.2 企业 IT 项目可行性研究 IT 项目的可行性研究是指从项目必须具备的条件出发，从经济、 技术和运行等几个方面考察所建设的 IT 项目在给定的约束条件下是 否是必要的和可能的。 可行性研究的主要任务是了解客户的要求及现实的环境，从技 术、经济和运行等方面研究并论证 IT 项目的可行性，编写可行性研 究报告，制定初步项目开发计划。 可行性研究的目的是说明该 IT 项目的实现在技术上、经济上和 运行条件上的可行性；评述为合理地达到开发目标可能选择的各种方
案：说明并论证所选定的方案。 对于IT项目来说，其可行性可以从三个方面来考虑：经济可行 性、技术可行性、运行可行性。 1、经济可行性 经济可行性是评价IT项目是否可行的最基本、最常用的一个标 准，是对IT项目解决方案的成本有效性的度量。 2、技术可行性 技术可行性是指IT项目实施所需要的技术，如支持系统的硬件 和软件能力，以及从事这些工作的技术人员的数量和技术水平是否具 备。 3、运行可行性 运行可行性是指一个IT项目的实施在特定的环境中能否正常运 行，从而满足组织的各种业务信息需求。 10.2企业IT项目风险评估与管理 10.2.1企业IT项目风险概述 1、风险的定义 风险：是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的 经济或财务损失、自然破坏或损伤的可能性。 IT风险是指企业在IT项目实施过程中因资金不足、技术存在缺 陷、市场需求发生变化、发生意外事件等内外部因素而导致IT项目 延期完工甚至终止的可能性和不能实现预期目标的可能性。 2、风险管理
案；说明并论证所选定的方案。 对于 IT 项目来说，其可行性可以从三个方面来考虑：经济可行 性、技术可行性、运行可行性。 1、经济可行性 经济可行性是评价 IT 项目是否可行的最基本、最常用的一个标 准，是对 IT 项目解决方案的成本有效性的度量。 2、技术可行性 技术可行性是指 IT 项目实施所需要的技术，如支持系统的硬件 和软件能力，以及从事这些工作的技术人员的数量和技术水平是否具 备。 3、运行可行性 运行可行性是指一个 IT 项目的实施在特定的环境中能否正常运 行，从而满足组织的各种业务信息需求。 10.2 企业 IT 项目风险评估与管理 10.2.1 企业 IT 项目风险概述 1、风险的定义 风险：是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的 经济或财务损失、自然破坏或损伤的可能性。 IT 风险是指企业在 IT 项目实施过程中因资金不足、技术存在缺 陷、市场需求发生变化、发生意外事件等内外部因素而导致 IT 项目 延期完工甚至终止的可能性和不能实现预期目标的可能性。 2、风险管理
风险管理：是指在项目的执行过程中，持续不断地进行风险识别、 分析、规划、监控的过程，是为将风险控制在最低限度而进行的各项 管理工作的总和。步骤（内容）包括：风险识别、风险分析、风险规 划、风险监控。 10.2.2企业IT项目风险识别 1、IT项目风险识别的内容 IT项目风险识别就是要找出风险之所在以及引起风险的主要因 素，然后在这个基础上对风险的后果作出定性或定量的估计。 IT项目风险识别的内容包括确定风险来源与风险产生的条件、 描述风险特征、确定哪些风险事件有可能影响项目。 IT项目的风险识别方法： (1)专家调查法。专家调查法是以专家为索取信息的重要对象， 找出各种潜在风险并对其后果作出分析和估计的方法 (2)面谈或访谈法。面谈或访谈法是通过与那些具有类似项目 经历的各种人员进行面谈确定项目风险的方法。 (3)鱼骨图法。鱼骨图是一种诊断工具，能帮助使用者掌握事 件因果间的关系，清楚地指出造成问趣的原因和子原因，帮助人们将 问题追溯到最根本的原因上。 (4)风险分解结构法。风险分解结构(BS)是基于风险源的项 目风险集合，其作用是用于组织或定义项目所面临的全面风险。 (5)核对表法。核对表法是将人们经历过的风险事件及其来源 罗列出来，制成一张核对表，使项目管理人员通过这张核对表就可以
风险管理：是指在项目的执行过程中，持续不断地进行风险识别、 分析、规划、监控的过程，是为将风险控制在最低限度而进行的各项 管理工作的总和。步骤（内容）包括：风险识别、风险分析、风险规 划、风险监控。 10.2.2 企业 IT 项目风险识别 1、IT 项目风险识别的内容 IT 项目风险识别就是要找出风险之所在以及引起风险的主要因 素，然后在这个基础上对风险的后果作出定性或定量的估计。 IT 项目风险识别的内容包括确定风险来源与风险产生的条件、 描述风险特征、确定哪些风险事件有可能影响项目。 IT 项目的风险识别方法： （1）专家调查法。专家调查法是以专家为索取信息的重要对象， 找出各种潜在风险并对其后果作出分析和估计的方法。 （2）面谈或访谈法。面谈或访谈法是通过与那些具有类似项目 经历的各种人员进行面谈确定项目风险的方法。 （3）鱼骨图法。鱼骨图是一种诊断工具，能帮助使用者掌握事 件因果间的关系，清楚地指出造成问题的原因和子原因，帮助人们将 问题追溯到最根本的原因上。 （4）风险分解结构法。风险分解结构（RBS）是基于风险源的项 目风险集合，其作用是用于组织或定义项目所面临的全面风险。 （5）核对表法。核对表法是将人们经历过的风险事件及其来源 罗列出来，制成一张核对表，使项目管理人员通过这张核对表就可以
联想到本项目会有哪些潜在风险的方法。 2、IT项目风险的来源 IT风险的类型按原因可分为： (1)商业风险(2)管理风险(3)技术风险 IT项目风险来源可以从项目过程中发现，也可以从项目内容中 发现。以下是IT项目中常见的十类风险： (1)需求风险。 (2)计划编制风险. (3)组织和管理风险。 (4)人员风险。 (5)开发环境风险。 (6)客户风险。 (7)承包商风险， (8)产品风险。 (9)设计和实现风险。 (10)过程风险。 10.2.3企业IT项目风险评估与对策 风险评估的主要任务就是要评估已识别的风险对项目潜在的影 响程度。风险评估可以采用定性描述和定量分析相结合的方法进行。 IT项目风险对策涉及的内容包括： 1、制定T项目风险应对计划， 风险应对的基本措施有：规避、接受或减轻。风险规避是指根除
联想到本项目会有哪些潜在风险的方法。 2、IT 项目风险的来源 IT 风险的类型按原因可分为： （1）商业风险（2）管理风险（3）技术风险 IT 项目风险来源可以从项目过程中发现，也可以从项目内容中 发现。以下是 IT 项目中常见的十类风险： （1）需求风险。 （2）计划编制风险。 （3）组织和管理风险。 （4）人员风险。 （5）开发环境风险。 （6）客户风险。 （7）承包商风险。 （8）产品风险。 （9）设计和实现风险。 （10）过程风险。 10.2.3 企业 IT 项目风险评估与对策 风险评估的主要任务就是要评估已识别的风险对项目潜在的影 响程度。风险评估可以采用定性描述和定量分析相结合的方法进行。 IT 项目风险对策涉及的内容包括： 1、制定 IT 项目风险应对计划。 风险应对的基本措施有：规避、接受或减轻。风险规避是指根除
某一具体的威助或风险，如开发团队使用熟悉的硬件或软件可避免由 于使用新的开发工具或环境带来的风险。风险接受是指如果风险发 生，就接受其带来的后果。风险减轻是指通过减少风险事件发生的概 率来减轻风险事件的影响。 2、制定风险管理计划、应急计划和应急储备。应急储备是项目 发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备金， 它可用来转移成本风险、进度风险。 3、T项目风险的化解和监控。风险监控最有效的工具是十大风 险事项列表。它是一种在整个项目生命周期内保持风险意识的工具 该列表含有每个风险目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在 列表上的次数以及上次审查以来化解风险的步骤。 10.3企业IT选型决策 10.3.1企业IT选型的概念和原则 IT选型是指用户在决定实施IT项目后，基于企业IT战略和IT 规划，结合T项目的投资预算，对市场上相关IT产品和供应商进行 调查、比较、分析和评估，最后选择其中最适合企业自身需求和特点 的IT产品和服务的过程。 IT选型包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维 护与升级、系统应用管理等众多环节。 IT选型是一项极其复杂的工作，表现为：技术本身的复杂性、 软件厂商的复杂性、集成的复杂性。 IT选型必须遵守的原则：(1)IT选型的前提是必须具有明确的
某一具体的威胁或风险，如开发团队使用熟悉的硬件或软件可避免由 于使用新的开发工具或环境带来的风险。风险接受是指如果风险发 生，就接受其带来的后果。风险减轻是指通过减少风险事件发生的概 率来减轻风险事件的影响。 2、制定风险管理计划、应急计划和应急储备。应急储备是项目 发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备金， 它可用来转移成本风险、进度风险。 3、IT 项目风险的化解和监控。风险监控最有效的工具是十大风 险事项列表。它是一种在整个项目生命周期内保持风险意识的工具。 该列表含有每个风险目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在 列表上的次数以及上次审查以来化解风险的步骤。 10.3 企业 IT 选型决策 10.3.1 企业 IT 选型的概念和原则 IT 选型是指用户在决定实施 IT 项目后，基于企业 IT 战略和 IT 规划，结合 IT 项目的投资预算，对市场上相关 IT 产品和供应商进行 调查、比较、分析和评估，最后选择其中最适合企业自身需求和特点 的 IT 产品和服务的过程。 IT 选型包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维 护与升级、系统应用管理等众多环节。 IT 选型是一项极其复杂的工作，表现为：技术本身的复杂性、 软件厂商的复杂性、集成的复杂性。 IT 选型必须遵守的原则：（1）IT 选型的前提是必须具有明确的
信息化战略和完整的IT规划：(2)IT选型需要考虑IT项目预算， 不同的预算约束会对IT选型的范围和方向造成重要影响：(3)IT选 型的主要工作是对市场上主要相关产品及其供应商进行调查分析和 比较，在综合各种关键指标的基础上进行决策：(4)IT选型的核心 要素，包括经济性、技术先进性、稳定性、可扩展性、安全性、针对 性等必须适合用户的需求和特点。 10.3.2企业IT选型的步骤 IT选型包括步骤：(1)IT选型前的准条工作。(2)供应商及其相 关产品调研。(3)对供应商及其相关产品进行权衡评估。(4)定向考 察，商业性洽谈和签约。 10.3.3企业IT项目建设模式的选择 IT项目建设模式有四种： 1、自主开发方式 自主开发方式是指由企业内部的信息技术人员开发系统。该方式 适用于具有较强的系统分析与设计队伍的企业。优点：开发费用低： 开发的系统能够适应本企业的实际需求，用户满意度高：系统维护工 作方便。缺点：由于专业化程度不够，开发的系统不够优化；开 发周期长：人员调动会影响系统的维护工作。 2、委托开发方式 委托开发方式是指聘请专业的开发公司为企业建设信息化项目， 但是在开发过程中，需要企业的业务骨干参与系统的调研、分析、论 证工作，该方式适用于无系统开发人员或开发队伍力量博弱、资金较
信息化战略和完整的 IT 规划；（2）IT 选型需要考虑 IT 项目预算， 不同的预算约束会对 IT 选型的范围和方向造成重要影响；（3）IT 选 型的主要工作是对市场上主要相关产品及其供应商进行调查分析和 比较，在综合各种关键指标的基础上进行决策；（4）IT 选型的核心 要素，包括经济性、技术先进性、稳定性、可扩展性、安全性、针对 性等必须适合用户的需求和特点。 10.3.2 企业 IT 选型的步骤 IT 选型包括步骤：（1）IT 选型前的准备工作。（2）供应商及其相 关产品调研。（3）对供应商及其相关产品进行权衡评估。（4）定向考 察，商业性洽谈和签约。 10.3.3 企业 IT 项目建设模式的选择 IT 项目建设模式有四种： 1、自主开发方式 自主开发方式是指由企业内部的信息技术人员开发系统。该方式 适用于具有较强的系统分析与设计队伍的企业。优点：开发费用低； 开发的系统能够适应本企业的实际需求，用户满意度高；系统维护工 作方便。缺点：由于专业化程度不够，开发的系统不够优化；开 发周期长；人员调动会影响系统的维护工作。 2、委托开发方式 委托开发方式是指聘请专业的开发公司为企业建设信息化项目， 但是在开发过程中，需要企业的业务骨干参与系统的调研、分析、论 证工作。该方式适用于无系统开发人员或开发队伍力量薄弱、资金较
为充足的企业。优点：省时省力：开发的系统技术水平较高。缺点： 费用高：维护困难，系统维护需要开发单位的长期支持。 3、联合开发方式 联合开发方式是指聘请专业开发公司的技术人员开发系统，但在 开发过程中本企业的信息技术人员也参与其中。该方式适用于有一定 的系统分析、设计及软件开发人员，但开发力量较弱，希望通过合作 开发提高自己开发队伍的水平，便于系统维护工作的企业。优点：节 约了资金：有利于培养、增强本企业技术力量：便于日后的系统维护 工作。缺点：易出现沟通问愿，需要开发双方有一个很好的沟通机制。 4、购置软件包 专业信息系统公司针对某些业务开发出大量功能强大的信息系 统软件，企业可以根据自身的需求和实际情况进行购买。购置软件包 该方式适用于通用性较强的业务，如财务管理等，优点：省时：费用 低：系统专业化程度和技术水平较高。缺点：软件专用性（针对性） 差，不一定能完全符合本企业的实际需求，尤其是购置国外软件公司 的产品由于管理模式、业务流程等有较大的不同，会出现“水土不服” 的现象，针对这种问题，企业有可能需要进行二次开发：与其他系统 的接口需要进一步完善。 10.4企业IT外包决策 10.4.1企业IT外包概述 1、IT外包的定义 外包是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成
为充足的企业。优点：省时省力；开发的系统技术水平较高。缺点： 费用高；维护困难，系统维护需要开发单位的长期支持。 3、联合开发方式 联合开发方式是指聘请专业开发公司的技术人员开发系统，但在 开发过程中本企业的信息技术人员也参与其中。该方式适用于有一定 的系统分析、设计及软件开发人员，但开发力量较弱，希望通过合作 开发提高自己开发队伍的水平，便于系统维护工作的企业。优点：节 约了资金；有利于培养、增强本企业技术力量；便于日后的系统维护 工作。缺点：易出现沟通问题，需要开发双方有一个很好的沟通机制。 4、购置软件包 专业信息系统公司针对某些业务开发出大量功能强大的信息系 统软件，企业可以根据自身的需求和实际情况进行购买。购置软件包 该方式适用于通用性较强的业务，如财务管理等。优点：省时；费用 低；系统专业化程度和技术水平较高。缺点：软件专用性（针对性） 差，不一定能完全符合本企业的实际需求，尤其是购置国外软件公司 的产品由于管理模式、业务流程等有较大的不同，会出现“水土不服” 的现象，针对这种问题，企业有可能需要进行二次开发；与其他系统 的接口需要进一步完善。 10.4 企业 IT 外包决策 10.4.1 企业 IT 外包概述 1、IT 外包的定义 外包是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成
本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能 力的一种管理模式。最流行的外包服务形式包括：T外包、营销外 包、人力资源管理外包、应收账款外包等。 IT外包是将组织中与信息相关的活动，从企业其他业务中剥离 出来，部分或全部交给组织外的信息服务提供者来完成。 2、IT外包的内容 IT外包的内容：IT维护和管理、构建企业信息网、T知识培训、 日常技术维护、IT行业信息咨询、系统解决方案。 3、IT外包的方式 IT外包的四种方式： (1)整体性外包。整体性外包是指在外包双方同意的价格水平 下，在一个固定的时间内，在双方认可的服务水平下，企业将有关的 IT服务、运行和管理外包给IT专业服务公司。后者将提供全套的IT 运行、维护和发展的服务支持。一般整体性外包应将IT职能的80% 或更多外包给IT服务提供商，本企业只保留极少数核心人员去管理 和控制合同以及规划未来的发展方向。 (2)选择性外包。选择性外包是指几个有选择的信息技术职能 的外包，外包数量少于整个信息技术职能的80%。 (3)战略资源联盟。一个公司也可以通过与某IT服务供应商设 立合资公司的形式来运行IT外包服务，这种形式建立在风险和收益 共担的基础上，并且常常出于某种特别目的。 (4)买入式外包。买进相关的管理和技术可以使公司内部的信
本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能 力的一种管理模式。最流行的外包服务形式包括：IT 外包、营销外 包、人力资源管理外包、应收账款外包等。 IT 外包是将组织中与信息相关的活动，从企业其他业务中剥离 出来，部分或全部交给组织外的信息服务提供者来完成。 2、IT 外包的内容 IT 外包的内容：IT 维护和管理、构建企业信息网、IT 知识培训、 日常技术维护、IT 行业信息咨询、系统解决方案。 3、IT 外包的方式 IT 外包的四种方式： （1）整体性外包。整体性外包是指在外包双方同意的价格水平 下，在一个固定的时间内，在双方认可的服务水平下，企业将有关的 IT 服务、运行和管理外包给 IT 专业服务公司。后者将提供全套的 IT 运行、维护和发展的服务支持。一般整体性外包应将 IT 职能的 80% 或更多外包给 IT 服务提供商，本企业只保留极少数核心人员去管理 和控制合同以及规划未来的发展方向。 （2）选择性外包。选择性外包是指几个有选择的信息技术职能 的外包，外包数量少于整个信息技术职能的 80%。 （3）战略资源联盟。一个公司也可以通过与某 IT 服务供应商设 立合资公司的形式来运行 IT 外包服务，这种形式建立在风险和收益 共担的基础上，并且常常出于某种特别目的。 （4）买入式外包。买进相关的管理和技术可以使公司内部的信
息系统发展得更好，提升IT服务的效能。在这种情况下，公司仍保 留它的集中化的IT功能。 10.4.2企业T外包的收益与风险 1、T外包的收益 (1)使企业将力量集中到核心能力上。 (2)更好地预测未来开发成本，使企业降低IT运营成本并减少 管理者的时间消耗。 (3)提高企业信息化系统整体的质量和层次。 (4)获得前沿技术，改进企业内部的IT支持与服务。 (5)简化企业内部的管理工作。 (6)利用其他组织的智力资源，促进企业资源整合 2、IT外包的主要风险 (1)企业的战略柔性丧失。 (2)存在项目可行性不确定的风险。 (3)信总技术服务商不能很好地提供服务。 (4)削弱企业的学习能力和创新能力 (5)可能会对企业有关职能部门产生冲击。 (6)降低了企业的控制能力。 (7)委托代理关系复杂，容易引起法律纠纷。 10.4.3企业IT外包决策过程及分析 IT外包决策的内容包括：(1)是否外包。(2)外包什么和如何 外包。若外包，针对外包内容，企业应考忠是整体性外包还是选择性
息系统发展得更好，提升 IT 服务的效能。在这种情况下，公司仍保 留它的集中化的 IT 功能。 10.4.2 企业 IT 外包的收益与风险 1、IT 外包的收益 （1）使企业将力量集中到核心能力上。 （2）更好地预测未来开发成本，使企业降低 IT 运营成本并减少 管理者的时间消耗。 （3）提高企业信息化系统整体的质量和层次。 （4）获得前沿技术，改进企业内部的 IT 支持与服务。 （5）简化企业内部的管理工作。 （6）利用其他组织的智力资源，促进企业资源整合。 2、IT 外包的主要风险 （1）企业的战略柔性丧失。 （2）存在项目可行性不确定的风险。 （3）信息技术服务商不能很好地提供服务。 （4）削弱企业的学习能力和创新能力。 （5）可能会对企业有关职能部门产生冲击。 （6）降低了企业的控制能力。 （7）委托代理关系复杂，容易引起法律纠纷。 10.4.3 企业 IT 外包决策过程及分析 IT 外包决策的内容包括：（1）是否外包。（2）外包什么和如何 外包。若外包，针对外包内容，企业应考虑是整体性外包还是选择性